Torchinsky - the Opportunity Maker.

Barclays, American Express и NAB за четыре дня объявили о сокращениях, в сумме до 11 тысяч мест, и два банка из трёх назвали среди причин искусственный интеллект. Казалось бы, теперь банки должны требовать ИИ от каждого нового руководителя. Мы проверили вакансии руководителей, которые банки по всему миру открыли с июля. В технологиях ИИ назван в требованиях больше чем в каждой четвёртой вакансии, а у финансовых руководителей только в двух из 419. В вакансиях юристов, а их 80, его нет ни в одной. Похоже, ИИ в банках пока остаётся делом ИТ и риск-менеджмента. Надолго ли это и что делать финансистам и юристам уже сейчас, я разбираю в первом номере TOPHEADS Saturday Insights. Он вышел сегодня, и теперь каждую субботу я буду рассказывать, что за неделю изменилось на рынке руководителей и что из этого следует для вас. Двадцать пять лет я сужу об этом рынке по разговорам с кандидатами и клиентами. Теперь к ним добавились цифры: TOPHEADS следит за вакансиями уровня директора и выше, и с июля их набралось почти 170 тысяч. Каждый номер я собираю из того и другого. Ещё в первом номере: → сколько платят руководителям в США, когда вилку указывает сам работодатель; → как от Дубая до Алматы действует запрет работать у конкурента; → как долго вакансия руководителя остаётся открытой; → шесть изменений в законах о работе и налогах к 1 января; → квиз «Почему вас не повысили?», который читатели номера проходят на день раньше остальных. Это первый номер, и наверняка не всё в нём получилось. Напишите в комментариях, чего не хватило и где я, по-вашему, не прав. Я читаю всё. Заходите и читайте! https://topheads.ai/saturday/1 #torchinsky #TopHeads #SaturdayInsights #executivesearch #leadership #careers

«Мы ожидали большего». Так компании нередко прощаются с руководителем, которому с самого начала не дали ни бюджета, ни права на решения, но спросили по полной. А ведь на интервью всё звучало иначе: большая роль, серьёзная ответственность, трансформация, рост, построение команды, новые рынки. Всё масштабно и убедительно. Такие сюрпризы не всегда можно вычислить заранее. Но ещё на интервью можно понять главное: получите ли вы вместе с должностью реальные полномочия или только титул. И разглядеть это реально ещё до выхода, если копнуть глубже списка задач. Я бы смотрел на несколько вещей. ▪️Кто на самом деле принимает решения. Не кто стоит выше вас в оргструктуре, а кто может сказать окончательное «да» или «нет» по бюджету, найму, стратегии, продукту, инвестициям. Иногда это ваш будущий руководитель. Иногда акционер. Иногда человек, которого вообще нет в красивой презентации структуры. ▪️Насколько компания сама понимает границы новой роли. Очень показательно задавать похожие вопросы разным людям. Если CEO говорит про полную самостоятельность, а будущие коллеги описывают каждое серьёзное решение как коллективное согласование, я бы это запомнил. Не обязательно кто-то вас обманывает. Возможно, внутри просто нет общего понимания, зачем вообще нанимают этого человека. ▪️Какие ресурсы у вас будут для достижения результата. Команда уже есть или её ещё предстоит собрать? Бюджет утверждён или «обсудим после выхода»? Есть ли доступ к данным, ключевым людям, клиентам, совету директоров? Если задача большая, а ресурсы пока существуют только в будущем времени, риск тоже ваш. ▪️И ещё один вопрос, который мне кажется недооценённым: что должно произойти через три или шесть месяцев, чтобы компания сказала, что вы хорошо справляетесь?

Если в ответ звучат общие слова про «усилить», «выстроить», «ускорить» и «дать новый импульс», я бы попросил перевести их в конкретику: по каким цифрам, проектам или изменениям через полгода поймут, что я справляюсь. Потому что именно из таких красивых формулировок потом и вырастает взаимное разочарование.

Абсолютной автономии на executive-уровне, конечно, почти нигде нет. Акционеры, совет директоров, бюджет, интересы других функций, внутренняя политика. Это нормально. Но разница между ограничениями и отсутствием реальных полномочий огромная. Ограничения известны заранее, и внутри них можно планировать. Проблема начинается там, где ключевые решения в любой момент могут принять за вас, а ваши собственные отменить. Поэтому перед выходом стоит понять главное: какие решения компания действительно готова вам отдать и что уже существует, чтобы вы могли за результат отвечать. Чаще всего это видно ещё до оффера. А иногда, к сожалению, только после первого рабочего дня.

Недавно получил резюме на одну из senior-позиций. На бумаге всё выглядело почти идеально: очень точное совпадение по тайтлам, карьерная линия ровная, ничего лишнего. Но при этом само резюме было почти пустым: компании, должности, годы работы, почти без описания того, чем человек занимался и каких результатов добивался. Такое сочетание уже само по себе вызывает больше вопросов, потому что профессиональную историю сложно понять даже из самого CV. Тогда я решил проверить биографию чуть глубже. И вот тут возникла странность: в открытых источниках почти не нашлось следов той профессиональной карьеры, которая была описана в резюме. Зато нашлась информация об этом человеке совсем в другой области. Это само по себе ничего не доказывает. Не все обязаны быть публичными, не у всех есть активный LinkedIn, не каждая карьера хорошо индексируется поиском. Но когда заявленный senior-путь практически никак не подтверждается извне, а в самом CV при этом нет деталей, которые помогают понять масштаб задач, зоны ответственности и реальные результаты, уровень доверия снижается. На senior-уровне CV давно не является единственным подтверждением карьеры. Важна информация о вас из открытых источников. Это не значит, что каждый руководитель обязан вести блог, регулярно выступать на конференциях и превращать себя в публичный бренд. Хотя профессиональная узнаваемость, конечно, сильно упрощает жизнь. Когда о человеке можно найти содержательный LinkedIn, публикации, выступления или просто понятный профессиональный след, его карьерная история выглядит значительно объёмнее одного CV. Но даже если вы уделяете внимание публичному присутствию, про само CV забывать не стоит. Не каждый рекрутер будет вас гуглить. Есть ли в вашем резюме достаточно контекста, чтобы карьеру можно было оценить не только по тайтлам?

Отсутствие публичности само по себе ничего не доказывает. Но когда и внешний след почти отсутствует, и само резюме не даёт ничего, кроме должностей и названий компаний, вопросов становится заметно больше.

И чем выше позиция, тем меньше желания у нанимающей стороны эти вопросы игнорировать.

Когда вы приходите на место после слабого руководителя, позиция кажется выигрышной: планка низкая, проблемы уже видны, а любые улучшения легко записать себе в плюс. После сильного предшественника ситуация обратная. Планка уже высокая, команда привыкла к определённому стилю, а пространство для изменений меньше. Вам ещё только предстоит доказать, что вы не просто сохраните чужой результат, но сможете сделать роль своей. В карусели разобрал, почему наследство после провала и после успеха создаёт совершенно разные условия для нового руководителя, где больше свободы для действий и какой вариант может оказаться рискованнее для карьеры в долгосрочной перспективе. А вам доводилось приходить после сильного руководителя или после неудачного? Всё оказалось так, как вы ожидали? Делитесь своими историями в комментариях.

Почему вам не звонят хедхантеры? Хедхантер звонит в двух случаях. Либо он нашёл вас в поиске и сразу понял, кто вы. Либо знает вас лично и вспомнил о вас, когда появилась подходящая роль. Большинство поисков начинается в LinkedIn: ресёрчер вводит должность, отрасль и город. Если вашего профиля нет в выдаче или за полминуты по нему не понять, какой командой и каким бюджетом вы руководите, он открывает следующий. Личные знакомства с консультантами складываются между поисками, когда вам ничего не нужно. Когда работа нужна срочно, заводить их уже поздно. Я сделал квиз: 19 вопросов, около 7 минут. Он показывает, почему не звонят именно вам и с чего начать. Ссылка на квиз - https://topheads.ai/ru/headhunter-quiz #topheads #headhunters #careers

Тесто для пельменей и тесто для круассанов замешивают из одной муки, но ни одному повару не придёт в голову ругать пельмень за то, что он не хрустит. С людьми мы делаем это постоянно, и, по моим наблюдениям, особенно часто в технических компаниях, где все, от собственников до тимлидов, инженеры, а нанимать рано или поздно приходится людей совсем другой профессии: юриста, финансового директора, маркетолога. Поиск тянется месяцами, а кандидатов после встреч бракуют одними и теми же словами: немотивированный, слишком дерзкий, какой-то неправильный. Чаще всего кандидаты тут ни при чём: инженеры добросовестно меряют всех той линейкой, которой привыкли мерить друг друга, а люди других профессий просто замешаны иначе. Как их замешивают, изучают давно, и кое-что из этих исследований стоит знать каждому, кто нанимает людей не своей профессии. Ярче всего это видно на юристах, но с финансистами, маркетологами и продавцами история похожая... https://telegra.ph/Iz-raznogo-testa-10-23

После отказа почти каждый кандидат просит обратную связь. Желание понятное: вы вложились в процесс, прошли несколько этапов и хотите понять, что было не так, чтобы в следующий раз лучше показать себя. Вопрос справедливый. Беда в том, что внятный ответ на него вы получите редко, а если получите, он нечасто вам поможет. Недавно я писал про "он мне не понравился"-феномен. Речь была о том, что финальное решение часто упирается в смутное ощущение человека, который нанимает, и это ощущение далеко не всегда переводится в слова. Отсюда и проблема с фидбэками. Когда настоящая причина отказа это ощущение, передать вам, по сути, нечего, кроме обтекаемой формулировки. Кроме того, посмотрите, кто вообще даёт вам обратную связь, и картина проясняется. Внешний рекрутер ведёт сделку между вами и клиентом. Часто у него и нет настоящей причины: клиент сказал «идём дальше с другим», без расшифровки. Даже когда причина есть, делиться ею рекрутеру незачем и рискованно, ему работать с этим клиентом дальше. Внутренний HR связан политикой компании. Любая конкретика может аукнуться, поэтому в ход идут безопасные формулировки про «выбрали кандидата ближе к задачам». Чаще всего за этим стоит обычная осторожность. Нанимающий знает больше всех, но именно его причина чаще всего и не для ваших ушей. Либо это то самое ощущение, которое неудобно произносить вслух, либо что-то приземлённое или предвзятое, что он не станет проговаривать ни вам, ни своему HR. Оговорюсь: есть рекрутеры, которые дают настоящую, вдумчивую обратную связь, и это дорогого стоит. Я таких знаю и уважаю. Но как правило это не входит в их работу. Разбирать, что вы сделали на интервью и как это поправить, это работа карьерного консультанта. У человека, который в этот момент закрывает позицию, задача другая.

И вот более важная мысль, из-за которой за фидбэком не всегда стоит гнаться. Даже честный отзыв часто ничего вам не даёт. Он не отменит отказ, редко превращается в вывод, который вы реально унесёте на следующее интервью, а задеть может легко. Получается, вы тратите силы и нервы, чтобы услышать то, что либо не изменит ничего, либо просто испортит вам вечер.

Это не значит, что спрашивать не надо. Хочется, спрашивайте, иногда действительно попадается полезное слово. Просто не ждите от этого многого и не стройте на одном чужом отзыве инструкцию для следующих интервью. Куда больше даёт спокойный собственный разбор полетов сразу после собеседования, пока всё свежо. При должном уровне рефлексии можно многое понять самому. А услышать какой-то конструктив от человека, который в эту минуту закрывает вакансию или бережёт свою компанию, редкая роскошь.

Некоторые кандидаты относятся с недоверием, если рекрутер не называет компанию уже в первом письме. Confidential search воспринимается почти как red flag: если всё нормально, почему нельзя сразу сказать, кто нанимает? На senior-уровне это довольно обычная история. Компания может искать замену действующему руководителю, готовить организационные изменения, о которых команда ещё не знает, или создавать новую роль, о которой пока не объявили. Проблема начинается не там, где вам не назвали компанию в первом сообщении. Вопрос в другом: сколько информации вам дают вместо этого и как быстро процесс становится прозрачнее по мере продвижения. В карусели собрал, что в confidential search нормально, какие вопросы стоит задавать и в какой момент у кандидата уже должно появиться достаточно контекста, чтобы принимать решение.

Двенадцать человек, половина выручки компании и переговоры с крупнейшими клиентами: так выглядела работа кандидата, которого я чуть не пролистал. В профиле у него стояло «Руководитель направления по работе с ключевыми партнёрами», и если бы его не порекомендовал человек, которому я доверяю, до звонка дело бы не дошло. По масштабу это был готовый коммерческий директор, просто в его компании такой должности не было, и название придумали под штатное расписание. Тайтл мы привыкли считать наградой: чем громче звучит, тем лучше. В поиске работы он нередко играет против вас. Рекрутер открывает ваш профиль и первым делом читает тайтл: по нему прикидывает, какого вы масштаба и на какую позицию вас уместно позвать. Когда на столе двести профилей, решение складывается раньше, чем он вникнет в то, что вы реально делали, а название и содержание расходятся чаще, чем кажется. Бывает, что тайтл раздут. В небольшой компании человек получает Head, Chief или VP (встречаются фирмы на 15 сотрудников, где «чифов» пятеро), хотя у него двое подчинённых и половина функций держится лично на нём. Внутри компании это заслуженно. Но на внешнем рынке за такими словами ждут большой команды, бюджета и выстроенных процессов, и когда реальный объём оказывается скромнее вывески, зазор приходится объяснять на каждом интервью. Не реже бывает наоборот, как с моим кандидатом: тайтл слишком узкий или придуман внутри под конкретную задачу и понятен ровно тем, кто с вами работал. Человек тянет работу уровня директора, а по названию его не находят: рекрутер ищет по знакомым словам, системы отбора резюме, а теперь ещё и AI-фильтры отсеивают по ключевым, и сильный кандидат просто выпадает из выборки.

Дальше тайтл начинает решать за самого человека. С раздутым любая нормальная вакансия выглядит понижением, хотя по работе и деньгам там может быть ровно то, что нужно. С заниженным человек не идёт туда, где справился бы, потому что «туда берут кого-то посолиднее». Так строчка из резюме постепенно определяет, что вам теперь можно, а что уже неприлично.

Если тайтл уже есть и рынку он ничего не говорит, придумывать новый не стоит: на проверке рекомендаций это всплывёт, и объясняться будет сложно. Оставьте настоящее название и коротко поясните его рядом: «Руководитель направления по работе с ключевыми партнёрами: функции коммерческого директора, продажи крупным клиентам, команда 12 человек». Одной строки хватает, чтобы рекрутер увидел масштаб, а поиск находил вас по нужным словам. Повлиять на будущий тайтл проще всего на этапе оффера. Если вы шли на роль CFO, а в документах вас вдруг называют иначе, спросите об этом сразу. Название останется с вами и станет первой строкой в следующем поиске, так что его стоит обсуждать так же, как деньги и зону ответственности. Получится не везде. Но вопрос задать стоит, и решается он нередко. А выбирая, куда идти дальше, сверяйтесь с тем, что вы реально делали: вакансий, которые вам по силам, обычно больше, чем подсказывает тайтл.

Обычно это выглядит так. Я иду к нужному человеку через цепочку сложных комбинаций и только потом, уже постфактум, вспоминаю, что был человек, который мог меня познакомить, рассказать что-то важное или предупредить буквально одним касанием. Мы давно не общались, я про него забыл, а его номер затерялся где-то в WhatsApp. В последнее время такие сюрпризы случаются у меня постоянно. Мне, по крайней мере, удаётся вспомнить постфактум. Сколько раз я не вспомнил совсем, неизвестно: никто не звонит сообщить, что вы вовремя не позвонили. Объяснение простое. Каждый день у меня появляется минимум три-четыре новых знакомых, и все они топ-менеджеры. За год это больше тысячи человек. Для моей работы такой круг стоит очень дорого, и я, каюсь, использую его далеко не до конца: не успеваю. Не всем нужен такой объём, мой объясняется профессией. Для карьеры важнее, кто эти люди, чем сколько их. Но и несколько десятков человек, от которых реально зависит ваша следующая роль, живут каждый в своём ритме, и у каждого с вами своя история разговоров и свои обещания. Держать всё это в голове удаётся недолго... https://telegra.ph/Kogo-vy-zabyli-10-16

Этот опрос я задумывал как проверку одной догадки, и результат её скорее подтвердил. Вопрос был простой: последний executive-оффер, от которого вы отказались, что в итоге стало решающим. Проголосовали 425 человек, и расклад получился интересный. Начну с варианта-аутсайдера, но самого любопытного. Продукт и рынок собрали меньше всего голосов. Когда человек только рассматривает оффер, продукт и рынок звучат как чуть ли не главный критерий. Интересная ли задача, растущий ли сегмент, есть ли у бизнеса будущее. На собеседованиях про это говорят охотнее всего. А как причина для отказа продукт почти не всплывает. Выходит, что он притягивает на начальном этапе, но на этапе принятия решения отталкивает редко.

Отказываются от людей и от денег.

И эти две причины связаны теснее, чем кажется по отдельным колонкам. Формулировка «не сошлись по компенсации» звучит чисто и безопасно. Её легко сказать вслух, за нее не нужно оправдываться.

Но довольно часто под ней прячется другое: человек не поверил фаундеру или команде настолько, чтобы согласиться именно на эти деньги.

Когда доверие к людям высокое, та же цифра кажется приемлемой, иногда даже щедрой. Когда доверия нет, никакая сумма не выглядит достаточной, потому что подсознательно она закладывается как плата за риск. Деньги в этот момент работают как цена доверия. Вариант "личные обстоятельства" это отдельная история. Как по мне, самая честная категория и при этом та, которую реже всего проговаривают работодателю. Семья, переезд, здоровье, накопившаяся усталость. Вслух обычно называют что-то более презентабельное, поэтому настоящая доля личного в отказах, скорее всего, выше, чем показывает любой опрос. Я, конечно, понимаю, как работают опросы, особенно на такие темы. Из таких вариантов люди склонны выбирать благородную причину и прятать более приземлённую. «Ушёл из-за команды» звучит достойнее, чем «испугался», «устал» или «не договорились о бонусе». Так что для меня этот опрос скорее про то, что людям комфортно назвать решающим. Если собрать всё вместе, картина выходит такая. На входе мы смотрим на задачу и продукт. А выходим из переговоров, когда перестаём верить людям или когда цифра не покрывает тот риск, который мы на этих людей закладываем.

Спустя год поисков работы человек обычно уже сам выносит себе приговор: рынок поставил на нём крест, с ним что-то не так. И на очередное интервью приходит с этим настроем. Если отделить панику от фактов, за год меняется меньше, чем кажется, и совсем не то, чего боятся. На собеседовании теперь висит вопрос, который вслух не задают: почему за всё это время вас никто не взял. Нанимающий отвечает на него сам, и чаще не в вашу пользу, если вы не ответили первым. Год назад этого вопроса не было, а сейчас он возникает почти у каждого, кто нанимает, и закрывать его придётся самому, не надеясь, что никто не заметит. Тускнеет и чувство рынка: кто куда перешёл, сколько сейчас стоит такая роль, как изменились условия, кому можно позвонить. На senior-уровне это немалая часть вашей ценности. Зато оно обычно быстро возвращается, а если всё это время держать связь с рынком, почти не страдает. Сильнее всего, по моим наблюдениям, страдает переговорная позиция. Чем дольше вы на рынке, тем меньше у компаний ощущения, что за вас борются другие, и это сразу видно по цифрам в оффере. Компетенция при этом никуда не девается: вы не разучились делать то, что умели всю карьеру. Серьёзный работодатель понимает, что такое сокращения, реструктуризация, закрытие бизнеса, релокация, виза, семья, сознательная пауза. Год не превращается в клеймо, если вы спокойно объясняете, что это было, без оправданий и без глухой обороны. А на самом верху поиск и так идёт небыстро. Если у вас редкий senior-профиль и вы год на рынке, это вполне может означать, что таких кресел в мире единицы. На мой взгляд, сам по себе пробел опасен меньше, чем то, что он делает с человеком.

За год легко начать рассказывать себе, что ты уже не тот, и дальше это слышно: тон садится, в голосе появляется извиняющаяся нотка, человек заранее готов к отказу. Рекрутеры считывают такое быстро.

Я видел сильных людей, которые за год не потеряли ничего, кроме веры в себя, и подводило их в итоге только это. Я понимаю и тех, кто скажет, что год это слишком долго и надо было брать что угодно, лишь бы не выпадать из трека. Иногда они правы, но годы не на своём месте тоже стоят немало, и нередко дороже. Что рекомендую. Расскажите кому-нибудь про этот год вслух и послушайте себя: звучит как факт биографии или как оправдание?

Громкое имя компании в резюме кандидата впечатляет. Особенно когда за ним стоят большие цифры, масштабные проекты и серьёзные достижения. Но насколько всё это заслуга самого человека, а насколько результат работы системы, частью которой он был? Собрал небольшой документ о том, как оценивать реальный вклад топ-кандидата, отличать личные достижения от возможностей прежнего работодателя и понимать, сможет ли человек повторить свой успех в вашей компании. Листайте, читайте, дополняйте своими наблюдениями.

«Он мне не понравился». Эта фраза перевешивает любой процесс: структурированные интервью, скоринговые таблицы, панель из пяти человек, тестовые задания. Всё можно выстроить идеально, а финальное решение всё равно упрётся в смутное ощущение нанимающего. Чем выше позиция, тем чаще это ощущение берёт верх и тем реже его проговаривают вслух. Списывать его на иррациональность я бы не спешил. На senior-уровне вы берёте человека в ближний круг, туда, где обсуждают то, что не выносят наружу. И «не понравился» иногда срабатывает раньше, чем вы успели сформулировать, что вас насторожило: как человек ушёл от прямого вопроса, отреагировал на несогласие или разговаривал с джуном в переговорной. Опыт уже заметил, а слова ещё не нашлись.

Беда в том, что та же фраза срабатывает и там, где замечать было нечего. Иногда за ней стоит только то, что человек на вас не похож: держится иначе, пришёл из другой индустрии или культуры и звучит непривычно, а то и разбирается в своей теме лучше вас, и рядом с ним неуютно. На топ-уровне лучшие кандидаты часто как раз такие, с ними ваша картина мира усложняется.

Ошибка здесь обходится дорого. Неудачного VP или C-level тихо не заменишь через месяц, и разбираться с последствиями придётся долго. Отказываться от интуиции не нужно, да и не получится. Я знаю сильных фаундеров, которые нанимают на чутьё и редко ошибаются, и отличные команды, собранные на «я просто понял, что это он». С симпатии нормально начинать, я давно так считаю. Вес она приобретает, когда за ней появляется уважение к профессионализму и принципам человека, а из того и другого вырастает доверие.

Поэтому к «не понравился» стоит прислушиваться, но не останавливаться на нём. Спросите себя, что конкретно вам не понравилось и про что это: про интересы компании или про ваш личный комфорт.

Когда вы в последний раз отказали кандидату, потому что он вам «не понравился», смогли бы вы назвать, что это было на самом деле?

Если бы Соломон Шерешевский пришёл на собеседование на должность финансового директора, на вопросы про цифры он, скорее всего, ответил бы без запинки. Александр Лурия наблюдал за ним почти тридцать лет, считал его память одной из самых сильных, описанных в научной литературе, и так и не нашёл её границ. При этом метафоры, стихи и отвлечённые понятия давались Шерешевскому с трудом, а забывать он не умел вовсе и всерьёз пытался научиться: записывал ненужное на бумажках и сжигал их. Карьеру он начинал репортёром в московской газете, а потом выступал на эстраде с номерами на запоминание. Я вспоминаю эту историю каждый раз, когда клиент говорит мне, что ищет руководителя, который «знает матчасть». За этими словами обычно стоит здравая мысль, но на собеседовании она легко превращается в проверку памяти: кандидата гоняют по цифрам и деталям, и тот, кто отвечает «надо уточнить», проигрывает тому, кто отвечает сразу. Сразу раскрою конфликт интересов: память у меня, увы, не блестящая. Поэтому свою позицию я проверил на исследованиях и на данных TOPHEADS... И вот что оказалось. https://telegra.ph/Matchast-10-09

❄️ ИТ-зима. Набор для выживания Зима в ИТ уже не прогноз, а погода за окном. Бюджеты режут, слово «реорганизация» никто больше не произносит с улыбкой, а под сокращения попадают и сильные люди. С моей стороны стола видно и другое: зимой освобождаются роли, и забирают их те, кто умеет показать свой результат и кому доверяют наверху. Поэтому Школа менеджмента «Стратоплан» собрала марафон «ИТ-зима. Набор для выживания» для тимлидов, руководителей отделов, технических и операционных директоров. 12–23 октября, по будням: шесть лонгридов и четыре прямых эфира. Каждый день один фронт работы руководителя и один инструмент, который можно сразу забрать в работу. Что будет: 📊 Как показать бизнесу ценность команды в цифрах 🎯 Что думает о себе кандидат и что на самом деле ищет бизнес 🤖 AI-рычаг: как срезать в операционке 5–10 часов в неделю 🧩 Команда, которая работает без надзора руководителя 🔝 Управление вверх: как стать руководителем, которому доверяют 🧭 Как принимать решения, когда данных не хватает 🏢 ИТ-бизнес в режиме выживания: как собственнику и C-level удержать управление 💰 Как обосновать, почему компании стоит вложиться в вашу инициативу Среди авторов и спикеров бывшие CTO и CIO, финансовый директор, тренеры Стратоплана и, скажу скромно, ваш покорный слуга ✍️ 🎁 Участие бесплатное, обязательных подписок на спикеров нет. Эфиры записываются, тексты остаются, так что ничего не пропадёт, даже если вживую не успеете. 👉 Регистрация: https://stratoplan-school.com/marathon/mt Приходите сами и перешлите коллегам, которым это сейчас актуально.

В моем недавнем посте был тезис: на executive-уровне репутация срабатывает раньше, чем вы входите в комнату. О нем пришёл вопрос: а как с этим вообще работать? Если вы плохо расстались с прошлым работодателем и он несправедлив в отзывах, то это не изменишь. Справедливо. Особенно на executive-уровне, где решает не только ваш список референтов, но и звонок общему знакомому, которому доверяют. Единственная рабочая стратегия здесь - действовать на опережение.

Не ждать, пока кто-то расскажет вашу историю за вас, а самому задать контекст раньше: назвать сложный эпизод первым, дать за время разговора столько, чтобы одно чужое мнение не решало всё, подобрать тех, кто говорит о вас конкретно и свежо.

Собрал карусель о том, как это делается по шагам. Что проверяют на самом деле, что вам неподконтрольно, и где у вас всё-таки есть рычаг. Листайте, и если сталкивались с «несправедливым следом» о себе, расскажите в комментариях, как выходили из положения.

В описаниях executive-ролей в 2026 году стало появляться требование: кандидат должен быть «AI-native». Попробую разобрать, что за этой уверенной формулировкой стоит на уровне руководителя. Начну с того, чего она на этом уровне почти никогда не означает: технического навыка. От CFO или коммерческого директора не ждут, что он сам будет писать промпты или дообучать модели. Пользоваться инструментами он, конечно, должен, но это постепенно становится таким же само собой разумеющимся, как английский или Excel, и отдельным требованием уже не считается.

Гораздо важнее то, как человек принимает решения в мире, где часть работы уже можно отдать машине.

Готов ли он перестроить процессы, а не прилепить AI куда-то сбоку. Понимает ли, что стоит автоматизировать, а что трогать рано или нельзя вовсе. Умеет ли перенаправить бюджет и людей, не ломая то, что работает. Может ли трезво посчитать, окупаются ли деньги, которые компания вкладывает в AI. Меняет ли то, как сам нанимает и строит команду. Отсюда и настоящая граница между кандидатами: она проходит не между теми, кто «умеет в AI», и теми, кто нет, а между теми, у кого за этим словом уже стоит перестроенный способ работы, и теми, у кого пока только намерение и правильная лексика в резюме. Вторых на интервью видно быстро: человек говорит верные слова, но не может назвать ни одного решения, которое принял иначе из-за новой технологии. Это моё прочтение, и оно не единственное. Термин молодой, и в двух компаниях за «AI-native» вполне могут стоять два разных набора ожиданий.

Поэтому и кандидату, и нанимающей стороне я бы советовал не считать его понятным заранее и с самого начала проговаривать, что каждый в него вкладывает.

А как вы читаете «AI-native», когда видите его в описании роли? Интересно, совпадает ли это с тем, что имеют в виду авторы этих вакансий.

Тем, кому сейчас тридцать, в 2014 году было восемнадцать. Они поступали в университеты в год Крыма и первых санкций, получали дипломы около 2018-го, первые повышения застали уже в пандемию, а в 2022-м, когда уходили западные компании и объявили мобилизацию, им было двадцать шесть. Взрослая жизнь этого поколения похожа на дом, который начинали перестраивать каждый раз, как только в нём успевали расставить мебель. Родились они на самом дне демографической ямы. В 1987 году в России появилось на свет около 2,5 миллиона детей, к 1999-му вдвое меньше, и ниже этой отметки рождаемость в послевоенной истории страны не опускалась. Поколение, которому сейчас около тридцати, одно из самых немногочисленных в современной России, и эта арифметика ещё сыграет свою роль в нашем разговоре. Этот большой и основательный текст написан для них, и он не о том, как найти работу в следующем квартале, а о том, как думать о профессиональной жизни, когда прежние правила её планирования перестали действовать. Что теперь называть карьерой, что считать успехом, можно ли его добиться при режиме, который с каждым годом всё туже закручивает гайки, и во что обходятся отъезд и решение остаться. https://telegra.ph/Tem-komu-30-10-05

Многие из нас всю жизнь метят на главную роль, сесть в главное кресло. Это амбициозно и общественно одобряемо, ничего плохого. Но есть те, кто по-настоящему силён в роли второго номера, и таких сильно недооценивают, в том числе они сами. Второй номер это не про недостаток амбиций. Это человек, рядом с которым первый становится сильнее. Он видит на два шага вперёд, закрывает то, до чего у основателя не доходят руки, и берёт на себя важный пласт работы. Основатель принимает решение, а живёт это решение потому, что рядом есть тот, кто доводит его до конца. Проблема в том, что рынок почти не умеет такого человека ценить, да и ищут таких нечасто. Предлагают либо стать первым лицом где-то поменьше, либо остаться исполнителем. И вот такой кандидат годами выбирает из двух неправильных вариантов, хотя его настоящая роль не про то, не про другое. У меня на руках уникальный мандат - как раз та самая роль. Если вы сами выросли из кванта, прошли через модели и стратегии, прежде чем начали собирать и вести тех, кто их пишет, это для вас.

Фонд с активами в сотни миллионов долларов ищет того, кто соберёт и возглавит новую команду квантов. Правая рука основателя, удалённый формат, свой бюджет, полная самостоятельность.

Фаундер задаёт направление, а всё, что делает команду командой, ложится на вас. Помимо зарплаты и бонуса, вы можете вложиться в стратегии команды и получить долю в прибыли, которую создаёте сами. Вложенное защищено лично основателем, потолка у дохода нет. Если это про вас, или вы знаете такого человека, напишите мне на почту mike@torchinsky.net

За успешную рекомендацию плачу 20 000 долларов.