Софт Скиллз Лаб

Всё, что нужно знать про обратную связь, — в одной статье Друзья, мы наконец-то запустили блог 🎉 Будем давать вам ещё больше полезных материалов, кейсов и подробных разборов — в формате, в который не всегда получается уместить в пост или даже вебинар. В блоге уже можно найти, например, тесты для руководителей, подборки книг по развитию навыков коммуникации и другие статьи. Но начать предлагаем с самой большой нашей статьи на данный момент — гайда про обратную связь. Настолько подробно эту тему мы разбираем только в нашей книге и на курсе (кстати, старт потока уже 8 сентября). Собрали в статью почти всю нашу теорию по ОС: — как подготовиться к разговору и выбрать правильный момент; — из каких компонентов состоит хорошая обратная связь; — почему даже правильные слова иногда вызывают сопротивление и конфликт; — как говорить с подчинённым, коллегой и руководителем — и почему это не совсем один и тот же разговор; — что делать в сложных ситуациях и как реагировать на сопротивление. Внутри — формулы, подробные примеры и разборы кейсов. Переходите и читайте: https://skillslab.center/blog/kak-davat-obratnuyu-svyaz

Чему нас не научили в школе? 1 сентября — день линеек по всей стране, и почти каждый взрослый в этот день вспоминает свои школьные годы. И правда, вспомните, как это было. Нас учили решать задачи, писать сочинения и отвечать у доски. Но почти никого не учили вести конфликты, защищать границы, справляться с чужими эмоциями и давлением. А во взрослой жизни именно эти навыки часто влияют на результат сильнее, чем кажется. 8 сентября стартует новый поток курса «Осознанные коммуникации» — 1,5 месяца практики, чтобы научиться: ▫️ уверенно защищать себя и свои интересы ▫️ понимать людей, их эмоции и скрытые мотивы ▫️ сохранять авторитет в конфликте ▫️ говорить о сложном так, чтобы вас слышали ▫️ договариваться без давления и манипуляций Курс на 70% состоит из практики на кейсах. За короткое время мы интенсивно нарабатываем навыки, которые можно годами развивать самостоятельно — по книгам и лекциям. 🎁 В честь начала учебного года дарим скидку 15% на все тарифы курса. Это минимальная стоимость, по которой сейчас можно попасть на обучение. Если давно хотели прокачать коммуникацию не только по книгам и лекциям, но и через живую практику, — сейчас хороший момент. Курс стартует уже 8 сентября. 👉 Переходите на сайт и применяйте промокод SEPTEMBER. Скидка действует до конца пятницы, 4 сентября, 23:59 мск. Не откладывайте регистрацию: https://skillslab.center/communication

Что отвечать, если коллега перекладывает на вас вину 🗣 Разбирает Семен Солдатов, тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель ВШЭ, Сколково, ЦУ, экс-владелец продукта в Alfa, экс-бизнес аналитик

📌 Кейс: Вы с коллегой готовили презентацию нового проекта перед советом директоров. За день до выступления вы оба правили и перепроверяли слайды. Но во время презентации технический директор заметил ошибку в цифрах, и это вызвало замешательство у остальных. После презентации коллега говорит вам: «Я же просил тебя перепроверить — это было так сложно?»

Как тут себя вести? Очень рискованно будет сразу дать рациональный ответ вроде: «Мы вместе делали и перепроверяли презентацию, поэтому это и твоя ответственность». Формально это может быть правдой. Но в моменте вас, скорее всего, не услышат, потому что человек на эмоциях. Он уже считает, что это была ваша зона ответственности. И если сразу начать спорить о том, кто виноват, договориться будет сложнее, а конфликт может только усилиться. Поэтому: 1️⃣ Обрабатываем эмоции Сначала помогите человеку заметить, что он сейчас не только обсуждает ошибку, но и переживает из-за результата. Например: «Тоже переживаешь, что наш проект могут не принять?» «Беспокоишься, утвердят ли нам проект?» Когда человек отвечает на такой вопрос, градус эмоций обычно снижается. После этого уже проще переходить к рациональному обсуждению. 2️⃣ Берите на себя свою часть ответственности В компаниях часто встречаются две крайности: либо человек полностью отказывается от ответственности, либо берет на себя даже то, за что отвечал не только он. Здесь важно показать, что вы готовы признать свою часть, но не замыкать всю проблему на себе. Например: «Да, согласен, что я мог лучше проверить слайды 3, 5 и 7. Но ошибку в цифрах мы оба не заметили, и сейчас нам важнее понять, можно ли исправить ситуацию». Так вы не уходите в оправдания, но и не соглашаетесь с тем, что вся ответственность лежит только на вас. Искать виноватого особенно бессмысленно, если зоны ответственности изначально были неясными. Лучше признать это и перейти к следующему шагу. 3️⃣ Договоритесь о правилах совместной работы После того как эмоции снизились и вы обозначили свою часть ответственности, важно не оставить ситуацию в формате «ну ладно, в следующий раз будь внимательнее». Зафиксируйте, как вы будете работать дальше, чтобы ошибка не повторилась. Например: «Я верю, что мы сможем запустить проект. Но чтобы дальше его нормально развивать, мне важно, чтобы у нас была прозрачность в задачах: кто за какие слайды отвечает, кто проверяет цифры и что мы делаем, если кто-то из нас не уверен в данных. Давай договоримся об этом перед следующей версией?» Чем яснее правила, тем меньше пространства для взаимных обвинений. 💬 А вы сталкивались с такими ситуациями в работе? Как решали?

В кризис нужно просто пересидеть и не отсвечивать? 🗣 Разбирает CEO Софт Скиллз Лаб Александра Клименко В кризис замереть кажется нормальной стратегией. Не хочется отсвечивать, чтобы случайно не попасть под горячую руку, особенно если вокруг уже ходят разговоры про сокращения. Да, если прямо сейчас наделать ошибок, можно действительно попасть под удар. Но если сокращения все равно будут, позиция «я тихо посижу, и меня не заметят» не очень сильно вам поможет. В кризис нужно и можно показать, что вы как раз тот человек, которого не нужно увольнять. Что можно сделать? 1️⃣ Понять, почему вас сложно заменить Сделайте ревизию того, что вы уже делаете для компании. — Какие процессы без вас начнут проседать? — Какие проблемы вы закрываете для руководителя, команды или внутренних заказчиков? Но здесь важно смотреть не только на то, что вы объективно делаете полезного. Важный вопрос — знает ли компания, что это делаете именно вы. Нужно обязательно подсвечивать это. 2️⃣ Связать свою работу с тем, что нужно компании сейчас В кризис особенно важно понимать, какие функции для компании жизненно необходимы. Ваша задача — не просто быть хорошим специалистом, а понимать, какую ценность вы приносите именно сейчас. — Почему без вас бизнесу будет сложнее? — Почему вас нельзя легко заменить человеком с улицы, который просит зарплату в три раза меньше? 3️⃣ Наладить отношения внутри компании Если сейчас этих связей нет, их стоит выстраивать. С непосредственным руководителем, внутренними заказчиками, стейкхолдерами, кросс-функциональными командами и исполнителями. Люди вокруг должны понимать, по какому вопросу к вам идти, какая у вас зона ответственности и в чем ваша уникальная ценность для компании. Не нужно срочно брать на себя все задачи подряд и выгорать, доказывая, что вы «очень нужный человек». Но если вы видите область, где можете принести компании дополнительную ценность, в кризис это тоже может стать возможностью. Именно об этом мы говорили на вебинаре «Как продолжать строить карьеру, когда рынок трясет». Разбирали, что делать, когда вокруг режут бюджеты, отменяют проекты и каждый день меняют вводные, а у сотрудников появляется понятный страх за свое место. На вебинаре обсудили: — кого повышают, а кого сокращают первым при урезании бюджетов; — как выстроить сильную репутацию в глазах руководителя; — как доносить свои намерения на карьерный рост даже в сложных условиях; — как управлять своей ценностью, чтобы ее действительно видели. Вебинар провела Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству. Запись вебинара уже доступна в канале предзаписи. 👉 Переходите, смотрите запись и забирайте гайд «Как подготовиться к сложным переговорам за 5 минут»: https://t.me/+Sz7faTPOHIFjYTc6

Исследования: Расти в карьере становится сложнее? Если вам кажется, что сегодня получить хорошую должность, перейти в более сильную компанию или вырасти до руководителя стало сложнее, — кажется не только вам. Рынок труда действительно становится все более конкурентным. 📌 В России на одну вакансию уже приходится в среднем 10,3 резюме — при норме до 8. А в некоторых профобластях вроде менеджмента или консалтинга эти цифры вообще доходят до 27 и 46 резюме на вакансию соответственно. При этом сам HH прогнозирует, что требования к опыту и самопрезентации в 2026 году станут только еще более жесткими. 📌 В большинстве развитых экономик нанимают на 20–30% меньше людей, чем до пандемии. По свежим данным LinkedIn за июнь 2026 года, в Нидерландах найм ниже уровня 2020 года на 41%, во Франции — на 39%, в Германии и Великобритании — на 27%. И снижение продолжается год к году. 📌 На глобальном рынке заявок на каждую позицию тоже становится гораздо больше. Greenhouse проанализировал данные 6 000+ компаний и 640 млн заявок. В 2022 году одна вакансия получала в среднем 116 заявок. В 2025-м — уже 244. Это рост на 111% всего за три года. Получается довольно неприятная картина: рынок становится менее предсказуемым, а конкуренция за возможности — выше. В такой ситуации хочется прежде всего удержаться на своем месте. Кажется, что лучший способ сохранить работу — просто тихо делать свою работу и не отсвечивать. Но именно в этот момент особенно важно понимать, как вашу ценность видят внутри компании. Потому что когда меняются бюджеты, сокращаются проекты и пересматриваются приоритеты, одних хороших результатов может быть недостаточно — важно уметь правильно доносить свой вклад и выстраивать профессиональную репутацию. Именно об этом поговорим на вебинаре «Как продолжать строить карьеру, когда рынок трясет» — сегодня в 20:00. Разберем, по каким критериям оценивают сотрудников в период сокращений, как выстроить сильную репутацию в глазах руководителя и как говорить о карьерном росте даже тогда, когда кажется, что для него совсем не время. А тем, кто останется до конца вебинара, подарим подробный гайд, как подготовиться к сложному разговору буквально за 5 минут ⏳ Ссылка на вебинар придет в бот, регистрируйтесь.

Как продолжать строить карьеру, когда рынок трясет Когда вокруг режут бюджеты, отменяют проекты и меняют вводные каждый день, в первую очередь появляется страх за свое место. В такой атмосфере кажется, что лучше «не отсвечивать» и просто делать свою работу. Но парадокс в том, что стратегия затаиться в кризис не работает — под сокращение чаще всего попадают именно те, чью ценность перестает видеть руководство. Чтобы сохранить позицию и даже вырасти, нужно меняться быстрее рынка и выстраивать правильную коммуникацию с окружением. 📌 27 августа в 20:00 (мск) мы проведем бесплатный вебинар и расскажем, как грамотно управлять своей ценностью и расти вопреки кризису. За 1,5 часа разберем: ▫️ Кого повышают, а кого сокращают первым при урезании бюджетов — проанализируем критерии оценки помимо хардов ▫️ Как выстроить сильную репутацию в глазах руководителя ▫️ Как доносить свои намерения на карьерный рост даже в самых сложных условиях Весь материал разберем на реальных кейсах, вы сможете отправить свою ситуацию в анонимную гугл-форму. 🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии. Встречаемся в Zoom, поэтому вы сможете задать Марии любые вопросы. 👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию!

Как добиться внимания на созвоне, если все отвлекаются? 🗣 Разбирает ведущий тренер Мария Лагоша Главная беда групповых созвонов: вы рассказываете важные вещи, а в ответ — тишина. Кто-то параллельно отвечает в чатах, кто-то выключил камеру, а кто-то вроде и слушает, но реагирует с задержкой. Вот несколько советов, которые помогут сделать созвон живее и удержать внимание аудитории. 1️⃣ Вовлекайте участников каждые 3–5 минут Даже в офлайне тяжело долго удерживать внимание без активного участия. А на созвоне шансов еще меньше: рядом мессенджеры, почта и соблазн «по-быстренькому» решить пару рабочих задач. Не стоит 20 минут подряд читать монолог. Задавайте вопросы, просите поставить реакцию, выбрать вариант в опросе, написать ответ в чат или коротко прокомментировать голосом. 2️⃣ Начинайте не с информации, а с проблемы Если сразу переходить к теории, регламентам или длинному контексту, участникам тяжело понять, зачем им вообще слушать. Гораздо проще удержать внимание, если сначала столкнуть команду со знакомой проблемой. Тогда у информации появляется ценность: человек слушает не из вежливости, а чтобы найти решение. 3️⃣ Обращайтесь к конкретным людям Размытое «Есть ли у кого-то вопросы?» обычно не работает — все ждут, что ответит кто-то другой. Обращайтесь точечно. 📌 Например: «Маш, у тебя, кажется, была похожая ситуация с клиентом. Что думаешь?» Когда люди понимают, что в диалог могут включить любого, уровень внимания заметно возрастает. 4️⃣ Запрашивайте обратную связь Если вы задаете вопросы, меняете структуру, а концентрация все равно падает, запросите обратную связь у коллег, которым вы доверяете. Например, через классическую формулу «я-сообщения»: «Заметил, что в последнее время на созвонах упала вовлеченность: коллеги редко отвечают, поэтому кажется, что меня слушают вполуха. Подскажи, пожалуйста, со стороны: чего не хватает на встречах, чтобы удерживать фокус?» Так вы получите идеи для улучшения встреч, а также покажете команде, что вам важно качество коммуникации. 💬 Поэтому не бойтесь спрашивать. Кстати, а как вы удерживаете внимание команды на созвонах? Делитесь в комментариях!

Друзья, наконец-то готовы представить вам результаты нашего масштабного исследования управленческих коммуникаций и софт-скиллов Мы вместе с hh.ru спросили 317 руководителей и 2040 сотрудников, как они оценивают свой эмоциональный интеллект, доверие в команде и умение слышать друг друга. Исследование уже вышло в Газете.ру, Коммерсанте, IT Channel News и CNews и других СМИ. В карточках — главные выводы и наши рекомендации, листайте 👉🏻 Благодарим всех, кто помог в сборе данных: Продукторий Владимира Меркушева | TeamLead. С места в career | Management HUB | Топовые вакансии | Немного продакт | Тимлид Очевидность | Нормально делай, нормально будет | Светлая сторона управления и переговоров | CareerStation | Yet another Analyst | Потрудитесь отдохнуть! | Звуки змеюки | Семейка продактов | Продакт поехал | Плохой менеджер Артём Арюткин | Teamlead Good Reads | Руковожоп

Как задавать уточняющие вопросы и не выглядеть некомпетентным? 🙌 Вам бывает неловко задать вопрос, даже если вы понимаете, что он поможет уточнить ожидания, снизить риски и избежать ошибок? Когда проект горит и руководитель уже раздражен, никто не хочет в ответ на свой вопрос услышать: «Почему я должен это разжевывать?» Как же уточнить важные детали и не вызвать недовольство? На вебинаре «Управление в тумане» мы разбирали, как коммуницировать с начальством в условиях неопределенности, давления и ограниченного времени на принятие решений. Один из кейсов был как раз о том, как грамотно задавать вопросы в стрессовой ситуации. Выложили текстовый разбор в канал 👇 👉 Переходите, чтобы прочитать кейс и забрать запись и презентацию занятия: https://t.me/+uiBimK0dAo5lZmMy

Как говорить с руководителем, который требует результат без приоритизации В кейсе со вчерашнего вебинара на просьбу приоритизировать задачи, потому что закрыть все в срок при текущих ресурсах не получится, руководитель отвечает: «Сейчас надо не жаловаться, а результаты показывать». 🗣 Ведущий тренер Анна Мигунова разбирает, как тут поступать: 1️⃣ Обработать негатив Для руководителя ваша фраза — неприятная новость. Она вызывает как минимум неприятное удивление или даже сильное раздражение. И прямо сейчас это раздражение выливается на вас. Если сразу начать доказывать, почему ресурсов не хватает, эмоция никуда не исчезнет и может помешать руководителю вас услышать. Лучше сначала снять негативную эмоцию, проговорив ее вслух: «Понимаю, неприятно удивляет моя просьба приоритизировать…» 2️⃣ Показать, почему давить на вас невыгодно Только работы с эмоциями недостаточно. Руководитель ждет от вас решений, причем таких, которые будут на пользу его отдела. Но разве отделу будет полезно, если ни одну из поставленных задач не успеют сделать качественно и в срок из-за распыления приоритетов? Здесь можно использовать «показание последствий»: определить, что важно для руководителя, и показать вред для этого «важно». Например: «Понимаю, неприятно удивляет моя просьба приоритизировать. Проблема в том, что результат директору мы как раз не покажем, если команда будет заниматься тремя проектами одновременно: из-за нехватки рук все три получатся некачественными и не уложатся в срок. Поэтому предлагаю решить вопрос так, чтобы действительно дать результат: какой проект должен стать для нас главным приоритетом?» Так вы покажете, что приоритизация нужна не вам лично, а результату, который от вас ждут. На вебинаре мы разобрали много кейсов о том, как вести себя с командой и руководством в условиях стресса и неопределенности. Запись всего эфира вебинара уже в предзаписи. Переходите и забирайте: https://t.me/+vAkob6ymBVFmNWJi

Попрактикуемся перед вебинаром? 📌 Представьте ситуацию: Вы управляете отделом, который сейчас разрабатывает два важных для компании проекта. К вам приходит руководитель и сообщает, что «сверху» спустили еще один важный проект, и первые результаты по нему нужно показать уже через месяц. Вы понимаете, что при текущих ресурсах закрыть все задачи в срок не получится, и просите руководителя помочь приоритизировать проекты. А в ответ слышите: — Сейчас надо не жаловаться, а результаты показывать. 💬 Что бы вы ответили руководителю? Пишите в комментариях ответную фразу, а уже на вебинаре разберем этот кейс и ваши варианты ответов. P.S. Если вы еще не зарегистрировались на вебинар, скорее запускайте бота.

Как руководить, когда цели размыты, а результат нужен прямо сейчас? «Срочно перестраиваем план» «Конкуренты уже внедрили ИИ, нам тоже надо» «Это приоритет, ищите варианты» Бизнес часто спускает цели без достаточной конкретики, а руководителю нужно превратить их в понятный план для команды — без такого плана легко потратить ресурсы впустую. А это задача не из легких: нужно одновременно разобраться, чего именно хочет руководство, определить реалистичные шаги и договориться о приоритетах. При этом, когда вы начинаете прояснять задачу, вас могут посчитать некомпетентным или решить, что вы не умеете справляться с неопределённостью. 📌 12 августа в 20:00 мск мы проведем открытый вебинар «Управление в тумане: что делать, когда вам спускают неопределённые цели, а рынок требует быстрых решений». За 1,5 часа вы узнаете: ▫️ Как взаимодействовать с руководством, чтобы прояснить цель и одновременно показать свою компетентность ▫️ Как защищать ресурсы команды, если требования нереалистичны ▫️ Как работать с давлением срочностью и договариваться о приоритетах ▫️ Как выстраивать доверительные отношения с топ-менеджментом 🗣️ Спикер — Анна Мигунова, ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, директор по продукту в «заря.диджитал», системный аналитик в Kaspersky. В конце вебинара Анна разберет ваши кейсы из анонимной гугл-формы и ответит на все вопросы. 👉🏻 Запустите бота, чтобы зарегистрироваться и получить ссылку на эфир.

Признаки скрытого конфликта в команде Атмосфера в команде может быть напряженной и токсичной, даже если совещания проходят без открытых столкновений и в чатах все отвечают вежливо. При этом с подавленным напряжением все равно нужно работать, потому что оно влияет на решения, скорость работы и доверие между людьми. Вот несколько признаков, по которым это можно заметить: 1️⃣ Процессы в компании сильно замедляются На словах сотрудники согласны с решением руководителя, но действия говорят об обратном На общих встречах подчиненные соглашаются с планом, но позже появляются задержки, новые возражения или попытки сделать по-другому. Так может проявляться скрытый конфликт: люди не готовы открыто сказать, что не согласны, поэтому сопротивление появляется уже после обсуждения. В итоге руководитель получает формальное согласие, но не реальную поддержку команды. Решения замедляются, а напряжение продолжает расти. 2️⃣ Вырастает количество манипуляций Манипуляция — это скрытое воздействие на эмоции, к которому люди часто прибегают, когда не могут сказать прямо, что именно их не устраивает. Если манипуляции в коллективе игнорировать, они постепенно становятся привычным способом влиять на решения. Вместо аргументов люди начинают использовать чувство вины, давление большинства, намеки, обесценивание или демонстративную обиду. 3️⃣ Ошибки прячут или оправдывают Когда в команде небезопасно говорить о сложностях, люди начинают защищаться заранее. Ошибки объясняются внешними обстоятельствами, ответственность размывается, а реальные причины проблемы остаются без внимания. Команда тратит силы на сохранение лица, хотя могла бы быстрее понять, что пошло не так, и договориться, как действовать дальше. Руководителю важно уметь замечать скрытые конфликты и выводить их в открытое обсуждение, потому что замалчиваемое напряжение редко исчезает само. 💬 Ставьте 🔥, если хотите больше постов о приемах обработки негатива

Зачем читать «Эффективный конфликт»: три причины Уже год прошел с выхода книги, над которой работали сразу несколько экспертов в коммуникации: CEO SSL Александра Клименко, ее муж Юрий и ведущий тренер SSL Михаила Ромашова. Нам до сих пор пишут читатели и рассказывают, в каких ситуациях им пригодились идеи и инструменты из книги. Поэтому на основе отзывов мы решили собрать три главные причины, почему ее стоит прочитать. 1️⃣ Чтобы перестать находить идеальный ответ уже после разговора Наш мозг устроен так, что в стрессовой ситуации для него важнее среагировать как можно быстрее, а не выбрать самый взвешенный ответ. Он обращается к условному «черному ящику» из знакомых паттернов и выдает первую привычную реакцию. В книге мы предлагаем не просто разобраться, какие паттерны хранятся в вашем «черном ящике», а постараться убрать его совсем. Это значит, что вы учитесь в любой момент понимать: что сейчас происходит, какой цели я хочу достичь, почему выбираю именно этот ответ и к какому результату он приведет. Вместо автоматической реакции появляется осознанный выбор, и вероятность лежать и ночью придумывать идеальный ответ постфактум становится куда ниже 😉 2️⃣ Чтобы перестать избегать конфликтов Парадокс в том, что чем дольше мы игнорируем конфликт, тем болезненнее обычно оказываются его последствия. Но мозг может сделать из этого ложный вывод: все закончилось плохо, потому что конфликт вообще произошел. Значит, в следующий раз его нужно избегать еще старательнее. Так запускается порочный круг: проблема не исчезает, напряжение накапливается, а поднять неудобную тему становится все страшнее. Книга дает инструменты и помогает воспринимать конфликт не как неконтролируемую угрозу для отношений, а как ситуацию, которой можно управлять. И переучиваясь, вы понимаете: иногда именно готовность вовремя задать неудобный вопрос спасает отношения. 3️⃣ Чтобы превратить умение решать конфликты из таланта в воспроизводимую систему Сильные управленцы нередко ведут коммуникацию интуитивно, и у некоторых это получается очень хорошо. Проблема в том, что интуицию сложно объяснить сотрудникам, перенести в другую ситуацию и использовать стабильно. В книге конфликт раскладывается на понятные элементы: цель, этап и конкретный прием. А кейсы, формулы и задания помогают не просто согласиться с теорией, а потренироваться принимать решения. Именно поэтому книга используется в корпоративном обучении: ее инструменты можно обсуждать с командой, отрабатывать на реальных ситуациях и постепенно превращать в общий язык коммуникации. И отдельный плюс — универсальность системы. Одни и те же принципы работают в переговорах топ-менеджеров, в конфликте между рядовыми сотрудниками и даже в семейном разговоре. Контекст и формулировки меняются, но логика конфликта часто остается той же. Поэтому, если вы еще не знакомы с этой системой, начать можно с книги «Эффективный конфликт». 👉🏻 Заказать на сайте МИФ 👉🏻 Заказать на Озоне 💬 Друзья, если вы уже читали «Эффективный конфликт», расскажите, были ли у вас еще какие-то инсайты из книги?

Как подружить нас с вашей компанией? Многие приходят к нам, чтобы сделать свою рабочую коммуникацию эффективнее, но в итоге в отзывах часто отмечают, что курс повлиял и на моральное ощущение. Например, благодаря навыкам коммуникации ученики испытывают меньше тревожности, чувствуют себя увереннее и тем самым создают больше предпосылок для карьерного роста. И здесь хочется рассказать, как можно сделать эффект от обучения еще сильнее. Если вы сами обучились и  поменяли свой подход к конфликтам и сложным переговорам — это уже круто. Но еще круче работать в компании, где так разговариваете не только вы. В таких командах: — решения принимаются быстрее — руководители и сотрудники лучше понимают друг друга — становится меньше конфликтов с клиентами — вышестоящее руководство тратит меньше времени на ручное разруливание сложных ситуаций. 📌 Поэтому у нас есть тренинги и курсы для команд. Вы можете обучаться в компании своих коллег, а мы адаптируем обучение с учётом особенностей вашей компании. Мы расскажем, какие есть форматы, покажем презентации, поможем сформулировать ценность для компании и пройти этот путь вместе с вами. 👉 Если вам это актуально, заполняйте форму, мы с вами свяжемся: https://skillslab.center/b2b 📌 Вы можете оплатить обучение за счёт компании Если компания вкладывается в обучение, а вы с коллегами хотите развиваться именно с нашей помощью, мы умеем с этим работать: Можем принять оплату от компании, подготовить документы и помочь оформить обучение как развитие сотрудника. 📌 Еще у нас есть специальные условия для компаний Приходите к нам, чтобы для всех коллег вашей компании мы сделали особые условия: скидки или бесплатные дополнения к курсу. Для компании это будет уже не просто индивидуальное обучение одного сотрудника, а ощутимый эффект для всего коллектива. Напишите, мы расскажем что для этого надо. 📌 Познакомьте компанию с нами Для руководителей направлений и HR/T&D специалистов компании мы проводим бесплатные мероприятия, знакомим с нашим подходом и дарим бесплатную диагностику навыков, с помощью которой с нами можно познакомиться. Если вы уже знаете SSL и понимаете, что наши инструменты были бы полезны вашей команде, руководителям или компании в целом, напишите нам. Мы расскажем, какие B2B-форматы у нас есть, поможем сформулировать аргументы для компании и вместе подумаем, какой вариант подойдет именно вам 😉 👉 Заполните форму, чтобы оставить заявку: https://skillslab.center/b2b

Как сообщить плохие новости клиенту и сохранить отношения 🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова 📌 Кейс: Вы руководитель проекта, а ваша команда разрабатывает онлайн-сервис для клиента. Запуск запланирован на самый пиковый сезон продаж, и клиент уже закупил большой объем рекламы под конкретную дату. Но за несколько дней до старта становится понятно: команда не успевает выкатить сервис в прод к дедлайну. Отчасти потому что заказчик все время просил что-то добавить и переделать, отчасти по вине самой команды. Так или иначе, рекламная кампания уже запущена, перенос обойдется клиенту в деньги, а сообщить плохую новость предстоит именно вам. Представили? А нашему тренеру и представлять не надо было 😅 Давайте разбираться, как сообщать клиенту плохие новости так, чтобы не разрушить доверие и не превратить один косяк в бесконечный повод для давления. 1️⃣ Работайте с эмоциями Эмоций у клиента будет много. Особенно если ошибка повлияла на продажи, сроки, рекламный бюджет или репутацию. Но здесь важно аккуратно выбирать формулировки. Фразы вроде «нам очень обидно и грустно» лучше оставить для личных отношений, потому что клиенту в этот момент важнее не ваше переживание, а понимание, что вы видите его ущерб и серьезность ситуации. Лучше использовать эмпатию к тем эмоциям, которые уместны для клиента: — Боюсь представить, насколько неприятно вас удивила эта ситуация 2️⃣ Берите ответственность, но только за то, где она действительно ваша У хороших менеджеров иногда есть больная привычка: брать ответственность за все происходящее, даже если по факту виноваты не они или не только они. Не нужно пытаться показать себя гиперответственным. Так вы скорее закрепите за собой роль человека, который всегда виноват. Лучше четко отделить, где ваша зона ответственности, а где были внешние факторы, ограничения или решения со стороны клиента. А если вы извиняетесь, используйте формулу: «извините» + «за что конкретно» + «что будем делать, чтобы это больше не повторилось» Например: — Я прошу прощения, что мы не выдержали срок по задаче X. Чтобы такого больше не повторилось, предлагаю пересмотреть процесс ревью требований: именно он растянул нам срок выполнения задачи. Так извинение не зависает в воздухе, а сразу переводит разговор к действиям. 3️⃣ Не дайте косяку стать инструментом давления Есть отдельный тип манипуляции «скелет в шкафу», когда вам снова и снова припоминают прошлую ошибку. Например, клиент может каждый раз повторять: — На этот раз нормально проект закроете или опять будет как в 2021 году? В такой ситуации важно убрать точку давления, а именно страх потерять отношения, на который клиент и давит. Можно ответить так: — Да, действительно, в прошлый раз мы не выдержали сроки по проекту. Чтобы такого не повторялось, мы с вами договорились на решение X и сейчас соблюдаем новые процессы. При этом если после того случая вы не готовы доверять нам работу, пожалуйста, скажите об этом прямо. Пока все идет по плану, договариваться обычно несложно. А вот когда сроки срываются, клиент злится, команда ошибается, а отношения уже под угрозой, становится видно, умеет ли человек выдерживать давление, брать ответственность и при этом не проваливаться в оправдания или вину. На курсе «Осознанные коммуникации» мы как раз тренируемся на кейсах, где есть сложные переговоры и конфликты. Тренеры будут намеренно давить и немного манипулировать, чтобы подготовить вас к реальным ситуациям и дать вам конкретные инструменты. Регистрируйтесь, чтобы научиться стратегически подходить к коммуникации: https://skillslab.center/communication Старт 3 августа.

Вы новый руководитель в старой команде, с чего начать? 🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова Во-первых, на рынке труда 2026 года с этим правда можно поздравить 😁 Во-вторых, теперь нужно пройти проверку не только со стороны руководства, но и команды, которая уже существовала до вас. У людей были свои процессы, неформальные правила, привычный стиль общения и ожидания от руководителя. И если зайти в эту систему слишком резко, можно быстро получить сопротивление даже там, где вы предлагаете разумные изменения. Как не настроить команду против себя и постепенно заработать ее лояльность? 1️⃣ Много спрашивайте и слушайте Вам надо понять, какие есть процессы, роли, договоренности, болевые точки и негласные правила. Возможно, вы уже видите, что часть процессов нужно менять. Но прежде чем что-то перестраивать, важно понять, как все устроено. Без этого любые изменения будут восприниматься не как улучшение, а как вмешательство человека, который еще не разобрался в контексте. 2️⃣ Следите за климатом Если вы замечаете, что ваш сотрудник редко высказывается на встречах, подолгу не отвечает на сообщения или выполняет задачи без энтузиазма, — проверьте, не скрывается ли за этим негатив. Можно сказать: — Переживаешь, что мое решение ухудшит рабочие процессы? Если так, это абсолютно ок, поделись, пожалуйста. Если вы не уверены, что там действительно есть эмоции, можно проверить это с помощью аудита негатива Этот прием основан на том, что мы высказываем свои страхи и предположения по поводу реакции собеседника, а потом уже переходим к своим ощущениям или фактам, в зависимости от ситуации. Например: — Боюсь показаться мнительной, но у меня возникло ощущение, что во время планерки ты не был согласен с моим решением. Если так, это абсолютно ок, поделись, пожалуйста 3️⃣ Сразу обозначайте границы Выстроить границы с нуля кратно проще, чем потом менять уже сложившиеся правила общения. Если вам не нравится шутка в ваш адрес, пассивная агрессия, перебивание или обесценивание решений, лучше сказать об этом сразу. Например: — Я нормально отношусь к разным мнениям и критике, но в формате саркастичных комментариев мы в команде не общаемся. Если есть возражение, давайте обсуждать его прямо. Так вы не запрещаете несогласие, а задаете форму, в которой оно допустимо. 4️⃣ Будьте немного душным Если вы чувствуете, что кому-то не нравится ваш стиль управления, не ждите, пока это станет открытым конфликтом. Поставьте 1:1 и спросите, с чем человек не согласен. Здесь помогает право на эмоцию или несогласие, чтобы вытащить скрытую претензию. Например: — Тань, сейчас может подушню, потому что на встрече у меня сложилось впечатление, что ты не согласна с моим стилем управления проектом. Если это правда так, пожалуйста, поделись опасениями. Я абсолютно открыта к обсуждению. На испытательном сроке руководителю важно не только показать результат, но и встроиться в команду так, чтобы люди поняли, что вы пришли не ломать все ради контроля, и с вами можно и нужно доверительно общаться. 💬 Знаете ситуации, когда человек приходит руководить в готовую команду? Из вашего опыта, чем это заканчивалось?

Границы в нерабочее время: как перестать отвечать на сообщения в субботу 🗣 Рассказывает тренер Анастасия Сиротина Если вам пишут по рабочим вопросам в выходной, первое, что можно сделать, — не отвечать сразу. Так вы в первую очередь показываете, что недоступны для рабочих вопросов в субботу. И дальше на этот факт можно опираться в коммуникации. В понедельник прочитайте сообщение, ответьте на сам вопрос, а после этого — отдельно обозначьте границу. 1️⃣ Поставьте границу с указанием вашей потребности Скажите, что вы не хотите, чтобы вас беспокоили в нерабочее время, и объясните, почему для вас это важно. 📌 Здесь можно использовать формулу: факт + потребность + просьба Не забывайте добавлять слова-связки между частями, чтобы собеседник понимал вашу картину мира: что произошло, почему это для вас важно и чего вы просите дальше. Например: — Ты написал мне в субботу по рабочему вопросу, а мне важно, чтобы коллеги не беспокоили меня в нерабочее время, поэтому можешь, пожалуйста, в следующий раз отправлять такие вопросы отложенным сообщением на понедельник? В этой фразе вы не обвиняете человека, а показываете связь: был факт, есть ваша потребность, есть конкретная просьба на будущее. 2️⃣ Защищайте границу, сохраняя свою репутацию Если в ответ на постановку границы на вас начнут нападать, скорее всего, это будет происходить через манипуляцию. Например, коллега может сказать: — А я думал, что мы тут друг другу помогаем... В этой фразе есть скрытый посыл: если вы не отвечаете в выходной, значит, вы некомандный игрок. В такой ситуации важно не оправдываться и не доказывать, что вы правда хороший коллега. Лучше вскрыть саму манипуляцию через декодирование: — Раз я попросил не беспокоить меня по выходным, значит, я некомандный игрок? Манипуляция работает только тогда, когда не напрямую заставляет вас чувствовать вину или стыд, а озвучивание навязанной роли ломает сценарий манипулятора. После этого можно спокойно повторить границу: — Я готов помогать по рабочим вопросам в рабочее время. В выходные мне важно восстанавливаться, поэтому прошу отправлять такие сообщения в отложку на понедельник. 💬 А вас бесит, если пишут по рабочим вопросам в нерабочее время?

Ловите запись вебинара «Как руководить, когда люди выдыхаются, а KPI растут?» 🔥 Вчера вместе с тренером Михаилом Ромашовым разобрали одну из самых сложных ситуаций для руководителя: бизнес поднимает планы, а команда уже работает на пределе. Если не успели присоединиться к вебинару или хотите пересмотреть отдельные моменты, запись уже доступна в канале предзаписи на курс «Осознанные коммуникации». Там же вы найдете методичку по конфликтам и материалы прошлых вебинаров 🤫 А еще сможете зафиксировать за собой скидку в 10% на на обучение! Переходите и забирайте запись по ссылке: https://t.me/+8kgHFFjcIREwNWUy

Как понять, что команда устала, если никто не жалуется? В командах, где принято честно и открыто давать обратную связь, сотрудники могут на ранних этапах сказать, что выгорают. Но будем честны, далеко не всегда получается установить настолько доверительные отношения. Если это про вашу команду, вот несколько признаков, что сотрудники выгорают: 1️⃣ На выполнение задач требуется больше времени, чем раньше Кажется, что сотрудник стал менее вовлеченным: долго не отвечает на сообщения, затягивает дедлайны, чаще ошибается. Руководитель может воспринимать это как потерю мотивации или снижение ответственности. Но часто причина в том, что человек долго работает на пределе своих возможностей и уже не успевает восстанавливаться. 2️⃣ Сотрудники перестали проявлять инициативу Раньше человек сам предлагал идеи, брался за дополнительные задачи, задавал вопросы на встречах — а теперь делает ровно то, о чем попросили, и не больше. Руководителю может показаться, что сотруднику просто стало не интересно. На деле инициатива требует ресурса, которого при усталости просто не остается: сил хватает только на то, чтобы закрывать текущие задачи. 3️⃣ Ошибки начинают повторяться, хотя раньше команда справлялась Один и тот же тип ошибки, которую сотрудник уже разбирал и, казалось, усвоил, вдруг снова нужно исправлять и разъяснять. Можно решить, что человек невнимателен или недостаточно старается. Но чаще всего это признак того, что концентрации и ресурса на самоконтроль уже не хватает — мозг работает «на автомате». ☝🏻 Когда нагрузка растет, руководителю приходится решать сложную задачу: сохранить эффективность бизнеса и при этом не довести людей до состояния, когда они больше не могут поддерживать прежний темп. 23 июля в 20:00 по мск на открытом вебинаре «Как руководить, когда люди выдыхаются, а KPI растут?» поговорим о том, как балансировать между требованиями бизнеса и ограниченным ресурсом команды. 👉 Регистрируйтесь на вебинар по ссылке