HR-аналитика

Метрики Performance Management: контролируем процесс оценки   Performance Management критикуют уже не первое десятилетие. Но, несмотря на все недостатки, ни одна компания пока не придумала универсальной альтернативы. Поэтому главный вопрос сегодня — не нужна ли оценка вообще, а как сделать её максимально объективной и полезной для бизнеса.   Метрики ниже — это своего рода красные флажки системы Performance Management. Если они начинают выходить за допустимые границы, проблема, скорее всего, не в сотрудниках, а в самом процессе оценки. 🔹 Distribution Curve (кривая распределения оценок) Смотрим, как распределились итоговые оценки сотрудников. Если у руководителя 90% команды получили оценку «превосходит ожидания», это редко означает, что он собрал команду мечты. Скорее всего, менеджер избегает сложных разговоров или использует слишком мягкие критерии оценки. Любой сильный перекос в одну из сторон — повод анализировать не сотрудников, а практику оценки конкретного руководителя.   🔹 Calibration Variance (разброс после калибровочных сессий) Эта метрика показывает, насколько меняются оценки после совместной калибровки руководителей. Если до калибровки сотрудник получил максимальную оценку, а после обсуждения оказался в середине шкалы, значит единых критериев оценки изначально не было. Чем больше подобных изменений, тем сильнее различаются подходы разных менеджеров. Высокое значение метрики говорит о том, что калибровочная сессия не просто уточняет оценки, а фактически исправляет систему.   🔹 Manager Rating Spread (разброс оценок по руководителям) Сравниваются средние оценки и распределение результатов между руководителями, работающими с сопоставимыми командами. Если один менеджер регулярно ставит высокие оценки почти всем сотрудникам, а другой — почти никому, проблема может заключаться вовсе не в качестве команд. Один руководитель может быть чрезмерно требовательным, другой — слишком лояльным. Такая метрика помогает выявить индивидуальный стиль оценивания и понять, где необходимы дополнительные стандарты или обучение руководителей.   🔹 Rating Inflation Over Time (инфляция оценок) Практически в каждой компании оценки со временем начинают «ползти вверх». То, что пять лет назад считалось выдающимся результатом, постепенно становится новой нормой. Если средний рейтинг сотрудников ежегодно растёт, а производительность бизнеса остаётся прежней, значит происходит инфляция оценок. В такой ситуации статус High Performer постепенно теряет ценность, а сама система перестаёт различать действительно сильных сотрудников. Важно отслеживать не только оценки за один цикл, но и их динамику за несколько лет.   🔹 Correlation Between Rating and Business Outcome (связь оценки с бизнес-результатами) Самая важная проверка любой системы Performance Management. Если сотрудники подразделений с высокими оценками действительно показывают лучшие продажи, быстрее закрывают проекты, получают более высокий NPS или достигают лучших производственных результатов, значит система измеряет именно то, что важно бизнесу.   🔹 Time-to-Calibrate (время калибровочного цикла) Измеряется время от завершения оценки руководителями до окончательного утверждения результатов. Длинный цикл часто означает, что руководители долго не могут договориться между собой, постоянно пересматривают оценки или значительная часть решений зависит от внутренних переговоров и политики.   🔹 Outlier Rate (доля экстремальных оценок) Метрика показывает, какая доля сотрудников получила самые высокие или самые низкие оценки. Большое количество «звёзд» обычно говорит о завышении оценок. Но и чрезмерное количество слабых оценок — тоже тревожный сигнал. Это может означать ошибки при найме, слабое качество управления или использование низких оценок как инструмента давления. Важно анализировать эту метрику вместе с распределением оценок и сравнивать её между подразделениями.   Главная мысль. Хороший Performance Management измеряет не только сотрудников. Он измеряет качество самой системы оценки. #метрики Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Почему руководители возвращают сотрудников в офис? Возможно, дело не в продуктивности

новое исследование показывает, что сопротивление удалённой работе может объясняться не эффективностью бизнеса, а личностными особенностями руководителей.

После пандемии многие компании начали массово отменять удалённую работу. Обычно причины звучат знакомо: — «в офисе выше продуктивность»; — «лучше коллаборация»; — «сильнее корпоративная культура». Но организационный психолог Адам Грант с коллегами предлагает посмотреть на проблему под другим углом. В статье для The New York Times они рассказывают о результатах своего исследования «Worship me at the office altar: Why narcissistic leaders resist remote work». Что обнаружили исследователи? 📌 Они изучали отношение руководителей к удалённой работе и проверяли множество возможных объяснений: уровень доверия сотрудникам, экстраверсию, любовь к общению, потребность в контроле и другие личностные характеристики. 📌 Единственная характеристика, которая стабильно предсказывала сопротивление удалённой работе, — нарциссизм руководителя. 📌 В исследовании руководителей Fortune 500 использовали косвенные индикаторы нарциссизма (например, размер фотографии CEO в годовом отчёте, размер подписи, относительный уровень компенсации). Чем выше были эти показатели, тем чаще руководители выступали против удалённой работы. 📌 В эксперименте исследователи даже получили признаки причинной связи: после того как участников знакомили с описанием лидеров, известных своим сильным эго, они значительно чаще поддерживали обязательный возврат сотрудников в офис. Почему так происходит? Авторы предлагают простое объяснение. Для некоторых руководителей офис — это не только место, где принимаются решения. Это ещё и пространство, где ежедневно подтверждается их статус: личное присутствие, внимание сотрудников, совещания, кабинет, возможность постоянно демонстрировать влияние. Удаленная работа лишает части этих психологических «наград». В Zoom все становятся одинаковыми квадратиками на экране. Авторы даже используют яркую метафору: некоторые руководители хотят, чтобы сотрудники «поклонялись им у офисного алтаря». Важно, что исследователи не выступают против офиса. Они признают преимущества личных встреч для адаптации новичков, наставничества, обмена знаниями и командной работы. Их вывод гораздо тоньше: если компания требует ежедневного присутствия в офисе, стоит спросить себя — действительно ли это решение основано на данных, или на психологических потребностях тех, кто его принимает? 💬 Для HR здесь, на мой взгляд, особенно интересен более общий вывод. Мы часто рассматриваем HR-политики как результат рационального анализа: компенсации, Performance Management, Return-to-Office, контроль рабочего времени. Но иногда эти решения могут отражать не только экономику бизнеса, но и психологию руководителей. И, возможно, именно этот фактор мы недооцениваем сильнее всего. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Элементы лучшей корпоративной культуры и что делает культуру токсичной Цитата из статьи Корпоративная культура: полное руководство для HR-лидеров компании CultureAmp На основе опыта работы более чем с 6800 организациями по всему миру можно выделить характеристики, которые свойственны большинству здоровых культур независимо от размера компании, отрасли и организационной структуры. Прозрачность Прозрачность помогает создавать открытую и честную среду, в которой сотрудники доверяют друг другу и руководству, а также понимают причины принимаемых решений, даже если эти решения сложные и непопулярные. Открытая коммуникация Здоровая культура делает высказывание своего мнения безопасным. Когда сотрудники чувствуют достаточную психологическую безопасность, чтобы поднимать проблемы, задавать вопросы и давать честную обратную связь, появляются условия для сотрудничества и инноваций. Инклюзивность Инклюзивная корпоративная культура означает, что каждый сотрудник получает равную поддержку и испытывает подлинное чувство принадлежности к организации. Компании, которым это удаётся, уделяют реальное внимание разнообразию, равенству и инклюзии, а не ограничиваются декларациями, и ясно показывают, что предвзятое или несправедливое отношение недопустимо. Ответственность Когда ответственность встроена в культуру организации, люди принимают на себя ответственность за свою работу — как за успехи, так и за признание того, что требует улучшения. Это укрепляет доверие и самостоятельность команд. Принятие решений на основе ценностей В хороших культурах корпоративные ценности — это не просто красивые слова на стенах. Они реально используются при принятии внутренних и внешних решений, показывая сотрудникам, что культура является настоящей и последовательной. Личный пример руководителей Культура быстро разрушается, если руководители сами не следуют тем ценностям, которые пропагандируют. В здоровых организациях лидеры демонстрируют именно те модели поведения, которых ожидают от остальных сотрудников. Такая последовательность важнее любой формальной политики или программы. 🎓Что делает культуру токсичной? Подавление голоса сотрудников Когда людей отучают высказываться, делиться идеями или поднимать проблемы. Фаворитизм Когда одни сотрудники получают поощрения и продвижение, а вклад других систематически игнорируется. Неясные коммуникации Сокрытие информации, противоречивые сообщения и отсутствие чётких ожиданий. Микроменеджмент Ограничение самостоятельности сотрудников и демонстрация недоверия к их компетентности. Нарушение собственных ценностей Поведение, противоречащее заявленным ценностям организации, быстро разрушает доверие. Попустительство буллингу и харассменту Игнорирование агрессивного, неуважительного или манипулятивного поведения. Приоритет результатов над людьми Ориентация исключительно на показатели без заботы о благополучии сотрудников приводит к выгоранию и накоплению недовольства. Отсутствие ответственности Нежелание признавать ошибки, давать обратную связь и выполнять взятые обязательства. Игнорирование развития сотрудников Отсутствие возможностей для роста и понятных карьерных перспектив. Оторванное руководство Менеджеры недоступны, непоследовательны или плохо понимают повседневную реальность своих команд. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Лояльные сотрудники чаще становятся объектом эксплуатации специальный понедельничный пост. Самых лояльных сотрудников руководители чаще просят делать неоплачиваемую дополнительную работу, поскольку ожидают, что они не откажут. Авторы, вузы и год публикации Matthew L. Stanley — Duke University (США) Christopher B. Neck — Arizona State University (США) Christopher P. Neck — Arizona State University (США) Год публикации: 2022. Метод Серия из 4 экспериментальных исследований. Участникам (руководителям с опытом управления не менее одного года) предлагали рабочие сценарии, в которых сотрудники отличались репутацией: лояльный, нелояльный или нейтральный. Затем исследователи измеряли: кого руководители чаще выберут для выполнения неоплачиваемой дополнительной работы; почему они принимают такое решение; меняется ли репутация сотрудника после того, как он соглашается на эксплуатацию. Выборка Во всех четырех исследованиях участвовали действующие менеджеры с опытом руководства не менее одного года не менее 100 участников на каждое экспериментальное условие, чтобы обеспечить достаточную статистическую мощность. Результаты Исследование показало несколько устойчивых закономерностей. 📌 1. Лояльных сотрудников чаще выбирают для неоплачиваемой дополнительной работы. Когда руководитель решает, кого попросить задержаться после работы, выйти в отпуске или выполнить задачи вне должностных обязанностей без дополнительной оплаты, выбор чаще падает именно на сотрудника с репутацией лояльного человека. 📌 2. Причина — ожидание самопожертвования. Менеджеры предполагают, что лояльный сотрудник скорее согласится пожертвовать собственными интересами ради компании. Именно это ожидание объясняет повышенную вероятность эксплуатации. 📌 3. Возникает замкнутый круг. Если сотрудник соглашается выполнять подобные просьбы, окружающие начинают считать его ещё более лояльным. А значит, именно к нему будут обращаться снова. Получается своеобразная ловушка: лояльность → дополнительные просьбы → согласие → ещё более сильная репутация лояльности → ещё больше эксплуатации. 📌 4. Эффект специфичен именно для лояльности. Авторы сравнили лояльность с другими моральными качествами — честностью и справедливостью. Выяснилось, что именно репутация лояльного сотрудника повышает вероятность стать объектом эксплуатации. Одной лишь репутации честного или справедливого человека для этого недостаточно. Выводы Мы привыкли считать лояльность исключительно достоинством сотрудника. Однако исследование показывает обратную сторону этого качества. Репутация человека, который «никогда не отказывает», может стать сигналом для руководителя, что именно ему можно поручить лишнюю работу без дополнительного вознаграждения. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Офисные шутки сотрудников Сбера вышли из-под контроля и захватили соцсети А ведь ребята просто показали свою «рабочую сторону» под хит Леди Гаги. Эти ролики в очередной раз подтверждают — фокус на людях и социализации создает ту самую атмосферу, ради которой хочется приезжать на рабочее место.

🔥 Бесплатный вебинар. Прорыв для HRD: как перейти на следующий уровень работы с ИИ без технического бэкграунда. На вебинаре 30 июня Jinn вместе с экспертом поговорят про гонку за трендами, про «я же не технарь», про то, что работает, а что – нет. После мероприятия получите понимание, с чего начать сегодня, чтобы через 2-3 месяца выйти на новый уровень использования ИИ в HR. В программе: — как провести аудит рабочих процессов и увидеть точки роста с помощью ИИ; — как адаптировать ИИ-инструменты под свою функцию; — как использовать ИИ не точечно, а системно; — как выйти на уровень владения ИИ, который кажется доступным только людям с ИТ- или техническим бэкграундом. 🔗 Зарегистрироваться 🔗 Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

Три главных вопроса HR 2026 На самом деле больше. На диаграмме HR-приоритеты 2026. Ровно полгода с момента опроса. Здесь нет ничего нового, про это все говорят. Про что говорят не все, почти никто. Если приоритеты HR изменились, почему HR-структуры остались прежними? Почему HR декларирует новые приоритеты, но продолжает жить по старым организационным правилам? Эффективность и удержание в топе, а рекрутинг вылетел из высшей лиги. Но если зайти практически в любую компанию, то увидим: ▪️отдел подбора; ▪️руководителя подбора; ▪️KPI по подбору; ▪️ATS; ▪️отчеты по подбору; ▪️бюджеты на подбор. И одновременно: ▪️нет отдела удержания; ▪️нет владельца внутренних переходов; ▪️нет бюджетов на предотвращение увольнений; ▪️нет KPI по снижению риска ухода. HR крайне инерционен. Рекрутинг институционализировался еще в эпоху дефицита кадров и быстрого роста бизнеса и устоялся. Но приоритеты изменились быстрее, чем организационная структура HR. Если главным KPI остается Time-to-Fill, то организация все еще живет в парадигме подбора. 🎓В чем проблема Мы обсуждаем новые приоритеты, но продолжаем работать через старые конструкции. Если рекрутинг больше не главный приоритет, почему именно вокруг него до сих пор построена значительная часть HR-функции? Три вопроса HR 2026 1️⃣Как должны меняться HR-инструменты? Какие процессы стоит автоматизировать, усиливать или вообще перестать делать? 2️⃣Как должна трансформироваться организационная структура? Кто становится владельцем удержания, адаптации и эффективности? 3️⃣Какие HR-метрики становятся ключевыми? Какие показатели реально отражают создание ценности для бизнеса? Настоящий вопрос HR 2026 года - не какие приоритеты мы назовем на конференции. Настоящий вопрос - готовы ли мы перестроить под них процессы, структуру и систему метрик. Если удержание стало приоритетом, но под него не появились новые роли, бюджеты и KPI, то это не приоритет. Это просто слайд в презентации. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Рейтинг ATS – систем управления рекрутинга Это наше собственное исследование. Результаты на диаграммамх https://forms.gle/Quq9g7v1dTPYpeCK7 - поучаствуйте в исследовании Выводы: Естафф по прежнему в топе. Как бы не атаковали вершину другие системы В прошлом году рывок сделал Талантикс от ХХ И по оценкам удовлетворенности Талантикс тоже вырвался выше, уступает только самопискам. При этом забавный тренд: в свое время Хантфлоу пытался оспорить первенство у Естафф, и оценки удовлетворенности Хантфлоу поначалу полезли вверх. Но потом Хантфлоу поюзали, и оценки системы поползли вниз. Предполагаю, тоже будет с Талантиксом. Лучше всего ATS обеспечивают интеграцию с ХХ, самый провальный модуль – аналитика. Не могу не согласиться, я сам никогда не пользуюсь встроенной аналитикой. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Вы считаете, что вы профи? Посмотрите на настоящего профи. Лайфхак: проверяем кандидатов на собесах - почище стресс интервью. Хороших выходных Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Вебинары уже давно стали не просто онлайн-встречами, а полноценным инструментом корпоративного обучения. Современные платформы позволяют не только транслировать выступления спикеров, но и вовлекать аудиторию через опросы, голосования, реакции, вопросы и ответы, а также анализировать активность участников после мероприятия. Для HR и L&D-команд это возможность масштабировать обучение, проводить адаптацию сотрудников, развивать управленческие навыки и поддерживать единое информационное пространство компании. На этом фоне интересны результаты первого рейтинга российских платформ для проведения вебинаров, который подготовил CNewsMarket. 🥇Первое место занял МТС Линк Вебинары с рейтингом 1240 баллов. Аналитики оценивали возможности работы с аудиторией, сбор статистики, производительность, наличие интеграций, качество технической поддержки и другие параметры. Для HR-функции и корпоративного обучения выбор платформы перестает быть техническим вопросом. Это уже часть образовательной инфраструктуры компании и фактор, влияющий на вовлеченность сотрудников и эффективность обучения. Источник: исследование CNewsMarket «Рейтинг платформ для вебинаров 2026».

Самозанятых «привязали» к лимиту в 60 часов С 1 октября 2026 года компании не смогут бесконечно использовать одного и того же самозанятого через цифровые платформы для регулярной работы. Вывод: государство пытается загнать джинна, которого само же выпустило, обратно в бутылку. Правительство установило ориентир: если исполнитель работает на одного заказчика более 60 часов в месяц, это будет рассматриваться как признак возможной подмены трудовых отношений гражданско-правовым договором. Что это означает на практике? Если магазин регулярно приглашает одного и того же человека на кассу, склад или выкладку товара через платформу подработки, то после достижения лимита дальнейшее сотрудничество придется либо прекращать, либо переводить в формат трудовых отношений. Контроль возложен на сами платформы. Им предстоит отслеживать количество часов и ограничивать новые заказы при превышении установленного порога. Интересно, что ограничение касается не всех видов деятельности, а прежде всего тех сфер, где риски подмены трудовых отношений наиболее высоки: розничная торговля, логистика, склады, общественное питание, строительство, IT, маркетинг, подбор персонала и ряд других отраслей. Фактически государство проводит границу между двумя моделями занятости: — разовые задания и подработка; — регулярная работа, которая по своему содержанию уже напоминает классический найм. Для HR и бизнеса это еще один сигнал: экономия на оформлении персонала постепенно становится все более рискованной стратегией. Регулятор последовательно сужает пространство для схем, в которых сотрудник формально считается самозанятым, но фактически работает как штатный работник. Вопрос теперь не только в налогах. Компании придется внимательнее выбирать, где действительно нужен гибкий внешний ресурс, а где уже пора открывать штатную позицию. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

🚀 Как создавать высокопроизводительные команды Для лидеров следующего уровня Каждый руководитель мечтает о команде, которая летает как ракета. Вот лучшие проверенные модели и инструменты, которые помогут вам это сделать: 1️⃣Принципы Scrum Эмпирический контроль — прозрачность, инспекция и адаптация Самоорганизация — команда сама организует работу и принимает решения Коллаборация — командная работа и открытая коммуникация Приоритизация по ценности — задачи выбираются по пользе для клиента Time-boxing — фиксированные итерации (спринты) Итеративное развитие — регулярный фидбек и улучшения 2️⃣Модель GROW G — Goals (Цели) — Какие у вас цели? R — Reality (Реальность) — Какова текущая ситуация? O — Obstacles (Препятствия) — Что вас сдерживает? W — Way (Путь) — Какие действия вы готовы предпринять? 3️⃣Модель Ракеты (The Rocket Model™) Компоненты высокой производительности: Mission — Общая миссия и смысл работы Talent — Правильные навыки и таланты Norms — Поведенческие нормы и правила Buy-In — Вовлеченность и мотивация Power — Ресурсы и полномочия Morale — Боевой дух команды Results — Конкретные результаты Разработана Gordon Curphy и Robert Hogan 4️⃣Модель CLEAR Goal C — Contract → Чёткие ожидания и договорённости L — Listen → Активное слушание и понимание нужд E — Explore → Исследование возможностей и перспектив A — Action → Конкретные действия и стратегии R — Review → Оценка результатов и корректировка 5️⃣Модель Белбина (Belbin’s Team Roles) 9 ключевых ролей в команде: Plant — Генератор идей Resource Investigator — Искатель возможностей Coordinator — Координатор Shaper — Двигатель прогресса Monitor Evaluator — Критический аналитик Teamworker — Командный игрок Implementer — Реализатор Completer Finisher — Доводчик до конца Specialist — Узкий эксперт Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Когда наступает самый опасный момент в карьере По материалам Форбс Принято считать, что опыт — главный карьерный актив. Но есть парадокс: именно в момент, когда человек становится признанным экспертом, возникает риск остановиться в развитии. Нейробиологи давно заметили интересный эффект. Когда новичок решает сложную задачу, его мозг работает в режиме активного поиска. Когда ту же задачу выполняет мастер, многие процессы уже автоматизированы. Это эффективно — пока мир вокруг остается прежним. Проблема начинается тогда, когда меняется среда. Что на самом деле значит «20 лет опыта» Психолог Андерс Эрикссон, чьи исследования легли в основу знаменитой идеи о «10 000 часов», подчеркивал: мастерство появляется не от повторения как такового, а от постоянной работы на грани возможностей, получения обратной связи и исправления ошибок. Без этого двадцать лет опыта могут превратиться в один год развития, повторенный двадцать раз. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем реже получает честную обратную связь. Его меньше ставят в ситуации, где он не лучший в комнате. И постепенно исчезают условия, благодаря которым он когда-то рос. Ловушка экспертизы Политолог Филип Тетлок в многолетнем исследовании прогнозов экспертов обнаружил интересную закономерность. Он разделил специалистов на два типа: 🔹 «Ежи» — объясняют мир через одну большую идею. 🔹 «Лисы» — готовы менять взгляды при появлении новых данных. Более точными прогнозистами оказались именно «лисы». Почему? Потому что экспертность часто становится частью личности. Когда новые факты противоречат привычной картине мира, гораздо проще отвергнуть факты, чем пересобрать собственную систему убеждений. Особенно опасно это для руководителей. Их мнение имеет вес, а окружающие склонны соглашаться даже тогда, когда решение уже не соответствует новой реальности. Три вопроса для самопроверки Если вам кажется, что опыт начинает превращаться в ограничение, попробуйте честно ответить на три вопроса. 1️⃣Как вы спите? Постоянная усталость, ранние пробуждения и невозможность «выключить голову» часто говорят о том, что человек давно работает в режиме компенсации, а не развития. 2️⃣Какие молодые коллеги вас раздражают? Иногда раздражение возникает не из-за их недостатков, а из-за качеств, которые мы сами постепенно утратили: смелости пробовать новое, готовности ошибаться, способности действовать без полного набора ответов. 3️⃣Когда вы в последний раз публично сказали: «Я не знаю»? Если не можете вспомнить — это тревожный сигнал. Способность оставаться в неопределенности и не закрывать ее мгновенно готовыми ответами становится все более важным навыком. Что изменится в эпоху ИИ Раньше ценность эксперта во многом заключалась в том, что он знал ответы. Сегодня ответы становятся доступными всем. Поэтому конкурентным преимуществом постепенно становится не способность быстро отвечать, а способность задавать правильные вопросы. Видеть то, чего еще не видят другие. Замечать изменения раньше остальных. Именно поэтому самым опасным моментом карьеры может оказаться не провал, а успех. Тот самый момент, когда кажется, что уже все доказано и учиться больше нечему. Карьерный потолок часто возникает не тогда, когда человек перестает расти вверх. А тогда, когда перестает быть новичком хотя бы в чем-то. Поэтому полезно регулярно создавать себе ситуации, где вы снова не лучший в комнате. Именно там начинается следующий этап развития. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

❤️ Как женщины меняют лидерство Долгое время сильный руководитель ассоциировался с контролем, жёсткостью и умением принимать решения в одиночку. Но чем сложнее становятся организации, тем чаще востребованными оказываются совсем другие качества: способность работать с неопределённостью, выстраивать доверие, удерживать сложные процессы и не терять контакт с людьми. Именно этому была посвящена дискуссия «Сложность как сила: новое лидерство женщин», которая прошла в офисе VK у Красного моста. Среди участников — эксперты по лидерству из VK, hh.ru, фонда «Антон тут рядом». Любопытно, что многие из качеств, которые ещё недавно называли «слишком мягкими» для управления, сегодня всё чаще рассматриваются как конкурентное преимущество руководителя. В продолжение темы вечером того же дня у Оксаны Фетисовой вышла колонка в Forbes, где женское лидерство рассматривается через антропологическую оптику — как способность удерживать целостность системы, работать со смыслами и создавать горизонтальные связи. Похоже, главный вопрос уже не в том, кто лидер, а в том, каким должно быть лидерство в 2026 году.

📈 Усильте цифровые и ИИ-навыки команды бесплатно: получите демодоступ к платформе Грейд от Яндекс Практикума В профессиях, затронутых ИИ, навыки устаревают в 2 раза быстрее, чем в остальных. Поэтому ИИ-трансформация бизнеса упирается не только в технологии, но и в компетенции сотрудников. Преодолеть этот блок поможет платформа Грейд от Яндекс Практикума. В Грейде вы можете: — Оценить 1200+ навыков сотрудников — Выявить разрыв навыков по ролям — Назначить персональные траектории развития — Обучить команду ИИ и цифровым навыкам в формате микрокурсов — Сравнить результаты до и после обучения — Показать руководителям понятную аналитику 🎁 Забирайте бесплатный демодоступ к платформе Грейд на 7 дней — со всеми функциями и курсами. Протестируйте и узнайте, подходит ли это решение вам. → Получить доступ Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqxS147j

💙 Летний Экспресс от школы MarHR! ⭐️ Летний MarHR-Экспресс — это новый формат от школы и агентства MarHR, которые уже 10 лет работают на стыке HR, маркетинга и коммуникаций. Команда взяла самое ценное из своих флагманских тренингов и собрала уроки, инструменты и шаблоны в короткие прикладные форматы: ➡️ HR-маркетолог Экспресс: стратегия поиска и проектирование воронки найма, анализ целевой аудитории кандидатов, копирайтинг и визуализация с помощью ИИ, методология работы с HR-брендом. ➡️ Сорсинг Экспресс: Boolean search, продвинутый поиск на hh, сорсинг в Telegram, VK, LinkedIn и Habr, поиск контактов кандидатов без активного резюме, работа с первой коммуникацией. ➡️ Внутриком Экспресс: стратегия и цели внутренних коммуникаций, рубрикатор и контент-план, оценка эффективности с конкретными метриками, маркетинговый подход к внутренней аудитории компании. ➡️ Кейсотека MarHR: 45 лучших и свежих кейсов 2024-2026 годов. Сейчас на все продукты действуют скидки до 85% от полной стоимости. Доступ к урокам открыт до 31 августа независимо от даты покупки, а все шаблоны и памятки, которые вы скачиваете, остаются с вами навсегда. 👉 Подробности и все продукты — на сайте MarHR 👉

Отбираем кандидатов в компанию по росту Суть фразой: Исследования в Кении показывают: более высокие люди зарабатывают больше, но не потому, что есть дискриминация по росту, а потому что есть корреляция роста и IQ - это последствия детства (питание, развитие и т.п.) 🧠Авторы и вузы: Wilson King, Edward Miguel, Michael W. Walker — University of California, Berkeley; NBER. 💼Метод: Продольные данные + регрессионный анализ с поэтапным контролем: рост → доход → когнитивные способности → образование → личностные черты → физическая сила → профессия. Отдельно проверяется ошибка измерения роста. 👫Выборка: Kenya Life Panel Survey — ~6 500 человек, наблюдения с детства до ~37 лет. Ключевая особенность: 27 когнитивных тестов, а не один IQ. 📊Результаты: 🔹+1 см роста → +1,07% к доходу (без учёта навыков). 🔹Рост положительно коррелирует с когнитивными способностями. 🔹После учёта интеллекта исчезает ≈48% “премии за рост”. 🔹Один IQ-тест объясняет лишь ≈22% эффекта — когнитивный капитал многомерен. С учётом личности и физической силы эффект роста падает до 0,38% и становится статистически незначимым. 🔹Профессии почти не объясняют разницу: высокие не зарабатывают больше просто из-за отрасли. 📚Вывод (неудобный): Рост — не причина дохода. Это видимый маркер условий детства: питания, здоровья, среды, в которой развивался мозг. Рынок не платит за сантиметры. Он платит за когнитивный капитал — и часто «узнаёт» его по росту. Вопрос, который остаётся: Если так, то когда мы говорим «оцениваем потенциал» — мы правда смотрим на навыки или просто аккуратно воспроизводим неравенство, возникшее задолго до найма? Источник: NBER Working Paper №34769, январь 2026. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Слишком много людей с высшим образованием В России стало слишком много людей с высшим образованием, считает глава Минобрнауки В Москве проходил HR EXPO PRO. Выступая на ней, министр науки и высшего образования Валерий Фальков заявил, что массовое стремление выпускников школ поступать в вузы не актуально для российского рынка труда.

«Поскольку сформированный десятилетиями спрос на высшее образование влечет туда любого практически выпускника школы. <...> Это не есть хорошо, это не есть правильно. К чему мы спокойно относимся сегодня с ректорами университета? К тому, что происходит балансировка разумная между средним профессиональным и высшим образованием. Нет необходимости такой в тотальном высшем образовании»,

— сказал Фальков. Его слова цитирует «Интерфакс». При этом министр все же признал, что образование важно для личного развития человека. Мы уже писали про этот тренд Тренды образования в России Мое мнение такое: IQ - главный предиктор национального благосостояния - и высшее образование один из важных драйверов развития национального IQ, поэтому сиюминутные задачи правительства понятны, по в перспективе такая политика ведет к деградации страны. Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Бесплатный SMM-менеджер для вашего бизнеса Решение для тех, у кого нет возможности каждый день писать посты или нанимать SMM-щика. Новый бот КонтентКрафт от МТС Бизнес проанализирует ваш канал и соцсети конкурентов, а вам останется только задать тему для поста. Пара кликов — и всё готово! 👌🏻 Бот умеет генерировать идеи, тексты и изображения. Можно доработать ваши фото в нужном стиле, а можно создать новые под тему поста. Попробуйте бесплатно до конца августа

Бюджет на обучение: сколько стоит прокачать руководителей? 💰💰💰 Считаем экономику корпоративного обучения. Классический тренинг на 20 руководителей: гонорар тренера + аренда + кейтеринг + вырванные из операционки рабочие часы. Стоимость обучения одного сотрудника (CPL) улетает в космос. При этом долгосрочный ROI посчитать невозможно. Переводим L&D из зоны затрат в зону инвестиций с тренажерами «Стандартные практики руководителя» от Samolov Group: ✅ Экономия на масштабе: стоимость лицензии на одного человека падает пропорционально объему (хоть 10, хоть 1000 сотрудников). ✅ Zero Waste (без слива) в бюджете: вы платите только за реальный прогресс, который тренажер оцифровывает в HR-кабинете. ✅ Без потери рабочего времени: менеджеры качают навыки на симуляторах по 15-20 минут в день без отрыва от производства. В итоге: цена кастомизированного обучения падает в разы, а точность замеров эффективности растет. Посчитайте экономику для своей компании. Протестируйте платформу бесплатно: ➡️ Оставить заявку на демо ➡️ Оставить заявку на демо ➡️ Оставить заявку на демо