Invisible Force — Культура Инноваций

Как сотрудники увеличивают продажи без продаж и усиливают бренд работодателя? Люди не доверяют постам компании о своей культуре, но досматривают и читают публикации сотрудников в личных блогах. Такие посты не похожи на рекламу, поэтому им верят. Это называется EGC — employee-generated content, контент, который создают сами сотрудники о своей работе. За текстом или коротким видео стоит конкретный человек с именем и лицом, а не бренд с отделом маркетинга. Такой контент приносит бизнесу пользу: ⭐️ продажи. Клиент доверяет человеку больше, поэтому лиды из личного поста конвертируются заметно лучше, чем лиды из корпоративных каналов; ⭐️ бренд работодателя. Кандидаты могут сталкиваться в соцсетях с контентом сотрудника, который рассказывает о своей работе. Он становится источником, которому поверить легче, чем описанию вакансии с перечнем бонусов; ⭐️ охват без бюджета. Контент от сотрудников не требует отдельного бюджета на съемки и чаще расходится шире, чем брендированные публикации той же компании; ⭐️ удержание. Публичный рассказ о работе, который человек ведёт по своей инициативе — сигнал внутреннего согласия с тем, что он говорит. Такие сотрудники обычно остаются дольше. Igniyte пишет, что доверие в сети давно сместилось от компаний к людям, поэтому такой формат контента набирает обороты. Человека, который будет рассказывать о бренде можно выбрать, не обязательно ждать, когда кто-то сам захочет делиться деталями в своем блоге. Есть несколько базовых правил: ✔️ Выбирайте того, кого уже слушают. Такие люди есть в любой команде, и обычно их видно сразу: кто-то ведёт свой канал, пишет длинные комментарии под чужими постами, отвечает коллегам развёрнуто, когда мог бы ограничиться коротким ответом. У этих людей уже есть желание проявляться в публичном пространстве, и вам остаётся снять неуверенность в том, что человеку можно и нужно показывать закулисье работы. ✔️ Выбирайте того, кому доверяете. Если EGC сделать обязательным и согласовывать каждый пост, эффект исчезает. Живость — то, что делает такой контент ценным. Как только он становится обязательным, он перестаёт быть контентом от сотрудника. ✔️ Поддерживайте сотрудника, если его контент показывает хорошую статистику и просто получается интересным и вовлекающим. Тут речь идет и о похвале, и о материальных бенефитах. В карточках рассказали о трех форматах EGC через кейсы, которые уже показали хороший результат и послужили вдохновением для других компаний. Ставьте ❤️, если нужен пост с конкретными рекомендациями, как повторить такой результат.

Скоро сезон стратегических сессий 🚀 А точнее, сезон основных стратсессий, когда компания планирует следующий календарный год. Сколько стратегических сессий в год нужно компаниям? Одной сессии в год давно уже недостаточно – скорость изменений задает высокий ритм управленческих решений. Например, в Invisible Force используется «Квантовая стратегия» — подход с тремя точками сверки в год. Старт с постановкой целей и две сессии, где команда сверяет результат и при необходимости пересобирает приоритеты. Этот подход можно встретить и в мировой практике: ➖ McKinsey отмечает, что для крупных корпораций типичен формат трёх встреч: ежегодный пересмотр стратегии, финансовый план на 3–7 лет и годовой бюджет. При этом могут быть ежемесячные встречи для решений по перераспределению ресурсов. ➖ Компания Unilever проводит встречу по годовому плану и сессии с квартальными обзорами бизнеса, поскольку годового планирования недостаточно для контроля исполнения и изменения приоритетов. Руководители встречаются 4 раза в год, чтобы поделиться отчетами о ходе работы, извлеченными уроками и краткосрочными приоритетами. ➖ GitLab поддерживает квартальный ритм. Три встречи проходят очно — в марте, июне и сентябре; январская встреча проводится дистанционно. В общей системе GitLab используется логика трёхлетняя стратегия → годовые цели → квартальные OKR.

Базовый минимум для большинства компаний — две сессии в год. На первой закладывается стратегия, на второй в середине периода проверяется, что ещё актуально.

Отдельные вопросы — состав участников, этапы стратегической сессии и необходимость фасилитатора. Рассказали об этом подробнее в статье на нашем сайте. А если хочется провести сессию нестандартно, вам поможет другой наш материал про форматы стратсессий.

Кто придёт после CEO? Как HRD выстраивает процесс преемственности до того, как он понадобится. Российский бизнес входит в период массовой преемственности. Компании, основанные в 1990-х — начале 2000-х, подходят к моменту, когда основатели выходят из операционного управления. При этом больше 70% частных компаний в России не имеют формализованного плана передачи власти. Передача власти на уровне первого лица — только часть задачи. Вторая часть — устройство кадровой системы. Зрелые компании перестают относиться к кадровому резерву как к списку фамилий на случай форс-мажора и превращают его в постоянно обновляемый актив, который снижает зависимость от внешнего найма и повышает управленческую устойчивость. Мы взяли два исследования Ward Howell «Переосмысляя преемственность» и Центра устойчивого развития СКОЛКОВО «Reluctance to Lead» и собрали основные рекомендации и конкретные инструменты для подготовки преемников. В карточках о том, что делает совет директоров функцией снижения риска, как диагностировать готовность компании к переходу, как номинировать и оценивать резервистов, какими метриками измерять зрелость системы.

Шесть сигналов, которые говорят: компании пора исследовать корпоративную культуру Тезис «у нас нет корпоративной культуры» всегда ошибочен. Культура есть в любой компании, вопрос только в том, управляема ли она, работает на цели бизнеса или против них.

Чаще всего к исследованию корпоративной культуры приходят через симптомы: буксуют решения, падает вовлечённость, затягивается онбординг, стратегия меняется, а поведение — нет. Компании формулируют это как проблему с исполнением или мотивацией, а не как вопрос к культуре.

Каждый из этих сигналов говорит о том, что культуру пора менять. Но менять вслепую — то же самое, что менять стратегию, не понимая, что происходит в компании сейчас. Сначала нужно провести исследование, чтобы управлять процессом и получить нужный результат. Собрали шесть ситуаций, по которым можно быстро понять, стоит ли компании сейчас заниматься исследованием культуры в чек-лист. 🔝 Если заметили у себя два и более сигнала — отправляйте коллегам, чтобы обсудить дальнейшие шаги.

Меньше рутины — меньше выгорания? Компании внедряют ИИ, чтобы снять с людей нагрузку по операционке. Но, по по данным McKinsey, чем меньше у человека рутинных дел, тем выше когнитивная нагрузка.

Автоматизация забирает простые задачи и оставляет те, что требуют принятия решений. В рабочее время мозг не имеет возможности переключаться между мозговой активностью и механическими действиями, где все понятно и предсказуемо.

Например, менеджер по продажам, который раньше распределял день между сборкой счетов, работой с базами данных и звонками, теперь проводит его в непрерывных переговорах. Оператор поддержки не видит простых обращений — только сложные задачи и случаи с высокой вероятностью эскалации. В такой ситуации кажется, что повышается эффективность работы, но это не так. Вторая проблема, о которой часто говорят и которая уже доказана — у активных пользователей ИИ снижается способность рассуждать самостоятельно. McKinsey не предлагает сокращать использование ИИ, а предлагает перепроектировать нагрузку и приводит 5 принципов компаний, где мозговая деятельность сотрудников — стратегический актив (brain-powered компании). Подробнее в карточках 🔝🔝🔝

Стартовые позиции исчезают: ИИ выполняет работу, которой раньше занимались джуны. Конец лета и начало осени — сезон, когда компании нанимают начинающих специалистов и формируют план найма. Выпускники выходят на рынок труда и сталкиваются с тем, что их первая работа отличается от той, что была у предыдущих поколений, а требования к ним выросли. ИИ забрал именно те задачи, с которых люди раньше начинали профессию: поиск информации, аналитика, обработка типовых запросов и другие. Логика компании понятна: зачем нанимать новичка на работу, которую быстрее сделает ИИ? Теперь работодатели ждут от новичков результаты с первых месяцев, умение работать с ИИ-инструментами и глубокое понимание базовых навыков.

Стартовая позиция никогда не была только про выполнение простых задач. На ней человек учился понимать бизнес, видеть последствия своих решений, общаться с клиентами. Убрать эту ступень — значит через несколько лет остаться уже без опытных специалистов. Отказ от джунов даёт быструю экономию, но создаёт дорогостоящую проблему на несколько лет вперёд.

Вопрос в том, какой должна быть первая работа, чтобы человек учился работать вместе с ИИ, а не соревновался с ним за простые задачи. Мы уже рассказывали о сеньоризации джунов на примере фреймворка ЕРОСН, а теперь Павел Васин, лидер инновационных проектов InForce, эксперт по работе с трендами, рассказывает о тренде на исчезновение стартовых позиций и о том, что стоит сделать уже сейчас, чтобы не лишиться специалистов через несколько лет.

Пять осей вместо размытого понятия «софт скиллы» Ещё одна интересная деталь из отчёта PwC в 2026 Global AI Jobs Barometer. Они ввели метрику, которая измеряет не сложность задачи, а её человеческую природу. Фреймворк EPOCH раскладывает задачу на пять осей: Empathy — эмпатия; Presence — присутствие; Opinion — суждение; Creativity — созидание; Hope — удержание смысла в неопределённости. Каждой задаче присваивается оценка от 0 до 1. Чем выше оценка, тем меньше у ИИ шансов её заменить. PwC применил эту рамку к новым задачам, которые появились в профессиях с 2022 года. В ролях, где ИИ способен закрыть меньшую часть работы, новые задачи получили среднюю оценку 0.19. В наиболее подверженных замене — 0.47. Разница в 2,5 раза.

По этой логике, ИИ не сокращает объём работы человека линейно. Он забирает рутинную часть и оставляет то, что не поддаётся расчёту. Новые задачи, которые появляются взамен, концентрированно опираются на эмпатию, суждение и присутствие. Чем выше у роли степень, в которой задачи роли пересекаются с тем, что умеет ИИ, тем сильнее это смещение.

Привычные софт скиллы для описания этого сдвига не подходит, он объединяет в одну категорию коммуникацию, лидерство, креативность и стрессоустойчивость, и из-за этой размытости с ним невозможно работать в оценке компетенций или в проектировании обучения. EPOCH даёт пять раздельных осей вместо одной общей категории. Это меняет вопрос с «какие софт скиллы нужны команде» на «какая именно из пяти осей критична для этой роли и как она растёт».

Эта рамка ложится на сеньоризацию джуниор-ролей: там, где ИИ активнее всего меняет работу, позиции начального уровня в 7 раз чаще получают требования, которые раньше были нужны только серьор-специалистам — стратегическое мышление, управление стейкхолдерами, менторство. Такие роли выросли на 35% с 2019 года, а остальные джуниор-позиции в этой же группе, наоборот, сокращаются.

Джуны в такой роли развивают конкретно Opinion (суждение) и Presence (присутствие): умение сформировать свою позицию и вести за собой в моменте. ИИ уже забрал исполнительскую часть задачи, и на этом месте нужен именно этот навык. Из этой информации следует, что онбординг нужно строить не вокруг общего набора софтов, а вокруг этих двух осей уже с первого месяца работы.

⚡️ Дайджест отчётов июля, которые полезны для HRD (и не только) Сохраняйте и пересылайте коллегам, чтобы приносить свежие идеи раньше всех. 🔝 Ward Howell «Переосмысляя преемственность. Как зрелая культура превращает кадровый резерв в стратегический актив».

Отчёт указывает на разрыв между формальной подготовкой преемников и реальным решением о назначении: кадровый резерв существует, оценка проводится ежегодно, но выбор нового руководителя часто делается неформально, в обход резерва. Отдельная линия исследования — распространённая ошибка уходящих руководителей, которые готовят себе преемника как улучшенную копию себя, вместо кандидата с собственной программой изменений. Материал будет полезен собственникам и советам директоров, которые формализуют передачу управления, а так же HRD, которые отвечают за то, чтобы кадровый резерв был реальным активом.

🔝 «Технологии Доверия» (ТеДо) «Созвездие ATS 2026»

Комплексная независимая оценка российского рынка систем автоматизации подбора персонала. В первом квартале 2026 года команда ТеДо сравнила семь ведущих отечественных ATS-решений — ЮНИОН, Поток, ТопФактор, e-staff, Huntlee, Skillaz и SolvoPro — по 143 критериям, объединённым в шесть блоков. Ключевой вывод: дальнейшее развитие ATS будет связано с более глубокой интеграцией ИИ в процессы рекрутмента. Материал полезен руководителям функций, которые выбирают или пересматривают ATS-платформу и хотят опираться на независимую сравнительную оценку.

🔝 WorkTech The Job Board isn't Dead.

Транзакционная модель сайтов по поиску работы разрушается, и капитал уже перетёк в другие модели. Категория сайтов с вакансиями и резюме была топ-1 по объёму привлечённого финансирования в HR в 2017, 2018 и 2019 годах и оставалась в топ-3 вплоть до 2023-го, а в 2024 году опустилась на 11 место. Отчёт говорит о том, что подбор высококвалифицированных сотрудников уходит на платформы, где оплата привязана к результату найма, а не к трафику; в процесс встроен ИИ-агент, который берёт на себя сорсинг и скрининг; кандидату и работодателю доступна аналитика рынка труда в момент решения, а не после. Материал полезен HRD, которые формируют бюджет на подбор персонала и хотят понимать, куда смещается рынок инструментов, прежде чем продлевать контракты с этими платформами.

🔝 RAEX Итоги рэнкинга компаний по качеству управления персоналом.

Кто в России, Казахстане, Узбекистане и Монголии выстроил зрелую систему управления человеческим капиталом? Рейтинговый центр RAEX оценил качество управления персоналом в 145 компаниях из России, Казахстана, Узбекистана и Монголии, изучив стратегические документы организаций и объективные показатели — уровень производственного травматизма, текучесть кадров и оценку кадровых рисков. В лидеры вышли компании, которых отличают зрелые HR-практики: безопасные условия труда, забота о здоровье сотрудников, развитие профессиональных компетенций, привлечение и удержание талантов, вовлечённость персонала и расширенный социальный пакет. Материал полезен HRD крупных компаний как внешний бенчмарк: по каким параметрам сегодня оценивают зрелость HR-функции инвесторы и ESG-аналитики.

ИИ увеличивает объёмы найма ИИ действует на профессии не одинаково: он либо забирает у роли сложные, экспертные задачи, оставляя человеку рутину, либо забирает рутину, оставляя человеку только сложные задачи. Компания PwC в отчёте 2026 AI Global Jobs Barometer проанализировала больше миллиарда вакансий по 27 странам и обнаружила закономерность, которая показывает два пути внедрения ИИ, которые влияют на картину будущего профессий. Первый сценарий будущего PwC называет упрощением профессий: менеджер по закупкам раньше вёл переговоры с поставщиками, теперь задачу по поиску лучшей цены выполняет ИИ, у человека остаётся рутина по логистике и проверке доставок, экспертиза роли падает. Второй сценарий — роль становится экспертнее: тот же менеджер по закупкам, но ИИ забирает у него рутинные операции, а человеку остаются переговоры и решения, экспертиза роли растёт.

52% вакансий в мире идут по пути упрощения. 22% — по пути наращивания экспертности. Оставшиеся 26% пока слабо затронуты ИИ. Число вакансий в ролях экспертности выросло на 39% с 2018 года. В упрощенных — на 17%. Зарплаты в экспертных ролях с 2021 года выросли на 37%, в упрощенных — на 26%. Разрыв в зарплате 42%.

Одна и та же функция в компании может пойти по любому из двух треков в зависимости от того, какие задачи в ней оставляют человеку. Компании, которые проектируют роли осознанно и оставляют людям экспертные задачи, а не остатки после автоматизации, получают более сильную команду и удерживают таланты. Те, кто автоматизирует бездумно, обесценивают собственных сотрудников. А почему не заменить всех ИИ и сократить отдел до одного человека? Компании с наибольшей ИИ-автоматизацией не сокращают штат быстрее остальных, их численность сотрудников растёт быстрее, чем у компаний с низким ИИ-воздействием: 52% против 36% с 2018 года. Одновременно у них выше рост зарплат — 24% против 17%.

Рост продуктивности связан с усилением работы людей, а не с их полной заменой.

Упрощенные роли «отстают», пока экспертные «процветают». Но есть исключение: если junior-роль в упрощенном треке дополнительно насыщают сеньорскими навыками — лидерством, стратегическим мышлением, — она растёт на 35% (наблюдения с 2019 года). Без этого насыщения такие роли сокращаются на 10%. Упрощение не опасно до тех пор, пока есть решение, что делать с освободившимся временем сотрудника. Оставить роль на автопилоте — значит получить более медленный рост позиции, отстающие зарплаты. Это траектория, которую уже зафиксировали в данных за 2018–2025 годы и которая будет влиять на рынок ближайшие 5, а может и 10, лет.

Роль HRBP изменится в ближайшие 3 года. Компания Deloitte в отчёте HR Reimagined 2.0 показывает, что именно исчезает из работы HR-бизнес-партнера и что приходит на смену. Начнем с того, чем HRBP занят сегодня в большинстве компаний: ⭐️ поддерживает типовые процессы найма и адаптации; ⭐️ решает, где закрыть вакансию: нанять человека, купить готовую экспертизу через подрядчика или отдать задачу на аутсорс; ⭐️ реагирует на проблемы, когда они уже случились: конфликт в команде, отток людей, срыв найма. По сути, работает в режиме пожарного. Deloitte называет будущую версию этой роли Workforce Solution Architect, если проще — архитектор HR-решений. Эта версия собирается из прежних функций, но рутинная часть заменяется технологией полностью. Консультации и коучинг остаются за человеком и усиливаются, а стратегическая часть становится центральной вместо побочной: ⭐️ вместо консультирования на основе опыта — консультирование на основе опыта + данных; ⭐️ вместо выбора между наймом, покупкой экспертизы и аутсорсом — оркестрация человеческих и ИИ-возможностей; ⭐️ вместо реакции на проблему постфактум — проактивные решения на основе предиктивных данных; ⭐️ вместо трансляции политики компании — построение культуры гибкости и экспериментов.

Рутинная часть работы HRBP уходит к автоматизации: ответы на типовые вопросы, оформление кадровых изменений, стандартные процессы найма. Освободившееся время идет туда, где нужен человек с пониманием бизнеса и людей: сложные решения, работа с руководителями, предотвращение проблем до того, как они стали кризисом.

Первый шаг, чтобы подготовиться к изменениям. Deloitte обозначает три опоры трансформации — ИИ-инструменты, человеческие навыки, динамичная модель работы. Посмотрите на свои задачи, которые повторяются без изменений: ответы на типовые вопросы, оформление кадровых изменений, стандартные согласования. Отдайте эти задачи ИИ, начните с одного конкретного процесса.

Если хотите системный план, а не набор разрозненных шагов, посмотрите гайд AI-First EX-Strategy. Там мы разбираем, как внедрять ИИ в HR-процессы по порядку, без хаотичных экспериментов, и как это освобождает время именно для той работы, которая описана выше.

HRBP, которые готовятся к этому сдвигу сейчас, получат конкурентное преимущество в будущем. А HRBP, которые ничего не меняют, рискуют обнаружить, что треть их работы уже делает система и их навыки уже не так важны рынку.

5 правил управления Сергея Галицкого Когда говорят о Сергее Галицком, обычно вспоминают «Магнит», ФК «Краснодар», парк в Краснодаре и всеобщую любовь к нему, как к человеку честного бизнеса. Галицкий строил системы, которые работают десятилетиями, поэтому многие его подходы выглядят современно. Разобрали несколько управленческих уроков, актуальных для людей, которые работают с командами. Листайте карточки и вдохновляйтесь →

Как перестать читать тренд-отчеты и начать внедрять их в бизнес Компании читают тренд-отчеты каждый год, но меняются в бизнесе после этого единицы решений. Причина в точке входа: команда открывает документ на сто страниц и пытается понять все тренды сразу, вместо того чтобы сначала понять, что из этого касается именно ее. Как выбрать подходящий тренд мы уже рассказывали в предыдущем посте с нашим экспертом Павлом Васиным, лидером проектов InForce. Опубликовали отчёт TREND GENESIS 2026-2027, с инструментами для поиска своего тренда. Теперь пора дать практики, которые стоит попробовать, чтобы внедрять тренды.

Практика 1: сначала фокус, потом тренды Главная ошибка — начинать с чтения. Открыть отчёт на 100 страниц — способ утонуть. Все двадцать трендов покажутся важными, и ни один не станет рабочим. Начните с другого конца. Определите два-три пространства возможностей — где компания ищет рост или чувствует угрозу в ближайшие пару лет: удержание клиентов, скорость запуска продуктов, стоимость найма и т.д. Так поступают компании с сильной форсайт-практикой: LEGO пропускает культурные тренды через фокус «творческая игра», а IKEA — через приоритет экономики замкнутого цикла. Вопрос меняется с «что сейчас в тренде» на «какие изменения касаются того, что важно нам». Из двадцати трендов остаются три-четыре, с которыми можно работать.

Практика 2: обсуждайте тренды с командой Тренды, которые прочитал руководитель — его личное знание. Тренды, которые обсудила команда — начало изменений. Несколько раз в год собирайте команду на разговор о будущем: что происходит вокруг, что касается нас, что важно начать делать. Формат не важен — от двухчасовой встречи до выездной сессии. Разбирайте каждый тренд по структуре. Подойдет Trend Canvas от TrendWatching или три вопроса: какая потребность клиентов стоит за трендом, где мы уже чувствуем его на себе, что он изменит для нас через год-два, если ничего не делать. Люди из поддержки, логистики, продаж видят проявления трендов раньше любого аналитика. Такой разговор возвращает их знание в общую картину — и делает будущие решения общими, а не спущенными сверху.

Практика 3: по каждому тренду — решение, по важным — пилот Встреча, которая закончилась словами «интересно поговорили», может считаться не состоявшейся. По каждому разобранному тренду команда принимает одно из четырех решений: 1) Внедряем — тренд уже здесь. 2) Тестируем — перспективно, нужна проверка. 3) Наблюдаем — рано, вернемся через полгода. 4) Осознанно игнорируем — не про нас. Последнее решение тоже снимает нагрузку. Оно закрывает тревогу «мы что-то упускаем» конкретным выбором, а не молчанием. Для категории «тестируем» работает формула пилота: одна команда, один процесс, один измеримый показатель, ограниченный срок. Не «перестроить компанию под ИИ» — эта формулировка парализует. А «за шесть недель проверить, сокращает ли ИИ время подготовки коммерческих предложений» — это можно закрыть и обсудить. Пилот, закрытый по итогам — это купленное знание. За шесть недель вы узнали то, что конкуренты будут выяснять год. Результаты, даже неудачные, команда приносит на следующую встречу. Цикл замыкается.

Тренд-отчёт — это сырьё, а не готовый продукт. Чтобы сырьё превращалось в изменения, нужны три вещи: фокус на своих приоритетах до чтения отчета, регулярные встречи команды, где тренды становятся общим пониманием, и решение по каждому тренду вместо общего впечатления. Проверить, работает ли это у вас, легко. Откройте последний тренд-отчёт, который читала команда, и посмотрите, что изменилось после него. Если ответ «ничего» — вы просто читали. Пора внедрять.

Три мифа в управлении людьми В июне McKinsey выпустил HR Monitor 2026 — опрос 1300 HR-руководителей и 5500 сотрудников в десяти странах. Стандартный разбор такого отчета сводится к одной фразе: ИИ меняет HR. Это верно, но не за этим стоит открывать McKinsey. Ценность отчета — в трех выводах, которые расходятся с интуицией любого управленца: 🔝 Технологическая репутация страны не определяет технологичность HR-функции. 🔝 Зумеры уходят с работы по тем же причинам, что и все остальные поколения. 🔝 Формальная доступность отпуска не защищает от выгорания, если сотрудники его не берут. В карточках — три главных мифа в HR. Разбираем каждый и даём три зоны, где стоит проверить разрыв между тем, что декларируется, и тем, что происходит на практике в вашей компании, в полной статье на нашем сайте.

8 вопросов, которые стоит задать себе, чтобы не потеряться в потоке Как перестать догонять уже «гремящие» тренды, очистить разум от инфошума и двигаться осознанно? Нужно задавать правильные вопросы — те, что скрыты в драйверах изменений и потребностях ближайших двух лет. Из них рождается ваша личная стратегия. Мы вынесли 8 вопросов к себе, вдохновлённые отчётом TREND GENESIS 2026-2027 в карточки, чтобы вы могли поставить их на заставку и периодически возвращаться к переосмыслению пути компании или личного. Ещё больше инсайтов и аналитики — в полной версии отчёта, которую можно скачать по этой ссылке. Сохраняйте и перешлите тем, с кем будете планировать стратегию на 2027 год. 👇 В комментариях оставили заставки в лучшем качестве.

Как найти свой тренд Классический трендвотчинг работает по формуле «нашёл — применил». Кто-то уже заметил тренд, назвал и описал его в отчёте, а вы адаптируете чужую находку под свою компанию. Проблема в том, что к моменту публикации отчёта у тренда уже прошёл пик новизны, либо он не подходит вашему бизнесу, региону, времени или людям на 100%. Есть другой путь — не брать готовый тренд, а обнаружить его на стыке трёх элементов, которые актуальны для вашей компании.

Тренд появляется на стыке трёх сил: ⭐️ Драйвер — внешнее давление, которое ломает старый способ жизни или работы: демографическая яма, геополитическая фрагментация, сжатие технологических циклов и так далее. ⭐️ Потребность — то, что оголяется под этим давлением. Сами потребности человека не меняются веками: безопасность, признание, ориентация в хаосе. Меняется форма, в которой они ищут удовлетворение. ⭐️ Технология — инструмент, который созрел ровно настолько, чтобы закрыть эту потребность по-новому.

Например, вы видите проблему в найме: компания либо нанимает молодых и амбициозных, но без нужной глубины экспертности, либо месяцами ищет человека, который одновременно обладает опытом и энергией, и не находит его через стандартные каналы. Раскладываем эту проблему: ⭐️ Драйвер — старение рабочей силы и демографический разрыв, молодых кандидатов физически меньше, а классический найм заточен под резюме двадцатилетних. ⭐️ Потребность — изменение требований к профилю: компания больше не может позволить себе отсеивать сильных людей 45-55-65 лет из-за возраста. ⭐️ Технология — форматы быстрой очной оценки, где кандидат за 15-20 минут решает реальный рабочий кейс, ведёт фрагмент совещания или защищает управленческое решение перед практикующими руководителями. Оценивают не то, что написано в резюме, а то, как человек мыслит и действует прямо сейчас.

На стыке этих сил получаем конкретное решение: speed-дейтинг для кандидатов 50+, где смотрят на живого человека и оценивают его возможности без предвзятости.

Отчёт TREND GENESIS 2026-2027 поможет выявить тренды под задачи разного уровня. Загружайте отчет в ИИ и с помощью подготовленных шаблонов формируйте актуальные для вас тренды и решения. 🔝 Скачивайте отчёт по ссылке и применяйте в работе, а в комментариях оставили пошаговый план работы 👇

Три основы всех трендов Компании, которые предсказывают тренды — выигрывают. Поэтому стандартный ритуал: «скачал тренд-репорт — отправил его в чаты с пометкой “важно” — забыл», опасен тем, что пока вы будете присматриваться, тренд уже станет рынком, а вы опоздали. Мы выпустили отчёт TREND GENESIS 2026–2027 именно потому, что не хотим наблюдать за этим циклом, а хотим задавать тренды и распознавать их на ранних этапах. Обычные тренд-отчёты фиксируют то, что уже произошло, TREND GENESIS 2026–2027 показывает механизм, из которого рождается тренд — до того, как он получил название и отразился в других отчётах.

Тренд состоит из трёх частей. Драйвер — внешняя сила, которая создаёт давление. Потребность — то, что под этим давлением ломается у людей. Технология — инструмент, который закрывает разрыв. Через связку этих трех сил можно увидеть то, что будет влиять именно на вашу отрасль. Мы даём понятную логику выявления тренда и работы с ним.

Внутри: ⭐️ драйверы, потребности и технологии, которые будут формировать повестку следующих двух лет; ⭐️ реальные кейсы и прототипы решений; ⭐️ готовые промпты для работы с ИИ-инструментами; ⭐️ сценарии внедрения внутри команды. И ответ на главный вопрос, который обычно остаётся за рамками тренд-репортов: «Что мне с этим делать в понедельник?» 🔝 Скачивайте отчёт по ссылке.

⚡️ Собрали самые яркие материалы июня, полезные для HRD (и не только) в одном месте Сохраняйте и пересылайте коллегам, чтобы приносить свежие идеи раньше всех. 🔝 McKinsey & Company выпустили HR Monitor 2026

Как HR-функция меняется под давлением экономики, AI и новых ожиданий сотрудников. Отчет помогает увидеть разрывы в планировании навыков, развитии сотрудников, внедрении AI и ожиданиях персонала — точки, которые влияют на устойчивость бизнеса.

🔝 База знаний по теориям и прогнозам относительно влияния AI на рынок труда

Сангит Пол Чаудари, автор книги «Революция платформ» построил карту идей вокруг AI и рынка труда и разбил тезисы на причинно-следственные цепочки — что усиливается, что заменяется, где меняются интерфейсы и как перераспределяется ценность.

🔝 AI в рабочих процессах от Boston Consulting Group

Глобальное исследование помогает увидеть, какие именно решения нужно принимать уже сейчас: менять роли при внедрении ИИ, обучать людей. Даны показатели эффективности и управленческие практики. В отчёте показано где у сотрудников уже выросла нагрузка, какие навыки становятся критичными и почему без четкой стратегии ИИ дает много шума, но мало бизнес-результата.

🔝 Reluctance to Lead (RTL): Сомнения лидера в контексте преемственности в российском бизнесе от Центра устойчивого развития СКОЛКОВО

Исследование даёт практические ориентиры, как выстраивать программы преемственности, снижать риски «двоевластия» и поддерживать руководителей в переходный период.

Знакомьтесь: наш новый #HRGameChanger — Ольга Жданова, лидер команды «Обучение и развитие» в Точка Банке. Ольга работает с лидерами и отвечает за то, чтобы человек внутри роли не терялся: развитие софт-скиллов, оценка 360, программы для топ-менеджмента, менторинг, управленческие поединки.

Своей целью она видит создание систем, которые остаются живыми и человекоцентричными, когда программы становятся частью культуры компании и соединяют людей.

И за всем этим — одна простая мысль: лидер тоже человек. Собрали моменты из интервью с Ольгой. Сохраняйте, делитесь, вдохновляйтесь, а полную версию интервью читайте на нашем сайте.

Поздно готовиться к изменениям. Модель Changefullness Постоянные перемены и трансформации — это наша реальность. Успех зависит не от готовности меняться, а от того, являются ли изменения частью вашей культуры.

Это качество мы называем Changefullness — базовое состояние бизнеса, в котором непрерывная адаптация к изменениям является не разовым кризисным проектом, а естественным процессом и главным конкурентным преимуществом.

В основе Changefullness лежит способность включать изменения в повседневную работу компании: в принятие решений, развитие людей, взаимодействие команд и организационную логику. Из чего складывается такая способность?👇 ✨ Mindset — мышление Оптимизм, авторская позиция, готовность действовать в неопределённости, эволюционный взгляд на развитие. Люди умеют работать без полной ясности и использовать новые обстоятельства как источник возможностей и опыта. ✨ Skillset — навыки Непрерывное обучение, освоение новых ролей и направлений, принятие решений при дефиците информации. Важнейшая компетенция — способность регулярно обновлять собственный набор навыков. ✨ Toolset — инструментарий Совместная работа человека и ИИ, распределённое принятие решений, постоянное исследование будущих сценариев. Инструменты становятся частью среды, которая помогает быстрее учиться, адаптироваться и действовать. ✨ Teamset — команды Внутреннее предпринимательство, гибкие роли, высокая скорость организационной перестройки. Команды быстро собираются вокруг новых задач и так же быстро меняют конфигурацию по мере изменения контекста. ✨ Culture & Context — среда Психологическая безопасность, прозрачность, общее понимание целей и направлений развития. Такая среда создаёт условия, в которых остальные элементы могут работать согласованно и устойчиво. Changefullness развивается циклически. Этот процесс не имеет финальной точки и не укладывается в рамки программы изменений. Компании с высоким уровнем трансформерности воспринимают изменения как естественную часть своей работы. Благодаря этому кризисы, развороты рынка и новые технологии становятся поводом для развития, а не причиной для остановки. В комментариях можно скачать инфографику с описанием модели в высоком разрешении и возвращаться к ней 👇

Рандомайзер сделал свой выбор, поздравляем победителя — @hr_god 🚀 Ваш комментарий был четвёртым. Всем спасибо за участие и до встречи на HR-Перезагрузке🗺