Фокус на главном. ТОС в управлении развитием, производством, запасами

Как увеличить выручку, перестав загружать все станки? На заводе все заняты. Станки загружены, в цехах полно заготовок. Обычно такую картину считают признаком хорошо организованного производства. Но почему тогда заказы выполняются долго, а увеличить выпуск не получается? С такой ситуацией столкнулся Вениамин, руководитель предприятия в Перми, которое выпускает премиальные грили и другую металлическую продукцию. На заводе работает около 70 человек, производственная площадь составляет примерно 2000 м². Есть лазерная резка, гибка, сварка, покраска и сборка. Вениамин пытался улучшить производство с помощью 5S: организовывал рабочие места, размечал зоны хранения, вводил инструкции. Порядка стало больше. Но заказы по-прежнему приходилось буквально проталкивать через производство. Порядок на рабочих местах — ещё не поток. Во время обучения на курсе «Управление производством» Вениамин начал применять Теорию ограничений. Где находилось ограничение? Ограничением оказалась покрасочная камера. Она могла обрабатывать примерно четыре индивидуальных заказа в день. При этом предыдущие участки продолжали работать на полную мощность. Лазер резал детали, гибочные станки их обрабатывали, сварщики собирали конструкции. Затем всё это вставало в очередь перед покраской. Каждый участок по отдельности демонстрировал хорошую производительность. Но предприятие в целом не стало быстрее выполнять заказы. Работа, которую покрасочная камера ещё не могла принять, только увеличивала незавершённое производство. Вениамин изменил правила запуска. На предыдущие участки стали запускать столько работы, сколько требовалось для обеспечения работы ограничения и выполнения заказов в срок. В этом и состоит логика метода «Барабан — Буфер — Канат». Барабан задаёт ритм всей системе. Буфер обеспечивает работу ограничения и выполнение обязательств в срок. Канат связывает запуск с этим ритмом и не позволяет начинать работу слишком рано. Когда лишнюю работу перестали запускать, начали освобождаться стеллажи и проходы. Сократилось незавершённое производство. И одновременно обнаружилось то, что раньше было скрыто постоянной занятостью: у лазерного, гибочного и сварочного участков есть свободная мощность. Что делать со свободной мощностью? Сначала это выглядело непривычно. Вениамин признавался, что ему психологически трудно видеть незанятых сотрудников. Хочется немедленно дать им работу. Но цель предприятия не в том, чтобы каждый ресурс был постоянно занят. Если ограничение работает, а остальные участки производят больше, чем оно может обработать, дополнительная работа не увеличивает выпуск. Она увеличивает незавершённое производство и срок выполнения заказов. Конечно, не всю освободившуюся мощность можно считать избыточной. Часть её нужна для защиты потока от колебаний и восстановления после сбоев. Но действительно избыточную мощность можно использовать для получения дополнительного Прохода. Завод начал принимать сторонние заказы на лазерную резку, гибку и сварку. Предприятие стало работать даже с конкурентом. Появился и заказ на изготовление деталей для строящегося спортивного комплекса: прокатку труб, лазерную резку и гибку листового металла. Раньше эти ресурсы производили детали, которые затем ждали покраски. Теперь их избыточная мощность стала приносить дополнительную выручку. Изменился и подход к комплектующим. Для производства грилей нужны камень, стекло, декоративные элементы и термоясень. Раньше металлическую конструкцию могли изготовить задолго до поступления остальных деталей. Потом она лежала и ждала сборки. Теперь запуск металлических деталей стараются согласовывать с поставками остальных компонентов. Смысл не в том, чтобы как можно раньше начать производство. Смысл в том, чтобы все необходимые части заказа были готовы примерно одновременно. Что получил завод? По словам Вениамина: производственный цикл одного из видов продукции сократился с 14 до 8 дней — почти на 43%; при обычной месячной выручке 18–20 млн рублей предприятие ожидало по итогам октября около 30 млн рублей; на встрече 21 октября Вениамин предварительно оценивал прирост прибыли примерно в 25%. Окончательный расчёт планировался на конец месяца. При этом предприятие не расширяло производственные площади и не проводило массовый набор сотрудников. Как оценивать сторонние заказы? Возникает следующий вопрос: выгодно ли принимать дополнительные заказы на свободные мощности? Традиционный подход предлагает рассчитать полную себестоимость заказа и добавить наценку. Но постоянные операционные расходы предприятие уже несёт независимо от того, используется свободная мощность или нет. Поэтому расчёт полной себестоимости может привести к отказу от заказа, который улучшил бы результат предприятия. ТОС предлагает смотреть на дополнительный Проход: сколько денег принесёт продажа после вычета полностью переменных затрат. Затем нужно учесть изменение операционных расходов и проверить, не помешает ли новый заказ выполнению основных обязательств. Поэтому заказ с небольшой наценкой может быть выгоден предприятию. Но только если он использует действительно избыточную мощность, увеличивает общий Проход и не создаёт угрозы основному потоку. Для Вениамина это стало следующим направлением работы. Главное изменение произошло не в оборудовании. Изменилось управленческое предположение: каждый станок должен быть максимально загружен. Загрузка ресурсов и результат предприятия — не одно и то же. Иногда, чтобы увеличить выпуск и выручку, нужно перестать производить лишнее. На курсе «Управление производством» участники не только разбирают методы ТОС, но и применяют их на своих предприятиях, а затем обсуждают полученные результаты. Представленный Кейс — один из таких примеров.

Почему перед изменениями нужна диагностика бизнеса Логично?: - Компания хочет увеличить продажи — и ищет специалиста по продажам. - Хочет навести порядок в процессах — выбирает ERP. - Недовольна производительностью — внедряет бережливое производство или покупает новое оборудование. - Не устраивает маркетинг — обращается в агентство. Такая логика кажется естественной: мы уже знаем, что нужно изменить, осталось найти хорошего исполнителя. Но здесь возникает огромный риск потерь. Указать область, в которой проявилась проблема, — ещё не значит найти её причину. Высока вероятность, что это просто симптом. Практически во всех случаях, когда я проводил диагностику, ее результат для заказчика был неожиданным. Поэтому можно успешно внедрить ERP и быстрее выполнять процессы, построенные на неверных правилах. Можно увеличить число обращений, но не справиться с новыми заказами. Можно обучить продавцов, хотя продажи ограничивает ассортимент, сроки поставки или условия работы с клиентами. Можно повысить производительность отдельных участков, не увеличив выпуск и прибыль компании. То есть решение может быть реализовано качественно — и всё же не дать устойчивого результата. Особенно высок этот риск, если компания уже предпринимала несколько попыток улучшения, но проблемы возвращаются, а продажи и прибыль существенно не меняются. Поэтому до выбора решения и исполнителя я крайне рекомендую провести диагностику бизнеса. Всего трёхдневная диагностика помогает выявить и логически обосновать основную причину, из-за которой усилия компании по совершенствованию деятельности не дают устойчивого результата. Она снижает риск потратить время и деньги на решение, которое эту причину не устраняет. По итогам диагностики собственник может: - подтвердить первоначально выбранное направление; - уточнить задачу для исполнителя; - выбрать другое решение; - отказаться от проекта, который не принесёт требуемого результата; - при необходимости перейти к разработке плана трансформации компании. Диагностика имеет самостоятельную ценность и не обязывает приобретать последующие услуги. Прежде чем решать, как изменить бизнес и кому поручить внедрение, стоит убедиться, что компания собирается изменять именно то, что удерживает её результат. https://www.arbconsulting.ru/uslugi/diag/

Сравнение моделей производства на заказ и для обеспечения наличия В статье на примере простой модели показано сравнение двух стратегий управления производственным предприятием: производство на заказ и производство для обеспечения наличия. В первой стратегии заказы запускаются в производство по мере их поступления с рынка. После изготовления готовый заказ отгружается покупателю. Полная оплата поступает на предприятие в момент отгрузки. Во второй стратегии у предприятия есть склад готовой продукции, поступающие заказы комплектуются и отгружаются заказчику со склада в момент их поступления. Одновременно с выдачей заказа покупателю запускается производство для пополнения склада готовой продукции. Полная оплата поступает на предприятие в момент отгрузки. https://tocpeople.com/2024/05/sravnenie-modelej-proizvodstva-na-zakaz-i-dlya-obespecheniya-nalichiya/

Допустим, Вы проводите серьёзные изменения: Новая стратегия, бережливое производство, новая система управления, серьезная перестройка процессов и т.п. Вы объяснили, зачем это нужно. Обучили людей. Вовлекли их в обсуждение. Получили согласие. А через некоторое время обнаружили, что компания продолжает работать по-старому. Обычно это называют сопротивлением персонала. И начинают ещё больше объяснять, мотивировать и вовлекать. Но что, если сопротивляется не персонал? Действующая организация создавалась для воспроизводства существующей деятельности. Её показатели, правила, полномочия, система оплаты и привычные реакции руководителей поддерживают старое поведение. Организация сопротивляется через действия людей. Поэтому сопротивление организации так легко принять за сопротивление персонала. 12 ноября проведу вебинар: «Сопротивление изменениям. Кто на самом деле сопротивляется?» Разберём: — почему согласие людей ещё не приводит к новому поведению; — как отличить несогласие человека от рациональной реакции на плохое решение; — каким образом организация сама возвращает людей к старой деятельности; — что такое контур воспроизводства организационного поведения; — почему изменение одного показателя или правила часто только усиливает сопротивление; — как найти и перестроить минимальный контур, необходимый для закрепления изменений. Вебинар будет полезен собственникам, генеральным и функциональным директорам, руководителям изменений — всем, кто не просто внедряет отдельный инструмент, а пытается изменить способ работы компании. Если вы проводите серьёзное изменение и видите, что люди снова и снова возвращаются к старому, возможно, работать нужно не только с людьми. 📅 12 ноября 2026 года ⏰ 14:00 мск 💻 Онлайн 🔗 Регистрация: Вступить в группу участников вебинара

Сделал доклад «Сопротивление персонала изменениям» на клубе Линтузиастов. Основные мысли доклада: 1. Существующие подходы к изменениям не решают своей задачи делать изменения успешными. Допущения, лежащие в их основаниях, ошибочны. 2. Ограничивающие предположения компании находятся как в мышлении сотрудников, так и в контексте организации. 3. Предположения и контекст создают своеобразный контур воспроизводства организационного поведения. 4. Нет никакого сопротивления персонала изменениям. Есть сопротивление самой организации. 5. Чтобы изменение (трансформация) состоялось, недостаточно выявить ограничивающие предположения 6. Для успеха изменения необходимо изменить весть контур воспроизводства организационного поведения. Хотели бы вы послушать вебинар на эту тему?

Друзья! Для тех, кто любит печатный вариант 📖, наш бизнес-роман "ПРОРЫВ" продается на OZON и Яндекс Маркет. Надеемся, книга поможет. Мы старались донести важность внутренних, ментальных изменений для достижения прорыва. И остаёмся при мнении, что это и есть единственный путь развития бизнеса (не путать с ростом и непрерывным совершенствованием).

Принятие изменений и сопротивление изменениям – причины конфликта Какова реакция сотрудников на изменения? Спросите у менеджеров, и они ответят вам, что сотрудники одновременно хотят изменений и сопротивляются им. С одной стороны, сотрудники не любят рутину; они хотят разнообразия в работе и желают продвижения по службе и автономии. С другой с другой стороны, сотрудники сопротивляются изменениям и попыткам использовать новые машины, программное обеспечение или управленческие программы. Работники хотят изменений и одновременно сопротивляются изменениям. https://tocpeople.com/2024/12/prinyatie-izmenenij-i-soprotivlenie-izmeneniyam/

Почему запасов много, а нужного товара всё равно нет? На складе лежат деньги. Иногда очень большие. При этом клиент приходит за товаром — и не может его купить. Что обычно делает компания? Пытается точнее прогнозировать спрос, увеличивает страховой запас, закупает крупнее ради скидки. Кажется логичным. Но через некоторое время запас становится ещё больше, а дефицит ходовых позиций никуда не исчезает. Проблема не в том, что запасов мало или много. Проблема в том, как они распределены и как компания принимает решения о пополнении. На курсе «Управление запасами по ТОС» мы разберём другой подход: — пополнять то, что действительно потреблено; — устанавливать целевой уровень отдельно для каждой позиции; — учитывать не только спрос, но и реальное время пополнения; — определять приоритет закупки и производства по угрозе дефицита; — изменять целевой уровень, когда поведение спроса устойчиво изменилось. Цель не в том, чтобы просто сократить склад. Можно легко повысить оборачиваемость распродажей и одновременно потерять продажи. Нам нужен другой результат: меньше дефицитов, меньше лишнего запаса и больше продаж с тех же вложенных денег. На курсе участники освоят этот подход и применят его к своим запасам: найдут причины одновременного дефицита и излишков, определят правила пополнения и поймут, по каким показателям проверять результат. Если запасов много, а продавать всё равно нечего, значит, пора менять не прогноз. Пора менять способ управления запасами. Чтобы получить программу курса и узнать условия участия, напишите в личные сообщения. Начнем на следующей неделе.

Откуда берутся неходовые товары? Я встречался со множеством руководителей и менеджеров компаний, занимающихся дистрибуцией, которые продавали мыло, шампунь, подгузники, красители для волос, запчасти для коммерческих автомобилей, горюче-смазочные материалы и мотоциклы, ручной инструмент (отвертки, напильники и т.д.), текстиль, обувь, бумагу, растительное масло, рис, сталь и что там еще. Хотя каждое направление дистрибуции абсолютно убеждено в своей уникальности, и уникальности своих проблем, в наших с ними обсуждениях всегда много общих тем. Одной из самых больших ошибок дистрибьюторов является решение проблемы «неходовых товаров». В конечном итоге от всех неходовых товаров постепенно избавляются под корректным лозунгом «оптимизации продуктовой линейки». https://tocpeople.com/2018/10/otkuda-berutsya-nexodovye-tovary/

Сезонные продажи – серьезный вызов Общепринятая парадигма состоит в том, что единственный вариант действий для противодействия сезонности, — это изменение размеров буферов в соответствии с прогнозом изменения спроса. Предположим, что целевой уровень продукта SKU1 равен 100, и ожидается, что в течение сезона спрос вырастет на 100%, тогда нужно просто увеличить буфер SKU1 до 200. Правда? Обеспечивает ли такое увеличение буфера постоянное наличие SKU1 в течение сезона? Главный недостаток приведенной выше парадигмы – это предположение, что время пополнения остается неизменным при наступлении сезона. Очень часто это не так. https://tocpeople.com/2020/11/sezonnye-prodazhi/

Вредные убеждения для принятия решений по ассортименту и запасам товара Наша коллекция ошибочных парадигм (убеждений) в управлении цепью поставок и дистрибуцией постоянно пополняется. Представляю вашему вниманию 3 убеждения, которые принесут вред вашему бизнесу, если вы будете на их основе принимать решения по ассортименту и по размерам запасов предлагаемой вами продукции. 1. ABC XYZ анализ даёт лучший ассортимент продукции. 2. Каждая закупленная позиция должна принести хорошую маржу. Маржинальный доход равен сумме маржи, зарабатываемой на отдельных товарах. 3. Хранить деньги надо в товаре. https://tocpeople.com/2022/09/vrednye-ubezhdeniya-scm/

Причинять добро в полной мере Думаю, многим консультантам знакома эта ситуация. К вам приходит клиент с запросом точно по вашей теме. Вы хорошо знаете предмет. Берётесь за работу, проводите исследование, обучение или проект. Всё делаете добротно. Клиент принимает результат, документы закрыты. А результативность бизнеса не увеличилась. Особенно тяжело, когда такое повторяется. Деньги заработаны, обязательства выполнены, формально всё хорошо. Но не покидает ощущение: настоящей пользы клиенту я не принёс. Почему так происходит? Попробуем построить ситуацию консультанта. Наша потребность — действительно помочь клиенту, добиться заметного улучшения его бизнеса. При этом нам необходимо зарабатывать своей профессией. Поэтому, получив запрос по знакомой теме, мы принимаем его и добросовестно выполняем. Какое убеждение связывает возможность заработать с этим действием? "Клиент знает, что ему нужно" Он попросил разработать стратегию — значит, ему нужна стратегия. Попросил провести обучение — значит, нужно обучение. Хочет внедрить бережливое производство, Agile, CRM или искусственный интеллект — значит, именно это и приведёт к результату. Консультанту остаётся качественно выполнить сформулированный запрос. Предполагается, что клиент хорошо знает симптомы своей проблемы и обычно искренне предлагает то решение, которое считает правильным. По моему опыту, это ещё не означает, что он установил настоящую причину недостаточной результативности. Но если исходный запрос не связан с корневой проблемой бизнеса, даже безупречная работа консультанта может ничего существенно не изменить. В этом месте легко уйти в другую крайность: решить, что клиент ничего не понимает, и начать причинять ему добро против его воли. Это тоже не решение. Другой путь — относиться к запросу не как к готовой постановке задачи, а как ко входу в совместную диагностику. До начала проекта разобраться вместе: 1. Какой результат клиент действительно хочет увеличить? 2. Что сегодня мешает его получить? 3. Почему эта проблема сохраняется, несмотря на уже предпринятые действия? 4. Какое ограничивающее предположение удерживает существующий способ работы? 5. Какое преобразование способно устранить причину, а не только один из симптомов? Иногда после такой диагностики первоначальный запрос подтвердится. Иногда проект придётся изменить. А иногда честным результатом будет отказ от работы, которая не способна помочь клиенту. Значит, решение для консультанта — не перестать зарабатывать ради пользы клиента. И не отказаться от пользы ради заработка. Нужно научиться зарабатывать на другом предмете работы: не на буквальном исполнении поступившего запроса, а на диагностике реальной проблемы и преобразовании, которое способно изменить результативность клиента. Именно для этого мы развиваем метод Актуальной трансформации бизнеса. Он помогает не выбирать за клиента готовый управленческий подход, а сначала понять ситуацию, найти корневую проблему и ограничивающие предположения, а затем разработать и реализовать обоснованное решение. Мне хочется, чтобы консультанты чаще уходили из проекта не только с подписанным актом, но с значительным результатом для клиента. Ведь всем хочется чувствовать: клиент действительно стал сильнее, а моя работа была ему полезна. Наверное, это и значит — причинять добро в полной мере. Только не вопреки клиенту, а вместе с ним. P.S. Курс, на котором можно освоить методику, окупается за один консалтинговый проект.

Послушал подкаст с участием Дмитрия Фомина @dr_fomin , создателя «клиники Фомина». Цель клиники - стать номер 1 в России. В 2032 году. Пока до этого далеко - 7 миллиардов продажи, 600 тысяч пациентов в год. Но Ему хочется верить. Почему? 1. У них создана ит система контроля качества. Многие врачи вообще из- за этого отказываются у них работать. Его это не смущает - «отбираем лучших». 2. Из городов, где они не представлены, поступают звонки - откройтесь у нас! Мы прийдем работать. 3.они не используют в качестве показателей средний чек и прибыль. Все показатели привязаны к пользе для пациентов: доля оплодотворения, доля вылечившихся и т. Д. И сравнивают себя по ним с другим клиниками. По его словам - выигрывают. 4. Растут на 50 и более процентов каждый год. Услышал от него интересную вещь. Он сам начинал в Твери, там семейная династия врачей Фоминых хорошо известна. Долгое время не решался идти в Москву, поскольку думал, что не выдержит конкуренции. Оказалось все наоборот - в регионах рынок ошибок не прощает, а в Москве репутация не так важна, рынок прощает. Поэтому на самом деле качественных услуг не так много. Неожиданно. И еще. Таких возможностей, как в России для развития медицинского бизнеса, нигде в мире нет. Везде все очень зарегулировано и забюрократизировано. В России можно многое. PS. Вообще не реклама. Просто впечатлен и желаю чтобы все состоялось.

Уникальные способности для создания конкурентного преимущества Наблюдение за финалом Чемпионата мира по футболу позволило мне сделать некоторые важные выводы. Очень желанная уникальная способность для нападающего / звезды футбола – это способность увидеть и использовать очень кратковременную возможность забить гол. Вся команда должна стремиться создать как можно больше ситуаций для такой возможности. В этом заключается суть использования, а подчинение означает, что все члены команды четко придерживаются этой цели. Вратаря следует рассматривать как естественное ограничение из-за отсутствия у человека способности одинаково эффективно защищать всю площадь ворот. Общее использование как ограничения (нашего вратаря), так и уникальной способности звезды означает, что мяч должен находиться как можно дальше от своих ворот, что также поддерживает план использования для подготовки возможностей на половине поля соперника. Общее подчинение означает фокусировку внимания на двух целях: удержать мяч подальше от своих ворот и найти больше возможностей для основного нападающего (нападающих). В бизнесе развитие уникальной способности имеет большое значение для получения конкурентного преимущества, возможно, даже решающего конкурентного преимущества. https://tocpeople.com/2023/03/unikalnye-sposobnosti/

https://conf.oborot.ru/uvote.html?opportunity_id=461683&utm_source=golos&utm_medium=tg&utm_campaign=golos_tg#v461683 Друзья, нужна ваша поддержка! Проголосуйте за доклад "Почему на маркетплейсе одновременно кончается ходовое и залёживается неликвид — и как это чинит синхронизация запасов по буферам" для конференции "Электронная торговля" Просто перейдите по ссылке и ваш голос автоматом будет учтен.

Семинар Андрея Теслинова «Андрагогика развития» Андрагогика — дисциплина об образовании взрослых. Взрослый отличается от ребёнка прежде всего тем, что у него уже сформировалась своя картина мира: ценности, привычные способы понимать происходящее и действовать. Поэтому одно дело — помочь человеку освоить новый метод, не затрагивая его картину мира. И совсем другое — помочь ему изменить сам способ видеть ситуацию. В логике Андрея Теслинова первое относится преимущественно к обучению, второе — к образованию. Обучение помогает осваивать новые компетенции в рамках существующей картины мира. Образование необходимо, когда должна измениться сама эта картина: возникнуть новые смыслы, отношения с реальностью и способы действия. Почему я пришёл на этот семинар? Потому что мне это необходимо для внедрения решений Теории ограничений. Такие решения часто требуют изменить не только производственные процессы, но и убеждения людей, а также господствующие в компании предположения. Например: локальная эффективность каждого подразделения якобы обеспечивает эффективность всей компании; простой любого ресурса считается потерей; большие запасы воспринимаются как гарантия надёжности; контроль считается главным способом обеспечить ответственность. Пока эти предположения сохраняются, люди могут знать инструменты ТОС, но продолжать действовать по-старому. Обычного обучения здесь недостаточно. Что я вынес с семинара? Как и ожидалось, у нас с Андреем Георгиевичем разный язык. Но обнаружилось важное пересечение. В АТБ мы говорим об изменении ограничивающих предположений и оснований деятельности. В андрагогике развития — об изменении инварианта, возникновении новых смыслов и переходе к новым отношениям с реальностью. В обоих случаях речь идёт не просто о приобретении очередного навыка, а о качественном изменении мышления и деятельности. Особенно важной для меня стала связь между отношениями, смыслами и ценностями. Человек вступает в отношения с реальностью и придаёт этим отношениям определённые значения — смыслы. Эти смыслы направляют его поведение. Если такое поведение многократно приводит к успеху, смыслы закрепляются и становятся ценностями. А ценности, в свою очередь, определяют, как человек прочитывает следующие ситуации. Возникает самоподдерживающийся круг: отношения → смыслы → поведение → результат → ценности → новое прочтение реальности. Теперь точнее понятна роль контекста, на которую я делаю ставку в «Актуальной трансформации бизнеса». Само по себе объяснение редко меняет ценности. Необходимо создать условия, в которых человек сможет вступить в новые отношения с реальностью, попробовать новое действие и получить новый опыт. Если новый способ действия многократно подтверждает свою состоятельность, стоящий за ним смысл получает шанс закрепиться как ценность. Иными словами, убеждения окончательно меняются не во время разговора о них, а в деятельности, построенной на новых основаниях. Именно это происходит на курсах «Лидер трансформации» и «Прорывное управленческое мышление». Их участники не только знакомятся с новыми инструментами. Они выявляют основания собственных решений, ставят их под сомнение, проектируют альтернативы и проверяют новые способы действия. Андрагогика развития и АТБ подходят к этой задаче с разных сторон. Андрагогика развития начинает с развития взрослого человека и культуры. АТБ — с хронического разрыва в результативности организации и преобразования её деятельности. Но в центральной точке они встречаются: серьёзное преобразование требует не только нового решения, но и человека, способного действовать на новых основаниях. Поэтому участникам наших программ могу сказать: мы работаем не просто над освоением ещё одного управленческого инструмента. Мы осваиваем практику преобразования собственного мышления и деятельности. Судя по итогам семинара, именно здесь сегодня проходит передний край образования взрослых.

Jobs To Be Done и разработка предложения мафии Надеюсь, вы в курсе, что в Теории ограничений (ТОС) есть инструмент разработки предложения ценности для рынка (предложения мафии). Ему посвящен один из наших курсов. В то же время есть инструмент Jobs To Be Done (JTBD) – т.е. задача, подлежащая выполнению, разработанный Клейтоном Кристенсеном. Прежде всего, Кристенсен предлагает посмотреть на процесс покупки как на процесс «найма» нашего продукта или услуги для выполнения какой-то работы, важной для клиента. Клиент ее в любом случае должен выполнить и не против нанять что-либо, чтобы ему помогло в выполнении этой работы. Наем всегда происходит в конкретных обстоятельствах. В таких ситуациях может оказаться почти любой человек, независимо от возраста, пола, национальности и т.д. То есть сегментирование не будет связано с демографией, оно будет связано с ситуациями. https://tocpeople.com/2023/06/jtbd-i-predlozhenie-mafii/

Что должен делать бренд на B2C-рынке: помогать человеку пересмотреть убеждение — или искать тех, кто уже верит в то же, что и бренд? При разработке предложения ценности легко начать со списка пожеланий клиента: дешевле, удобнее, быстрее, красивее. Но так сильное предложение не построить. В B2C человек выбирает не просто между продуктами. Новый матрас конкурирует с решением ещё год поспать на старом. Обучение — с вечерами, проведёнными с семьёй. Спортивный инвентарь — со страхом купить неподходящую вещь. JTBD возвращает нас в конкретную ситуацию: — какого продвижения хочет человек; — что заставляет его искать новое решение; — какие альтернативы он действительно рассматривает; — какую важную ценность сохраняет, ничего не меняя. Иногда выбор удерживает ограничивающее убеждение. Тогда задача предложения — не переубедить человека, а помочь ему продвинуться к собственной цели, не разрушив другую значимую для него ценность. Но бывает иначе. Убеждение становится частью идентичности: «такие, как мы, поступают именно так». Возникают общий язык, символы, ритуалы и чувство принадлежности. На этом строится племя бренда. И здесь появляется важная развилка. Как понять, какое убеждение ограничивает человека, а какое объединяет сообщество? Что стоит помочь пересмотреть, а на что бренд может честно опереться? Что делать, если одно и то же убеждение одновременно создаёт принадлежность и подталкивает к вредному выбору? Эту тему я (в дополнение к разработке ПЦ на B2B рынках ) в этот раз добавляю в свой курс по разработке предложения ценности. Будем разбирать: — B2C-предложения через JTBD; — ситуацию выбора, силы, альтернативы и бездействие; — личные конфликты и ограничивающие убеждения; — создание племени вокруг уже разделяемых ценностей; — границу между сильным предложением и манипуляцией. Будем создавать не красивые рекламные формулировки, а проверяемые предложения, связанные с реальной жизнью человека. Если вы разрабатываете продукт, отвечаете за маркетинг или ищете новые основания роста бизнеса — присоединяйтесь. Подробнее о курсе и регистрация: https://tocacademy.ru/course/vp/ А как вы думаете: где проходит граница между помощью человеку сделать новый выбор и использованием его убеждений?

Почему обучение редко меняет организацию Компания хочет изменить поведение сотрудников и проводит обучение. Людям объясняют новый подход, показывают примеры, дают инструменты. На занятии всё выглядит убедительно. Потом сотрудники возвращаются на работу. Там остались прежние показатели, полномочия, правила согласования и отношения между подразделениями. Руководитель требует прежний отчёт. Система премирования поощряет прежнее поведение. Попытка действовать по-новому создаёт дополнительные трудности и иногда прямо ухудшает личный результат сотрудника. Сотрудник возвращается в среду, которой передана часть его прежней когнитивной работы. Она сообщает, на что обратить внимание, какое отклонение считать опасным, с кем согласовать решение и за какой результат придётся отвечать. Обучение предлагает человеку новую логику. Организация продолжает ежедневно воспроизводить старую. Некоторое время он старается применять изученное. Затем начинает делать исключения. Потом возвращается к привычной практике. Через несколько месяцев компания делает вывод: обучение не сработало или сотрудники сопротивляются изменениям. Но чему именно они сопротивлялись? Допустим, руководителей учили делегированию. При этом любое заметное отклонение по-прежнему заканчивается вопросом собственника: «Кто лично виноват?» Руководитель может верить в делегирование. Только система ежедневно учит его другому: безопаснее проверить всё самому. Или продавцов учили продавать то, что выгодно всей компании. Но премию они получают с выручки своего отдела. Новое убеждение говорит одно, а организационный контекст — другое. Причём контекст говорит каждый день и подтверждает свои слова деньгами. Обычно мы предполагаем, что убеждения создают поведение. Это верно лишь наполовину. Повторяющееся поведение, которого требует организация, тоже создаёт и укрепляет убеждения. Поэтому обучение может дать знание и даже изменить личную позицию человека. Но оно не обязательно изменит организацию. Если среда продолжает отбирать прежние действия и выполнять за человека часть прежней когнитивной работы, она постепенно восстановит и объяснения, которые эти действия оправдывают. Значит ли это, что людей не нужно убеждать и обучать? Нет. Работа с убеждениями необходима. Только одного направления недостаточно. Нужно менять и представления людей, и контекст, в котором им предстоит действовать. Иначе новые идеи будут пытаться выжить внутри системы, построенной на старых предположениях. Только почему эту предсказуемую реакцию среды и человека мы называем «сопротивлением персонала»? Учимся понимать себя и свою систему. #Обучение #Изменения #Организация #АТБ