Prognosticum
Kanalga Telegram’da o‘tish
Теории и практики работы с будущими: - Мышление о будущих; - Стратегический форсайт; - Разведка будущего; - Совместное Наследуемое Владение. Обо мне: Опытный алхимик. Превращаю свинец в золото. Выращиваю розы из пепла. С любовью и терпением.
Ko'proq ko'rsatish566
Obunachilar
-124 soatlar
Ma'lumot yo'q7 kunlar
-830 kunlar
Ma'lumot yuklanmoqda...
O'xshash kanallar
Taglar buluti
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Iyul '26
Iyul '26
+2
0 kanalda
Iyun '26
+7
1 kanalda
Get PRO
May '26
+7
0 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+9
1 kanalda
Get PRO
Mart '26
+17
0 kanalda
Get PRO
Fevral '26
+55
5 kanalda
Get PRO
Yanvar '26
+28
4 kanalda
Get PRO
Dekabr '25
+18
3 kanalda
Get PRO
Noyabr '25
+45
0 kanalda
Get PRO
Oktabr '25
+14
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '25
+13
1 kanalda
Get PRO
Avgust '25
+27
1 kanalda
Get PRO
Iyul '25
+25
2 kanalda
Get PRO
Iyun '25
+30
2 kanalda
Get PRO
May '25
+29
2 kanalda
Get PRO
Aprel '25
+71
6 kanalda
Get PRO
Mart '25
+45
0 kanalda
Get PRO
Fevral '25
+24
3 kanalda
Get PRO
Yanvar '25
+29
9 kanalda
Get PRO
Dekabr '24
+37
5 kanalda
Get PRO
Noyabr '24
+28
4 kanalda
Get PRO
Oktabr '24
+32
2 kanalda
Get PRO
Sentabr '24
+42
4 kanalda
Get PRO
Avgust '24
+13
4 kanalda
Get PRO
Iyul '24
+10
1 kanalda
Get PRO
Iyun '24
+10
0 kanalda
Get PRO
May '24
+10
0 kanalda
Get PRO
Aprel '24
+30
3 kanalda
Get PRO
Mart '24
+22
3 kanalda
Get PRO
Fevral '24
+18
1 kanalda
Get PRO
Yanvar '24
+116
1 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 08 Iyul | 0 | |||
| 07 Iyul | 0 | |||
| 06 Iyul | 0 | |||
| 05 Iyul | +1 | |||
| 04 Iyul | 0 | |||
| 03 Iyul | 0 | |||
| 02 Iyul | +1 | |||
| 01 Iyul | 0 |
Kanal postlari
Опубликован UNDP's Foresight for Strategic Planning Toolkit
Разработка политик и планов, готовых к вызовам будущего
Являясь ключевой частью «Квинтета изменений» ООН, ПРООН (Программа развития ООН) признает важность интеграции форсайта в стратегическое планирование — как для наших собственных проектов, так и для совместной работы с партнерами.
Форсайт — это не попытка предсказать будущее. Его цель в другом: расширить понимание того, что в принципе может произойти, прояснить предпосылки, на которых строятся сегодняшние решения, и разработать такие действия, которые останутся эффективными и устойчивыми при любом изменении условий.
Чтобы помочь сотрудникам ПРООН, партнерам и профильным ведомствам внедрить форсайт в свою деятельность, команда ПРООН по стратегии и будущему разработала комплексное руководство по его применению в процессах государственного планирования и программ развития.
Инструментарий «Форсайт для стратегического планирования» (The Foresight for Strategic Planning Toolkit) помогает правительствам и партнерам создавать стратегические планы, устойчивые к самым разным вариантам развития событий. В нем подробно описаны практические инструменты и методологии, среди которых:
▪️Сканирование горизонтов (horizon scanning)
▪️Сценарное планирование (scenarios)
▪️Анализ последствий (implications analysis)
▪️Формирование видения будущего (visioning)
▪️Обратное проектирование (backcasting)
▪️«Аэродинамическая продувка» (wind tunneling) и стресс-тестирование (stress testing) планов
Эти методы позволяют объединить самые разные мнения, вовремя замечать слабые сигналы, осмысливать характер изменений, а также предвидеть и готовиться к множеству возможных сценариев будущего. Кроме того, руководство содержит практические рекомендации по проверке планов на жизнеспособность в долгосрочной перспективе, мониторингу рисков и гибкой корректировке текущих стратегий под меняющийся контекст.
| 2 | Одна из заготовок к вебинару сегодня.
Начинаем в 19.30 МСК.
Регистрация тут: https://us06web.zoom.us/meeting/register/gNqmmalxSZiIiCicKFfiFQ | 115 |
| 3 | Всем приветы!
Уже завтра, 24 июня 2026 г., состоится вебинар "Рай как прогностическая задача".
По мере подготовки с одной стороны открываются всё большие глубины, о которых раньше и сам не думал, с другой стороны больше понимания насколько это актуальная тема.
Будем работать в метаонтологическом залоге, где есть место онтологиям Бога, Природы, Науки и тд.
Вопросы:
▪️Почему так много подробнейших описаний Ада и так мало описаний Рая?
▪️Что такое Рай? Какие образы есть в религии, культуре, литературе и фантастике? Что предлагали СССР, США, Япония и др. и можно ли это считать вариантами рая?
▪️В Рай нужно попасть или создать самостоятельно? Индивидуально, малыми группами или всем вместе? Рай - это конечная точка или процесс?
▪️Достижим ли Рай вообще, тк в фантастике слишком много обоснований принципиальной недостижимости рая, например у Лема в Солярисе или у Стругацких в Сталкере.
▪️Почему всё больше мыслителей говорит о новом осевом времени?
▪️Что может предложить Россия? А что могут предлагают другие игроки?
В начале сделаю небольшой доклад, потом совместная работа.
📅 Когда: 24 июня 2026
⏰ Время: 19:30 — 21:00 (МСК)
🔗 Ссылка на регистрацию | 127 |
| 4 | Очень интересный проект: https://andromedagalaxy.ru/ | 110 |
| 5 |  При работе с будущим важно понимать в каком именно времени находится интересующее вас явление.
Thomas D'hooge опубликовал заслуживающий внимания текст о видах времени. Содержание:
Хронос (Chronos)
Хронос — это то время, которое лучше всего знакомо большинству современных институтов. Это время часов, календарей, дедлайнов и планирования. Время как последовательность, измерение, длительность и контроль.
Именно Хронос стоит за:
▪️Дорожными картами и вехами (майлстоунами);
▪️Квартальными показателями;
▪️Траекториями перехода и стратегическими горизонтами.
Хронос полезен. Без него координация становится крайне трудной. Планированию нужна последовательность. Ответственности требуются даты. Коллективные действия часто нуждаются в общей шкале времени.
Кайрос (Kairos)
Кайрос добавляет еще один уровень. Он относится не к времени как количеству, а к времени как качеству:
Подходящий момент, просвет, удачный случай, то самое «окно», в котором действие становится возможным.
В риторике, политике, стратегии и социальных изменениях это имеет глубокое значение. Хорошая идея может прийти слишком рано, слишком поздно или в момент, когда система еще просто не готова её принять.
Эон (Aion)
Эон менее знаком и, возможно, именно поэтому более интересен. В греческой и эллинистической традициях Эон означает не просто «время» в обычном хронологическом смысле. Он указывает на век, продолжительность жизни, длительность, эпоху, вечность и космическое время.
В более поздней эллинистической и римской иконографии Эон часто связывают с круговыми образами: зодиаком, годом, сезонами и более масштабными ритмами, через которые жизнь возвращается, трансформируется и продолжается. Это делает Эон совершенно иной темпоральной фигурой, отличной от старого бородатого Отца-Времени из западного воображения.
Линия против Круга: Хронос vs Эон
▪️Хронос обычно представляется как время, которое идет, измеряется и в конце концов истекает.
▪️Эон предлагает нечто иное: время как всеобъемлющий порядок, поле цикличности, длительность, в которой паттерны возвращаются, а миры обновляются.
Это не прямая линия прогресса, а круг. Не только дедлайн, но и сезон. Не только план проекта, но и ритм, делающий возможными восстановление и регенерацию.
Как мы мыслим будущее
Это различие принципиально важно для того, каким мы представляем себе будущее. В современном языке, ориентированном на перспективу, часто доминирует линейное время:
▪️Будущее лежит впереди.
▪️Маршрут проложен.
▪️Цели поставлены на 2030 или 2050 годы.
▪️Вехи определены, а прогресс мыслится как движение из точки А в точку Б.
Такой образ мышления необходим, но он неполон. Многие из сегодняшних самых насущных проблем не ведут себя как прямые линии. Климат, вода, почва, забота, доверие, институциональная память и социальная устойчивость также движутся через циклы, ритмы, истощение, восстановление, рецидивы и регенерацию. Они разворачиваются через петли обратной связи, сезонное давление, смену поколений и повторяющиеся уязвимости.
В итоге
Именно здесь Эон становится чем-то большим, чем просто мифологическое любопытство. Эон помогает дать имя тому, что линейное планирование часто с трудом способно разглядеть:
Будущее не только достигается, но и воспроизводится; не только строится, но и поддерживается; к нему нужно не просто ускоряться — его несут ритмы, которые можно повредить, восстановить или окончательно потерять. | 132 |
| 6 | Отчёт OECD Building capacity in technology horizon scanning A guide for policymakers
Главный инсайт: От списков трендов — к архитектуре внимания:
Сканирование горизонта (Horizon Scanning) — это не коллекционирование модных трендов, а построение институциональной способности замечать, интерпретировать и использовать слабые сигналы до того, как они превратятся в жесткие политические или экономические проблемы.
Главная проблема правительств, корпораций и институций сегодня — не дефицит информации, а информационная перегрузка. Трендов слишком много. Модель ОЭСР предлагает четкое разделение оптики сканирования, защищающее от двух главных рисков:
1️⃣Поисковое сканирование (Exploratory) — смотрим максимально широко, за пределы текущих приоритетов. Ищем то, что наши текущие шаблоны мышления делают «невидимым». Защищает от туннельного зрения.
2️⃣Проблемно-ориентированное сканирование (Issue-focused) — берем конкретный вызов (например, технологический суверенитет или энергобезопасность) и жестко фильтруем сигналы под него. Защищает от абстрактной банальности.
🛠 Методологический кейс: Как ОЭСР заставила ИИ искать слабые сигналы
Вместо классических (и безумно дорогих) экспертных панелей, авторы доклада реализовали и верифицировали гибридный ИИ-workflow для мета-анализа данных:
▪️Входные данные: 129 международных отчетов по сканированию горизонтов за 2019–2025 гг. (свыше 10 000 сырых сигналов) .
▪️Проблема: Модели ИИ (LLM) «галлюцинируют», плохо считают и имеют врожденное смещение в сторону уже известного (тренировочного) знания.
▪️Решение (Robustness Safeguards):
1. Корпус документов разбили на 12 хронологических батчей.
2. Использовали инструмент с жестким «заземлением» на документы (NotebookLM).
3. Промпт-инжиниринг: модель обязали оценивать «влиятельность» технологии не только по частоте, но и по контекстуальным маркерам связи с выбранной политикой. ИИ заставили генерировать текстовое обоснование и цитату для каждого вывода.
4. Анти-хаос: один и тот же запрос прогоняли трижды для каждого батча (всего 216 итераций), после чего провели ручную кросс-верификацию и агрегацию результатов человеком.
Вывод для прогностиков: Этот эксперимент ОЭСР — готовый, дешевый инструмент (proof of concept) для создания аналитических мета-отчетов силами небольших команд.
📊 Динамика сигналов: Что изменилось к 2025 году?
Интересен сдвиг фокуса в самих отчетах при переходе от периода 2019–2024 гг. к прогнозам на 2025 год:
▪️Технологический суверенитет и безопасность: Если раньше безусловным лидером упоминаний был ИИ, то в фокусе 2025 года его обогнали квантовые технологии (особенно постквантовая криптография и квантовое распределение ключей). Суверенитет теперь измеряется способностью защитить инфраструктуру от квантового взлома.
▪️Конвергенция угроз: Безопасность окончательно перестала быть чисто цифровой. В топ-5 угроз ворвалась нейротехнология (интерфейсы мозг-компьютер, BCI). Риски «взлома мозга» (brain tapping) и манипуляции нейроданными вышли на один уровень со стандартным кибершпионажем.
▪️Продовольственная безопасность: Оптимизация АПК смещается в сторону цифровизации (ИИ, IoT, робототехника), вытесняя из топа такие альтернативы, как лабораторное мясо или энтомопротеины. Приоритет — точечное управление ресурсами в условиях жесткого климатического прессинга.
В сухом остатке:
ОЭСР легитимизирует ИИ как полноценного соавтора в форсайте, но с важной оговоркой: автоматизация ускоряет сбор данных, но убивает коллективный человеческий интеллект, если исключить из цепочки экспертную рефлексию. ИИ дает масштаб и скорость, человек — смысл и суждение. | 96 |
| 7 | Всем приветы!
24 июня в 19.30 МСК состоится очередная Прогностическая Среда.
Подойдём к такой недостаточно раскрытой теме, как "Рай как прогностическая задача".
Будем работать в метаонтологическом залоге, где есть место онтологиям Бога, Природы, Науки и тд.
Вопросы:
▪️Почему так много подробнейших описаний Ада и так мало описаний Рая?
▪️Что такое Рай? Какие образы есть в религии, культуре, литературе и фантастике? Что предлагали СССР, США, Япония и др. и можно ли это считать вариантами рая?
▪️В Рай нужно попасть или создать самостоятельно? Индивидуально, малыми группами или всем вместе? Рай - это конечная точка или процесс?
▪️Достижим ли Рай вообще, тк в фантастике слишком много обоснований принципиальной недостижимости рая, например у Лема в Солярисе или у Стругацких в Сталкере.
▪️Почему всё больше мыслителей говорит о новом осевом времени?
▪️Что может предложить Россия? А что могут предлагают другие игроки?
В начале сделаю небольшой доклад, потом совместная работа.
📅 Когда: 24 июня 2026
⏰ Время: 19:30 — 21:00 (МСК)
🔗 Ссылка на регистрацию | 211 |
| 8 | Выложила вторую часть нашей беседы с Александром о будущем семьи. Поговорили о том, почему в ближайшее время семья может стать привелегией⬇️
https://youtu.be/mIIMum2ddXU?si=boDItbyIhS0OYzMW | 178 |
| 9 | Всем приветы!
☝️Опубликовано продолжение разговора с Александром Гаруновичем Ибрагимовым о концепции Совместного Наследуемого Владения, одном из ключевых направлений нашей работы. (начало здесь).
Презентацию к первой и второй части прилагаю. | 275 |
| 10 | https://rutube.ru/video/1b57c1c90b32339274966b0faa951b5a/ | 158 |
| 11 | Issledovanie_RTL.pdf | 172 |
| 12 | Единомышленники, здравствуйте. Хочу поделиться с вами новым исследованием школы управления Сколково о преемственности в российском бизнесе - почему преемники сами сомневаются входя в роль генерального директора или, говоря научным языком, RTL (Reluctance to Lead).
А ключевым инструментом для снижения RTL авторы исследования видят СД. | 173 |
| 13 |  Записали вчера два видео с моим другом, футуристом и философом Александром Сорокиным о будущем семьи и отношений.
Первую часть уже выложила, вторую опубликую через пару дней ⬇️
https://youtu.be/eIrlBqRElFA?si=vbxN94_uwLjW8Hel | 201 |
| 14 | Н. Г. Брагина "Во власти чувств: мифологические мотивы в языке"
М. Элиаде пишет: "Можно с уверенностью предположить, что понимание мифа однажды будет отнесено к наиболее полезным открытиям двадцатого столетия". | 227 |
| 15 | тут про предыдущее исследование | 223 |
| 16 | Пересборка C-suite: кратчайший путь к 2030 году
Свежий отчет IBM «2026 CEO Study: Rewiring the C-suite» — это мост от долгосрочных прогнозов исследования «The enterprise in 2030» к текущей практике. И начинается он с холодного душа.
Зафиксирован тотальный кризис завышенных ожиданий: в 2024 году 49% СEO ждали от ИИ взрывного роста к 2026 году. Реальность? Рост получили лишь 10%, а 53% компаний намертво застряли в болоте вечных «пилотов». Причина — попытка внедрить новые инструменты в старую функциональную структуру без изменения базовых правил игры и архитектуры власти.
Выигрывают те (показывая темпы роста выручки на 17% выше конкурентов), кто переходит от «технологического театра» к пяти системным ходам:
Ход #1: Rethink the C-suite for speed and clarity
▪️Границы между департаментами стерты: 77% СEO заявляют о конвергенции (слиянии) технологических и кадровых (HR) ролей.
▪️85% руководителей требуют от каждого топ-менеджера стать глубоким тех-экспертом в своем домене, а не просто «заказчиком» для IT.
▪️Директива СД: Зафиксировать права на ключевые автоматические алгоритмы за теми операционными лидерами (P&L-owners), кто лично отвечает за маржу, строго в рамках единых платформенных стандартов компании. Привязать не менее 30% бонусов всей верхушки к сквозным результатам организации, а не к локальным KPI департаментов.
Ход #2: Create an AI-agent flywheel
▪️Происходит переход от ИИ-ассистентов к автономным агентам, принимающим операционные решения. В 2026 году ИИ без человека закрывает 25% рутинных процессов, к 2030 году цель — 48%.
▪️Человек больше не одобряет каждый шаг — он проектирует логику алгоритмов и управляет исключительно критическими исключениями.
▪️Бюджетное правило: Поквартальная корректировка лимитов Opex. Фиксировать норму в 60–80% от подтвержденной чистой экономии (за вычетом стоимости поддержки ИИ-инфраструктуры) для ее принудительного направления в централизованный фонд развития под контролем акционеров.
Ход #3: Customize your AI mix, not just your AI models
▪️Эра зависимости от гигантских внешних моделей общего назначения (LLM) уходит: их доля упадет с 39% до 13% к 2030 году. 50% рынка переходит на гибридные портфели.
▪️97% передовых лидеров ставят ИИ-суверенитет (AI sovereignty) в центр стратегии, защищая свои данные.
▪️Критерий аллокации ресурсов (Buy vs Build): Инфраструктурный, типовой функционал арендуется с рынка или разворачивается из готовых Open Source решений. Собственные ресурсы, код и капитал инвестируются исключительно туда, где лежат уникальные проприетарные данные компании и закрытая коммерческая логика (Competitive AI).
Ход #4: Orchestrate intelligence—human and artificial
▪️Разрыв ошеломляет: 86% СEO уверены в навыках штата, но регулярно используют ИИ в работе всего 25% сотрудников. Люди тихо саботируют софт и возвращаются к ручным шаблонам.
▪️Комплексный пересмотр сквозного процесса (workflow) в 5 ключевых зонах повышает шансы на успех бизнес-кейса в 4 раза.
▪️Принцип операционного контроля: Возврат сотрудников к старым ручным форматам работы должен трактоваться менеджментом как системная авария (операционный сбой), а не затянувшаяся адаптация. Сначала перепроектируется сам сквозной процесс, и только под новую архитектуру обучаются люди.
Ход #5: Expect unpredictable futures
▪️ИИ-трансформация — это не финальная точка, а подготовка ИТ-архитектуры к приходу квантовых вычислений, которые изменят оптимизацию сред, логистику и криптографию.
▪️82% ИИ-лидеров уже вошли в партнерские квантовые консорциумы, чтобы делить риски и стоимость экспериментов.
▪️Требование к архитектуре: Запрет на жесткий вендор-лок. Требуйте от CIO строить переносимую, гибридную архитектуру данных, позволяющую минимизировать издержки переключения (switching costs) при смене моделей и удерживать модульность архитектуры при весьма вероятной смене технологического ландшафта.
В сухом остатке
IBM как всегда продаёт IBM конечно. Но отчёт настолько глубокий и многослойный, что очень много годного и полезного осталось за пределами данного поста. Рекомендую выделить время и вдумчиво ознакомиться с первоисточником. | 222 |
| 17 | 🤖 Пересборка C-suite: кратчайший путь к 2030 году
Свежий отчет IBM «2026 CEO Study: Rewiring the C-suite» — это мост от долгосрочных прогнозов исследования «The enterprise in 2030» к практике. И начнется он с холодного душа.
Зафиксирован тотальный кризис завышенных ожиданий: в 2024 году 49% СEO ждали от ИИ взрывного роста к 2026 году. Реальность? Рост получили лишь 10%, а 53% компаний намертво застряли в болоте вечных «пилотов». Причина — попытка внедрить новые инструменты в старую функциональную структуру без изменения базовых правил игры и архитектуры власти.
Выигрывают те (показывая темпы роста выручки на 17% выше конкурентов), кто переходит от «технологического театра» к пяти системным ходам:
Ход #1: Rethink the C-suite for speed and clarity
▪️Границы между департаментами стерты: 77% СEO заявляют о конвергенции (слиянии) технологических и кадровых (HR) ролей.
▪️85% руководителей требуют от каждого топ-менеджера стать глубоким тех-экспертом в своем домене, а не просто «заказчиком» для IT.
▪️Директива СД: Зафиксировать права на ключевые автоматические алгоритмы за теми операционными лидерами (P&L-owners), кто лично отвечает за маржу, строго в рамках единых платформенных стандартов компании. Привязать не менее 30% бонусов всей верхушки к сквозным результатам организации, а не к локальным KPI департаментов.
Ход #2: Create an AI-agent flywheel
▪️Происходит переход от ИИ-ассистентов к автономным агентам, принимающим операционные решения. В 2026 году ИИ без человека закрывает 25% рутинных процессов, к 2030 году цель — 48%.
▪️Человек больше не одобряет каждый шаг — он проектирует логику алгоритмов и управляет исключительно критическими исключениями.
▪️Бюджетное правило: Поквартальная корректировка лимитов Opex. Фиксировать норму в 60–80% от подтвержденной чистой экономии (за вычетом стоимости поддержки ИИ-инфраструктуры) для ее принудительного направления в централизованный фонд развития под контролем акционеров.
Ход #3: Customize your AI mix, not just your AI models
▪️Эра зависимости от гигантских внешних моделей общего назначения (LLM) уходит: их доля упадет с 39% до 13% к 2030 году. 50% рынка переходит на гибридные портфели.
▪️97% передовых лидеров ставят ИИ-суверенитет (AI sovereignty) в центр стратегии, защищая свои данные.
▪️Критерий аллокации ресурсов (Buy vs Build): Инфраструктурный, типовой функционал арендуется с рынка или разворачивается из готовых Open Source решений. Собственные ресурсы, код и капитал инвестируются исключительно туда, где лежат уникальные проприетарные данные компании и закрытая коммерческая логика (Competitive AI).
Ход #4: Orchestrate intelligence—human and artificial
▪️Разрыв ошеломляет: 86% СEO уверены в навыках штата, но регулярно используют ИИ в работе всего 25% сотрудников. Люди тихо саботируют софт и возвращаются к ручным шаблонам.
▪️Комплексный пересмотр сквозного процесса (workflow) в 5 ключевых зонах повышает шансы на успех бизнес-кейса в 4 раза.
▪️Принцип операционного контроля: Возврат сотрудников к старым ручным форматам работы должен трактоваться менеджментом как системная авария (операционный сбой), а не затянувшаяся адаптация. Сначала перепроектируется сам сквозной процесс, и только под новую архитектуру обучаются люди.
Ход #5: Expect unpredictable futures
▪️ИИ-трансформация — это не финальная точка, а подготовка ИТ-архитектуры к приходу квантовых вычислений, которые изменят оптимизацию сред, логистику и криптографию.
▪️82% ИИ-лидеров уже вошли в партнерские квантовые консорциумы, чтобы делить риски и стоимость экспериментов.
▪️Требование к архитектуре: Запрет на жесткий вендор-лок. Требуйте от CIO строить переносимую, гибридную архитектуру данных, позволяющую минимизировать издержки переключения (switching costs) при смене моделей и удерживать модульность архитектуры при весьма вероятной смене технологического ландшафта.
В сухом остатке
IBM как всегда продаёт IBM конечно. Но отчёт настолько глубокий и многослойный, что что очень много годного и полезного осталось за пределами данного поста. Рекомендую выделить время и вдумчиво ознакомиться с первоисточником. | 4 |
| 18 | Начало ⤴️
💡 Концептуальный синтез: Качество сознания vs Архитектура ограничений
Шармер строит свою теорию на анализе трех фундаментальных разрывов — экологического, социального и духовного (The Three Divides). Его ключевая мысль в том, что любой структурный разрыв — это лишь проекция разрыва в сознании. И в этой точке Шармер абсолютно прав: структурные изменения, сделанные из старого состояния сознания, неизбежно воспроизводят прежнюю дефектную архитектуру, просто в новой обертке (классический пример — когда жесткие бюрократические компании внедряют Agile и превращают его в цифровой карцер).
Однако идеи Йейтса и Сноудена создают необходимый противовес, удерживающий систему от падения в идеалистическую утопию. В этой точке возникает объемный синергетический баланс, который необходимо удерживать в едином ментальном контуре:
👉Шармер прав на уровне Источника (Source): чтобы спроектировать жизнеспособную архитектуру будущего, создателю системы действительно нужно сначала изменить качество своего внимания и внутреннее состояние. Без этой онтологической пересборки мы раз за разом будем воспроизводить старые ментальные паттерны, зашивая собственный эгоцентризм в новые регламенты и KPI.
👉Йейтс восстанавливает баланс Формы и Отношений: он напоминает о недопустимости применения неадекватных инструментов к разным системным слоям. Нельзя эмпатией и разговорами чинить архитектурные дефекты процессов, но и механистическим переписыванием структуры невозможно вылечить кризис доверия в команде. Каждому контуру системы — свой праксис.
👉Сноуден заземляет всё в Эволюционную Физику Настоящего: измененное состояние внимания имеет ценность лишь тогда, когда оно отказывается от телеологических попыток «конструировать идеальное будущее» и начинает работать с эволюционным потенциалом настоящего. Через точечную перестройку энергетической карты ограничений (Estuarine Framework) и создание жестких рамок (scaffolding) разные люди координируются плечом к плечу (alongside) в реальном общем деле. Контекст меняет систему надежнее любого фасилитатора.
Эти статьи — мощное онтологическое противоядие от имитации организационных изменений и убаюкивающего корпоративного велнеса. Читать строго в связке. | 164 |
| 19 | Начало ⤴️
Чтобы жестко заземлить эти идеи и защитить системное мышление от бесконечного «бла-бла-бла», рекомендую изучить две отрезвляющие статьи. Они сталкивают идеалистический подход Шармера с суровой прагматикой оргдизайна и теории сложности:
🔹Dave Yates — «You Can’t Conversation Your Way Out of a Structural Problem But You Can’t Restructure Your Way Out of a Relationship Problem Either» («Разговорами структурную проблему не решить, но и перепроектированием не решить проблему в отношениях»)
Суть:
▪️Трезвый и жесткий взгляд на дизайн организаций. Автор объясняет, почему системные сбои (противоречащие друг другу KPI, дефицит ресурсов, институциональные конфликты) невозможно «заболтать». Архитектурные дефекты обладают онтологическим приоритетом перед качеством коммуникации: если сломана сама система, люди в ней неизбежно будут конфликтовать, как бы вежливо и эмпатично они ни общались.
▪️Манифест против применения неадекватных инструментов к разнородным системным слоям. Йейтс фиксирует симметричные ошибки управления. Гуманитарии и фасилитаторы пытаются «заговорить» эмпатией кривую архитектуру процессов и KPI. Технократы и бюрократы совершают обратную глупость: при малейшем кризисе доверия и межличностных войн внутри команды они начинают механически двигать кубики на оргсхеме и переписывать регламенты.
Контекст:
▪️Йейтс бьет по тем практикам, которые намертво отрезали правое крыло буквы U. Пора перестать бесконечно фасилитировать и начать менять физическую структуру и правила игры.
▪️Заголовок статьи возвращает нас к балансу: Нельзя подменять оргдизайн разговорами, но нельзя и человеческие отношения заменять инструкциями. Каждому контуру системы — свой праксис.
🔹 Dave Snowden — «Common Ground, Uncommon Selves» («Общая почва, уникальные „я“»)
Суть: Дэйв Сноуден — основоположник школы антропологической сложности (Anthro-complexity), объединивший созданные им фреймворк Киневин (Cynefin), Векторную теорию изменений и Эстуарный фреймворк (Estuarine Framework) в сквозной стек управления запутанными средами — атакует саму онтологию Теории U. Сноуден разносит попытки искусственно «сконструировать» доверие и навязать людям рамки абстрактных корпоративных стандартов через упреждающий захват личности фреймворком (enclosure). Концепция Шармера предполагает акт Letting go ради чистого листа будущего. Однако Сноуден доказывает, что у сложных человеческих систем есть жесткая траекторная зависимость (path dependency). Согласно его Векторной теории изменений, бессмысленно управлять воображаемым идеальным будущим (target outcomes) — необходимо оперировать эволюционным потенциалом настоящего, определяя направление и скорость изменений из текущей точки.
Контекст: Человеческие институты — это комплексные пространства, где подлинная координация возникает не из медитаций на «высший потенциал» или поиска абстрактного консенсуса (который лишь убивает необходимое разнообразие). Она обнаруживается как «общая почва» (Common Ground) при столкновении с реальным вызовом, когда принципиально разные люди работают плечом к плечу (alongside), сохраняя свою уникальность и целостность (integrity). Вместо психологической фасилитации Сноуден предлагает праксис своего Эстуарного фреймворка: перестройку физической и энергетической карты ограничений системы (constraints) и проектирование жестких рамок (scaffolding). Модифицированный контекст организует систему эффективнее любого модератора.
Продолжение ⤵️ | 136 |
| 20 | 📐 Почему «просто разговоры» не спасают организации, или О катастрофическом непонимании Теории U
Современный менеджмент обладает поразительной способностью редуцировать сложные системные инструменты до уровня безобидных партисипаторных ритуалов. Именно это произошло с Теорией U Отто Шармера. Глубокая концепция, рожденная в стенах MIT на стыке системной динамики Питера Сенге и феноменологии, в реальной практике превратилась в консалтинговый поп-тренд. Возник устойчивый карго-культ: считается, будто достаточно собрать стейкхолдеров в круг, включить эмпатическое слушание, поймать коллективный инсайт — и сложная система пересоберется сама.
Этому мифу немало способствует специфическая когорта евангелистов «осознанного лидерства» (mindful leadership), чей талант бережно очищать Теорию U от остатков системной строгости школы MIT заслуживает отдельного изучения. Разумеется, в этом движении есть и глубокие системные практики, искренне пытающиеся удержать баланс между трансформацией сознания и реальным перепроектированием институциональных и структурных форм. Однако они составляют явное меньшинство, чьё сопротивление неизбежно подавляется рыночным спросом на комфортный паллиатив. В исполнении же доминирующего большинства метод избавляется от утомительной необходимости анализировать контуры обратной связи и перекраивать процессы. Топ-менеджменту предлагается редкая роскошь: глубоко сопереживать кризису организации вместо того, чтобы его исправлять. В каком-то смысле это высшая точка консалтингового изящества — помочь руководству компании пережить незабываемый эмоциональный катарсис, деликатно оградив его от необходимости менять финансовые метрики и оргструктуру.
Поверхностный подход превращает сам процесс фасилитации в самоцель, неизбежно вырождаясь в корпоративную психотерапию. Однако глубокое понимание Теории U — это тяжелый, часто болезненный процесс пересборки всей экосистемы через изменение оптики тех, кто ей управляет.
Сам Шармер выстраивал модель на жестких принципах, которые сегодня массово игнорируются:
1️⃣ «Система не может трансформироваться, пока она не увидит саму себя» (The system cannot transform until it sees itself)
Главная проблема лидеров — это «слепое пятно» (Blind Spot). Они видят результаты работы системы, но не видят источник, из которого действуют. Попытки решить системный кризис привычными обсуждениями — это Downloading (Уровень 1), то есть попытка починить структуру с помощью того же уровня мышления, который её создал. Для Шармера стадия Sensing (Чувствование присутствия системы) — это не просто эмпатия. Это момент, когда акционеры, инженеры и клиенты буквально идут «в поле», смотрят на свои кривые процессы глазами всей экосистемы и переживают шок от осознания: «О боже, это мы сами своей структурой генерируем этот кошмар». Разговор здесь — лишь инструмент, чтобы сдернуть покрывало с реальности.
2️⃣ «Пресенсинг без прототипирования — это иллюзия трансформации» (Presencing without prototyping is an illusion of transformation)
Самое поверхностное искажение Теории U — это застревание на дне буквы, на стадии соприсутствия (Presencing). Команды уходят в глубокие рефлексии, чувствуют единение... и расходятся. Но у Шармера буква U имеет обязательное правое крыло — это Crystallizing (Кристаллизация видения) и Prototyping (Прототипирование). Шармер прямо пишет: «Действуйте мгновенно. Создайте микрокосм будущего прямо сейчас, в металле и коде, чтобы система могла начать учиться через действие». Если после сессии в организации не изменилась физическая структура, не переписаны метрики и не запущены новые орг-эксперименты — цикл Теории U не был завершен. Вы просто зависли в облаках.
Продолжение ⤵️ | 140 |
