Финвед

МАРКЕТПЛЕЙСЫ ЗАБИРАЮТ ДО ПОЛОВИНЫ СТОИМОСТИ ТОВАРА. А ЧТО ОСТАЁТСЯ СЕЛЛЕРУ? Во втором квартале 2026 года совокупные расходы продавцов на комиссии и логистику заметно выросли:

— Ozon — до 47,8% от базовой цены товара; — Wildberries — до 42,7%; — Яндекс Маркет — до 40,1%.

На этом фоне средняя рентабельность селлеров продолжает снижаться. По данным Market Papa, за год она упала примерно с 15% до 5%, а в отдельных категориях продавцы уже работают в минус. И здесь главная ловушка для собственника — продолжать смотреть на оборот. К комиссии добавляются логистика, хранение, реклама, скидки, возвраты, себестоимость, налоги — и товар, который кажется прибыльным по выручке, после всех расходов может почти ничего не оставлять. Нужно понимать: — сколько реально остаётся с одной продажи; — какие товары уже стали убыточными; — какую комиссию и логистику выдерживает ваша маржа; — где повышение цены ещё допустимо, а где оно уже ударит по спросу И условия могут становиться ещё жёстче: участники рынка ожидают дальнейшего роста нагрузки на продавцов. Если оборот на маркетплейсах есть, а прибыль всё меньше — напишите нам. На консультации разберём вашу экономику, посмотрим маржинальность, комиссии, расходы и покажем, какие товары действительно зарабатывают, а какие просто создают оборот.

БИЗНЕС СМОЖЕТ ОТКАЗАТЬСЯ ОТ АРЕНДЫ ОФИСА РАДИ ЮРИДИЧЕСКОГО АДРЕСА Минфин подготовил законопроекты, которые могут заметно упростить жизнь малому и среднему бизнесу. Сейчас компании нужен физический адрес для юридически значимой корреспонденции. Поэтому часть предпринимателей арендует офис или помещение фактически только ради регистрации и получения писем.

Если поправки примут, МСП смогут использовать официальный электронный адрес вместо физического — для связи с госорганами, банками и контрагентами. Предполагаемая дата вступления изменений в силу — 1 января 2028 года. Коммерсантъ

❗️Но это будет не обычная почта вроде Gmail или Яндекса. Официальный адрес должен быть создан в государственной электронной системе и связан с подтверждённой учётной записью. При этом пользоваться им нужно регулярно: если компания три месяца не будет заходить в такой ящик, сведения о недостоверности могут попасть в ЕГРЮЛ. ❗️Для бизнеса главный плюс — возможность убрать лишний постоянный расход. Особенно актуально это для компаний из IT, консалтинга, бухгалтерских услуг, дизайна, рекламы и маркетинга — там, где команда и так может работать удалённо. При этом воспользоваться механизмом смогут не все. В проекте есть ограничения: например, он не распространяется на лицензируемые виды деятельности и часть финансовых организаций, а руководитель компании должен проживать в России. Переход на электронный адрес планируется добровольным. Вопрос на сегодня: есть ли у вас расходы, которые компания несёт просто «потому что так принято», хотя они давно не создают никакой ценности?

Кейс: от –100 млн до +150 млн рублей за год в строительной компании Собственник обратился к нам с понятным запросом: разобраться с постоянными кассовыми разрывами. Но когда начали погружаться в цифры, выяснилось, что проблема гораздо глубже.Компания, работающая по госконтрактам, уже несколько лет была убыточной, накопила около 500 млн ₽ убытков и фактически двигалась в сторону банкротства. Нужно было не просто закрыть очередной кассовый разрыв, а перестроить финансовое управление бизнесом. Что сделали: — разобрали реальную экономику каждого проекта; — взяли под контроль движение денег; — навели порядок в планировании и сметах; — выстроили систему, которая позволила заранее видеть финансовые проблемы. Результат: за 1,5 года компания прошла путь от –100 млн ₽ убытка до +150 млн ₽ прибыли. Этот кейс хорошо показывает, почему кассовый разрыв часто бывает только симптомом. Если не разобраться в экономике бизнеса целиком, деньги будут заканчиваться снова и снова. Иногда вовремя увиденные цифры действительно спасают компанию. Подробнее о кейсе: - https://clck.ru/3RGX5u #кейс

ФИНВЕД — ЭТО НЕ ПРО «ПОСОВЕТОВАТЬ ПО ФИНАНСАМ». МЫ ПРИХОДИМ УПРАВЛЯТЬ ЦИФРАМИ ВМЕСТЕ С СОБСТВЕННИКОМ Когда предприниматель передаёт кому-то финансы компании, одной теории мало. Нужен человек, который уже отвечал за деньги бизнеса и понимает, что ошибка в таблице может закончиться реальным кассовым разрывом. Поэтому в Финведе работают практикующие финансовые директора с опытом в крупном бизнесе.

Среди опыта нашей команды: — 5 позиций финансового директора в федеральном ритейле и сырьевой компании; — постановка управленческого учёта с нуля в компании с оборотом 4 млрд ₽; — 25 лет в управлении финансами, в том числе работа с кредитами до 1 млрд ₽; — 5 лет управления кассовыми разрывами в компании с миллиардным оборотом.

Но для клиента важны не регалии сами по себе. Важно, что финдиректор уже знает, что делать, когда денег на счёте не хватает, цифры в отчётах не сходятся, маржа падает или собственник не понимает, куда уходит прибыль. Мы не просто собираем отчёты. Мы помогаем собственнику видеть бизнес в цифрах и принимать на их основе решения: — куда можно инвестировать; — что уже пора сокращать; — сколько денег можно выводить; — где появится кассовый разрыв; — какое направление действительно приносит прибыль; — выдержит ли компания следующий этап роста. Поэтому мы и говорим: финансы доверяют тем, у кого за плечами не только таблицы, но и реальные бизнесы, обороты и ответственность за результат. Если хотите, чтобы ваши финансы разобрал практикующий финдиректор — напишите нам. Посмотрим вашу ситуацию и подскажем, с чего начать.

5 ОШИБОК СОБСТВЕННИКА, КОТОРЫЙ РЕШИЛ «ПРОСТО ПЕРЕЖДАТЬ» Когда бизнесу тяжело, появляется соблазн ничего радикально не менять: дождаться дешёвых денег, восстановления спроса, продать остатки «потом», а пока перекрыть дыру новым кредитом.

Но ожидание тоже стоит денег. Сейчас ключевая ставка Банка России — 14%, и регулятор не обещает быстрого снижения: базовый прогноз на 2027 год — в среднем 12,5–13,5%. То есть строить планы на скорое возвращение дешёвого финансирования рискованно.

❗️Ошибка 1. Ждать, когда ставка снизится Если бизнес-модель сходится только при кредите под существенно меньший процент, проблема уже в самой модели. Полезнее пересчитать экономику при текущей стоимости денег: какую маржу вы получаете, сколько съедают проценты и выдерживает ли денежный поток долговую нагрузку. Ошибка 2. Перекредитовываться, чтобы «стало полегче» Новый кредит может снизить ежемесячный платёж или дать отсрочку, но он не исправит убыточную экономику. Если операционная прибыль не покрывает обслуживание долга с запасом, рефинансирование просто переносит проблему дальше — часто делая её дороже. Ошибка 3. Держаться за неликвид по старой цене «Жалко продавать со скидкой» — понятная эмоция. Но пока товар лежит, в нём заморожены деньги. Добавьте стоимость склада, кредитного финансирования и риск дальнейшего падения спроса — и через несколько месяцев скидка может оказаться дешевле хранения. Ошибка 4. Резать то, что приносит выручку Первыми под сокращение нередко идут маркетинг, продажи и сильные сотрудники. А убыточная точка, продукт или направление продолжают работать «до лучших времён». Сокращать нужно не самые заметные расходы, а то, что не создаёт достаточной отдачи на вложенные деньги. Ошибка 5. Ждать до первой просрочки С банком проще договариваться до того, как компания перестала выполнять обязательства. То же самое с продажей бизнеса, закрытием точки или отказом от направления: чем раньше принято решение, тем больше вариантов остаётся. Как понять, что пора не ждать, а менять модель?

Пересчитайте бизнес в текущих условиях и задайте себе три вопроса: — хватает ли операционной прибыли на обслуживание долга с запасом; — приносит ли вложенный капитал доходность выше стоимости финансирования; — улучшается ли ситуация последние 2–3 месяца или компания просто продолжает терять деньги.

Если ответы стабильно отрицательные, проблема уже не в «неудачном месяце». Проблема в том, что старая модель перестала работать в новых условиях. И тогда самая дорогая стратегия — продолжать ждать. 👉 Если хотите понять, что в бизнесе ещё можно исправить, что нужно сокращать, а где уже опасно тянуть время — напишите нам. Проведём бесплатную консультацию и разберём ситуацию по цифрам.

В РОССИИ ЗАКРЫВАЕТСЯ БОЛЬШЕ АВТОДИЛЕРОВ, ЧЕМ ОТКРЫВАЕТСЯ За январь–август 2026 года в России прекратили работу 1 728 автодилерских компаний, а новых зарегистрировали 1 222. То есть закрытий оказалось на 41,4% больше, чем открытий. К 1 сентября на рынке осталось около 16,5 тыс. дилерских компаний — почти на 3% меньше, чем в начале года.

Сильнее всего число юрлиц сокращалось в регионах с крупными дилерскими сетями: — Московская область: 89 закрытий против 52 новых компаний; — Татарстан: 81 против 37; — Краснодарский край: 77 против 58. В Москве ситуация почти сбалансирована: 281 закрытие и 277 открытий.

На конец июля в стране работало около 2,9 тыс. дилерских центров — всего на 1% меньше, чем в начале года. А количество дилерских контрактов по легковым автомобилям, наоборот, выросло на 5% — до 4 788. При этом говорить о массовом исчезновении самих автосалонов пока рано. Рынок скорее перестраивается: после ухода европейских, японских и корейских марок дилеры меняют франшизы, переходят на российские и китайские бренды и развивают мультибрендовый формат. Что давит на рынок сейчас: — высокая стоимость финансирования; — снижение доступности автокредитов; — избыток автомобилей на складах; — последствия активной экспансии китайских брендов в 2022–2023 годах, когда дилеры открывали новые площадки и набирали франшизы, часть из которых в итоге не закрепилась на рынке. Для собственников здесь показателен сам тренд: рынок не обязательно сжимается целиком — внутри него может резко меняться экономика отдельных форматов и брендов. В такой ситуации особенно важно смотреть не только на продажи, но и на стоимость финансирования запасов, загрузку площадок и рентабельность каждой точки. Потому что иногда проблема не в том, что рынок исчез — а в том, что прежняя модель бизнеса перестала сходиться по цифрам.

Если любишь — отпусти 💔 С бизнесом иногда работает так же. Собственнику сложно закрыть проект, в который вложены годы, деньги и силы. Включается мысль: «Я уже столько вложил — надо ещё немного потерпеть». Это эффект утопленных издержек: прошлые вложения начинают влиять на решение, хотя вернуть их уже невозможно. Но плохой месяц, кассовый разрыв или усталость сами по себе ещё не означают, что бизнес пора закрывать.

Задуматься о выходе стоит, когда проблемы становятся системными: — бизнес регулярно требует новых денег, а понятного сценария выхода в прибыль нет; — собственник физически, эмоционально и финансово истощён; — пропал интерес к развитию: не хочется заниматься клиентами, командой, продуктом и даже смотреть отчёты; — продолжение бизнеса держится в основном на мысли «жалко бросать»; — вы уже не развиваете компанию, а постоянно спасаете её.

❗️И здесь важно разделить две ситуации. Если проблема в цифрах — сначала стоит проверить экономику: маржинальность, постоянные расходы, долговую нагрузку, денежный поток. Иногда бизнес не нужно закрывать — достаточно отказаться от убыточного направления, сократить масштаб или перестроить модель. Если даже после этого рабочей модели нет, продолжать только потому, что «столько уже вложено», может стоить ещё дороже. И закрытие — не обязательно значит просто выключить свет и уйти. Бизнес можно продать целиком, реализовать активы, передать долю партнёру или корректно ликвидировать компанию. Чем раньше принято решение, тем больше шансов сохранить деньги и выйти без накопленных долгов. Перед тем как вкладывать очередные деньги в спасение бизнеса, задайте себе один вопрос: Если бы этого бизнеса у меня сегодня не было — я бы вложил в него деньги на тех условиях, которые вижу сейчас? Если ответ уверенное «нет», возможно, пора перестать спасать прошлое и посчитать стоимость выхода.

КАК ПОНЯТЬ, КАКОЙ ФИНАНСОВЫЙ РИСК УДАРИТ ПО БИЗНЕСУ ПЕРВЫМ Компания может быть прибыльной и всё равно оказаться без денег в день крупного платежа. Проблема в том, что собственник обычно видит риски списком: «клиент задержит оплату», «просядет спрос», «вырастет себестоимость», «сломается оборудование». Но список сам по себе не отвечает на главное: что из этого действительно опасно сейчас и что контролировать в первую очередь. Для этого можно использовать карту финансовых рисков.

По каждому риску фиксируют: — вероятность события; — возможный ущерб в рублях; — ранние сигналы; — меры на случай реализации; — ответственного и срок.

Например, «клиент может задержать оплату» — слишком абстрактно. Гораздо полезнее записать так: задержка оплаты более чем на 30 дней → вероятность 60% → возможный ущерб 3,5 млн ₽ → что делаем заранее: аванс, этапная оплата, лимиты по дебиторке. ❗️Особенно важно проверить несколько зон: — зависимость от одного крупного клиента; — сезонное падение выручки; — кассовые разрывы и отсутствие резерва; — рост себестоимости и перерасход бюджета; — долги и валютные риски; — критическая зависимость от ключевых сотрудников или оборудования. Для первичной оценки можно использовать простую логику: риск = вероятность × возможный ущерб. Но одной формулы мало. Даже событие с небольшой вероятностью может быть критичным, если способно остановить работу компании. Главный смысл карты рисков — не предсказать будущее. Она нужна, чтобы собственник заранее понимал: что может произойти → сколько это будет стоить → по какому сигналу реагировать → кто отвечает за действие. И вот здесь финансовый риск превращается из «вроде надо иметь в виду» в нормальную управленческую задачу. Хороший вопрос для собственника на сегодня: если завтра один крупный клиент задержит оплату, вы уже знаете, что делать — или начнёте разбираться только тогда, когда деньги закончатся?

Кейс: быстро выстроили финучёт в купленной компании и дали собственнику контроль Ниша: розничная торговля - аптеки Илья приобрёл готовый бизнес, в котором не было ни выстроенной финансовой структуры, ни оперативной отчётности. В такой ситуации главный риск — управлять вслепую и принимать решения без понимания, что на самом деле происходит с деньгами и зарабатывает ли компания. С этим запросом Илья сразу обратился в Финвед. Задача была — максимально быстро собрать рабочую финансовую картину и дать собственнику контроль над новым бизнесом. Что сделали: — выстроили базовый управленческий учёт: ОПиУ, ДДС и Баланс; — дали собственнику актуальные данные по бизнесу; — помогли увидеть реальное финансовое состояние компании после покупки; — создали основу для дальнейшей автоматизации и масштабирования. 🔥 Результат: Собственник получил прозрачную финансовую картину и начал принимать решения на основе цифр, а не ощущений. Теперь он понимает, что происходит с деньгами, как работает бизнес и на какие показатели опираться при управлении. Финучёт стал рабочим инструментом для контроля и развития компании, а не формальностью. ——————————————— Если вы купили готовый бизнес или уже управляете компанией, но до сих пор нет понятной финансовой картины — напишите нам. Поможем выстроить управленческий учёт, собрать ключевые отчёты и дать собственнику контроль над цифрами. #кейс #отзыв

ЦИФРОВОЙ РУБЛЬ УЖЕ ПРИШЁЛ В БИЗНЕС. НО КОМПАНИИ НЕ ПОНИМАЮТ, КАК ЕГО ВНЕДРЯТЬ С 1 сентября цифровой рубль перестал быть только экспериментом: крупнейшие банки и часть торговых компаний уже должны обеспечивать работу с новой формой расчётов. Для бизнеса с годовой выручкой свыше 120 млн ₽, который попадает под установленные законом условия, это уже практическая задача. ❗️Но готовность компаний пока отстаёт от требований. По исследованию главные препятствия для внедрения: — 32% называют нехватку готовых решений; — 28% — незрелость нормативной базы. В опросе участвовали 100 руководителей и IT-специалистов из банков, ритейла, финансовых и других компаний. Сейчас бизнес в первую очередь ищет сертифицированные продукты и специалистов, которые смогут обеспечить стабильную работу системы. Универсального «коробочного» решения пока нет. И здесь для собственника появляется отдельный финансовый вопрос: сколько на самом деле будет стоить переход? Не только сама интеграция, но и специалисты, доработка внутренних процессов, сопровождение и дальнейшая эксплуатация. ❗️Причём просто купить новое оборудование большинству компаний не потребуется: Банк России указывает, что принимать цифровые рубли можно через существующие онлайн-каналы и терминалы, обратившись в подключённый банк. Бухгалтерский учёт операций также должен вестись в привычном порядке. При этом до конца 2026 года для бизнеса действует льготный период без комиссий за операции с цифровыми рублями. С 2027 года, например, тариф за оплату товаров и услуг составит 0,3%, но не более 1 500 ₽ за перевод.

Для собственника цифровой рубль — это уже не только тема IT и банков. Это ещё одна статья, которую нужно учитывать в бюджете: сколько потребуется на внедрение, кто будет отвечать за процесс и какие регулярные расходы появятся после запуска.

Особенно это актуально тем, кто пока не попал под первую волну: с 1 сентября 2027 года требования расширятся на торговые компании с выручкой свыше 30 млн ₽, а следующий этап запланирован на 2028 год. Лучше посчитать стоимость перехода заранее, чем превращать обязательное внедрение в незапланированный расход.

ПРИБЫЛЬ ВРОДЕ ЕСТЬ. А ДЕНЬГИ ПОСТОЯННО КУДА-ТО ИСЧЕЗАЮТ Это один из самых частых запросов, с которым приходят собственники. На бумаге бизнес работает нормально, но по факту: — ДДС не сходится с банком; — непонятно, какие направления реально прибыльны; — кассовые разрывы возникают неожиданно; — часть расходов и обязательств вообще не попадает в управленческий учёт; — цифры есть, но доверия к ним нет. В такой ситуации не всегда нужно сразу перестраивать всю финансовую систему. Сначала полезнее понять, где именно она ломается. Для этого у нас есть бесплатный экспресс-аудит финансов и управленческого учёта. За 7 дней финдиректор проверит больше 20 точек контроля: ДДС, ОПиУ, маржу, дебиторку и кредиторку, платёжный календарь, процессы и инструменты учёта. По итогам вы получите: — список ошибок и точек потери денег; — оценку потерь; — план действий на 3 месяца; — часовой разбор с финдиректором; — 5 готовых шаблонов: ОПиУ, ДДС, баланс, платёжный календарь и финмодель. Стоимость — 0 ₽. Срок — до 7 дней. И главное — аудит ни к чему не обязывает. Можно взять дорожную карту и внедрять изменения самостоятельно. Финвед 👉 ЗАПИСАТЬСЯ НА БЕСПЛАТНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ АУДИТ

РЫНОК ШТОРМИТ. ЧТО СОБСТВЕННИК ЕЩЁ МОЖЕТ КОНТРОЛИРОВАТЬ В 2026 году часть рисков бизнеса действительно находится вне зоны влияния собственника: спрос скачет, издержки растут, логистика и поставщики могут подвести в любой момент. Но это не значит, что остаётся только ждать. В кризис особенно важно сфокусироваться на том, что компания всё ещё может контролировать сама. 1. Видеть экономику бизнеса без задержки Если проблему замечают только в конце месяца, она уже успела стоить денег. Нужно регулярно смотреть не только на общую выручку, но и на: — маржу по направлениям и каналам; — себестоимость; — конверсию из заявки в оплату; — стоимость привлечения; — долю повторных покупок. 2. Знать свой запас хода Один из самых полезных вопросов для собственника сейчас: сколько месяцев компания проживёт, если выручка резко просядет? Для этого остаток денег сравнивают с обязательными ежемесячными расходами: ФОТ, арендой, налогами, кредитами и другими платежами, от которых нельзя быстро отказаться. 3. Видеть кассовый разрыв до того, как он случился На бумаге бизнес может быть прибыльным, а денег на счёте всё равно не хватать. Причина простая: поступления и расходы происходят в разное время. Поэтому в нестабильный период платёжный календарь становится не «дополнительной таблицей», а инструментом выживания. 4. Не зависеть от одного источника Один крупный клиент. Один поставщик. Один канал продаж. Один склад. Пока всё работает — удобно. Но любой сбой сразу превращается в проблему для всего бизнеса. Диверсификация в кризис — это уже не про рост, а про устойчивость. ❗️И главное: в шторм опаснее всего управлять по ощущениям. Не обязательно уметь предсказывать рынок. Гораздо важнее быстро видеть изменения в собственных цифрах и понимать, сколько времени у бизнеса есть на решение.

В спокойный период слабую финансовую систему можно долго не замечать. В кризис она проявляется очень быстро: собственник не понимает, где теряется маржа, когда закончится резерв и какой расход можно сократить без ущерба для бизнеса.

Поэтому сейчас особенно полезно ответить себе на три вопроса: • Сколько месяцев мы можем прожить при падении выручки? • Какие направления действительно приносят деньги? • Где появится первый кассовый разрыв, если план не выполнится?

КАК ПОДНЯТЬ ВЫРУЧКУ, НЕ УВЕЛИЧИВАЯ РЕКЛАМНЫЙ БЮДЖЕТ Когда привлечение нового клиента дорожает, один из самых очевидных резервов роста уже находится внутри бизнеса — клиенты, которые однажды у вас купили. Но повторная продажа — это не «Здравствуйте, у нас для вас специальное предложение». Чтобы человек купил снова, нужен нормальный повод вернуться к разговору. Вот 5 ситуаций, когда повторное предложение выглядит естественно: — подходит срок продления услуги или подписки; — к прошлой покупке логично добавить товар или услугу; — приближается событие, к которому клиент уже заказывал у вас раньше; — появилось то, что клиент когда-то искал; — клиент сам просил вернуться к вопросу позже. ❗️Но сначала стоит открыть CRM и вспомнить: что именно человек покупал, зачем, о чём спрашивал и почему не купил что-то ещё тогда. Иначе повторная продажа быстро превращается в спам. Для собственника здесь важен финансовый смысл: если компания умеет возвращать существующих клиентов, она может увеличивать выручку и LTV без пропорционального роста расходов на привлечение.

То есть вопрос не только в том, сколько новых лидов приходит каждый месяц. Стоит смотреть ещё на: — долю повторных покупок; — средний интервал между заказами; — средний чек повторного клиента; — выручку от текущей клиентской базы.

Иногда самый быстрый резерв роста находится не в новом рекламном канале, а в CRM, которую никто давно не открывал. И главное правило: возвращайтесь к клиенту с пользой и контекстом, а не просто потому, что вам снова нужно что-то продать.

СКОЛЬКО ДЕНЕГ СОБСТВЕННИК МОЖЕТ ЗАБИРАТЬ ИЗ БИЗНЕСА?

«На счёте компании лежат деньги. Как понять, сколько из них я могу спокойно вывести себе?»

❗️Главная ошибка — считать свободными все деньги, которые сейчас есть на счёте. Остаток в банке — ещё не прибыль собственника. В нём могут находиться: — предоплаты клиентов, по которым обязательства ещё не выполнены; — деньги поставщикам и подрядчикам; — будущие зарплаты и налоги; — аренда и другие обязательные платежи; — резерв на непредвиденные расходы. Сначала бизнес должен рассчитаться со своими обязательствами. И только после этого можно решать, какую часть свободных денег выводить. А единой нормы «забирать 20% или 50%» нет. • Если собственнику сейчас важнее доход — можно выводить большую часть свободной прибыли. • Если компания активно растёт — часть денег логично оставлять на найм, маркетинг, оборудование, новые точки и оборотный капитал. На практике часто работает компромисс: фиксированная сумма собственнику + часть прибыли остаётся в бизнесе.

Мы бы вообще не ставили вопрос: «сколько лежит на счёте — столько и можно забрать». Правильнее спросить: какую прибыль компания действительно заработала и сколько денег ей нужно оставить для стабильной работы и планов на рост?

Иначе легко получить классическую ситуацию: прибыль вроде была, дивиденды выплатили — а через две недели нечем платить зарплату. Поэтому выплаты собственнику лучше планировать по чистой прибыли и денежному плану, а не по остатку на счёте.

ZON ВВОДИТ ПЛАТУ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ ПВЗ С 1 декабря Ozon начнёт брать плату с владельцев пунктов выдачи заказов. Для ПВЗ, которые работают меньше года, сумма будет символической — 1 ₽. Для остальных плата составит не более 1% от вознаграждения владельца за заказы. В Ozon объясняют изменение юридической причиной: отношения с владельцами ПВЗ оформлены через агентский договор, а услуги агента по закону должны быть оплачиваемыми.

ВОПРОС ФИНДИРУ: КАК ОТРАЖАТЬ ПЕРЕВОДЫ МЕЖДУ СВОИМИ СЧЕТАМИ В ДДС?

У бизнеса несколько расчётных счетов и касса. Как правильно учитывать переводы между ними — например, если перекинули деньги с одного счёта надругой?

Такие операции нужно отражать двумя техническими движениями: — выбытие → «перевод между счетами»; — поступление → «перевод между счетами». С одного счёта деньги ушли, на другом появились. Но для бизнеса в целом ни дохода, ни расхода не произошло.

Почему нельзя просто записать это как обычный расход и доход?

Потому что тогда ДДС начнёт показывать обороты, которых в реальности не было. Например, компания перевела 500 000 ₽ с одного своего счёта на другой. Общая сумма денег не изменилась — изменилось только место хранения.

Как проверить, что всё отражено правильно?

После внутренних переводов: — общий остаток денег по компании не должен меняться; — выбытие и поступление по внутреннему переводу должны совпадать.

ВЫ УВЕРЕНЫ, ЧТО ЦИФРЫ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ ВООБЩЕ ПРАВИЛЬНЫЕ? Можно месяцами искать, почему не хватает денег, резать расходы и требовать больше продаж. А проблема может быть проще: управленческий учёт показывает не то, что происходит в бизнесе на самом деле.

Типичные симптомы: — прибыль есть только «в отчёте»; — деньги заканчиваются неожиданно; — ДДС не сходится с банком; — маржа считается примерно; — кассовые разрывы обнаруживаются слишком поздно.

В такой ситуации нужен не ещё один отчёт, а проверка самой финансовой системы. На бесплатном экспресс-аудите финдиректор проверит ключевые точки учёта и покажет: — где искажаются цифры; — где бизнес теряет деньги; — что исправить в первую очередь; — как выстроить нормальную систему управления финансами. По итогам — конкретный план действий, а не общие рекомендации. 👉 ПРОЙТИ БЕСПЛАТНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ АУДИТ

КОГО НАНИМАТЬ В ТОПЫ, ЕСЛИ ВАМ НУЖЕН ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ БУДЕТ ДУМАТЬ КАК СОБСТВЕННИК Знакомая ситуация: бизнес вырос, руководителей стало больше, но все сложные решения всё равно возвращаются к собственнику. Сотрудники хорошо выполняют задачи, но стоит появиться нестандартной ситуации — ждут согласования. В итоге собственник остаётся главным «узким местом» компании. У Питера Рахала, создателя RXBAR, интересный подход к этой проблеме. В 2017 году он продал RXBAR Kellogg за $600 млн, а сейчас строит Medici Brands. На ключевые управленческие позиции Рахал старается нанимать в том числе бывших основателей компаний. Почему? По его словам, предпринимательство формирует качества, которые сложно получить только карьерой внутри корпорации: самостоятельность, смелость принимать решения и ответственность за результат. Бывший основатель привык работать там, где нет инструкции и нельзя каждый вопрос эскалировать руководителю. И вот здесь идея особенно интересна для собственников. Хороший топ-менеджер — это не тот, кому можно передать больше задач. Это тот, кому можно передать часть решений.

Например, вы открываете новое направление. Обычный функциональный руководитель чаще спросит: — какой бюджет? — кого можно нанять? — какой KPI? — что согласовать с вами? Человек с предпринимательским мышлением скорее начнёт с другого: — где здесь деньги? — какая экономика? — что проверить первым? — какой минимальный тест провести? — когда нужно остановиться, если гипотеза не работает?

Но есть важное «но». Бывший предприниматель не становится автоматически идеальным сотрудником. Он может плохо переносить микроменеджмент, спорить с решениями собственника, слишком самостоятельно расходовать ресурсы или просто не вписаться в компанию, где любое действие проходит пять согласований. И сам подход Рахала работает именно потому, что таким руководителям дают реальные полномочия: бизнес-направления внутри Medici работают достаточно автономно. ❗️Поэтому прежде чем искать себе «предпринимателя в найме», собственнику стоит ответить на другой вопрос: Вы действительно готовы отдать ему право принимать решения — или хотите сильного человека, который всё равно будет спрашивать разрешение на каждом шаге? Если второе — бывший фаундер, скорее всего, не решит проблему. А если первое — такой человек действительно может стать тем самым руководителем, который снимает с собственника часть операционки и начинает отвечать за участок бизнеса как за свой. Не ищите второго себя. Ищите человека, которому можно передать результат вместе с полномочиями.

БОЛЬШАЯ ВЫРУЧКА НЕ СПАСЛА: КАК ИЗВЕСТНЫЕ СЕТИ ЗАКРЫВАЛИСЬ С МИЛЛИАРДНЫМИ ОБОРОТАМИ У этих компаний были десятки и сотни магазинов, узнаваемые бренды и большая выручка. Но проблема оказалась не в отсутствии продаж. В какой-то момент долговая нагрузка, замороженные деньги и обязательные платежи стали тяжелее, чем денежный поток бизнеса.

• «Банана-Мама» К концу 2008 года сеть насчитывала 85 магазинов, а годовая выручка составляла около $300 млн. Но экспансию компания во многом финансировала короткими кредитами: только за одну осень открыла 35 магазинов, инвестируя более $1 млн в каждый. Когда банки перестали продлевать кредитные линии, компании пришлось единовременно вернуть около $60 млн. Долг перед Альфа-Банком оставался на уровне примерно $30 млн. К концу апреля 2009 года сеть практически прекратила работу, а основные активы перешли банку в счёт долга. • SPAR / «Народная семья» — «Интерторг» На пике компания управляла более чем 450 магазинами, а её выручка в 2018 году достигала 73,9 млрд ₽. Но в 2019 году поставщики начали останавливать поставки, компания пыталась реструктурировать кредиты, а затем закрыла большую часть магазинов. Кредиторы предъявили требования более чем на 17 млрд ₽, из них около 8,1 млрд ₽ требовал Сбербанк. В начале 2020 года бизнес окончательно прекратил операционную деятельность и был признан банкротом. • «Техносила» Одна из крупнейших сетей бытовой техники тоже долго выглядела устойчивым большим бизнесом. Но к началу 2010 года её задолженность, по данным СМИ, могла достигать $300–350 млн. По искам кредиторов арестовывали недвижимость и даже товарный знак. В итоге активы перешли кредитору в рамках реструктуризации долга, а прежняя структура бизнеса фактически была перезапущена на новых юрлицах. • «Старик Хоттабыч» Здесь история другая — и поэтому особенно показательная. Сеть много инвестировала в собственные помещения: по данным Infoline, владельцам принадлежали 25 из 36 точек. В результате значительная часть капитала была связана недвижимостью, а конкуренты росли быстрее за счёт аренды, более удачных локаций и формата гипермаркетов. Из 36 магазинов к 2014 году осталось два.

❗️Эти истории разные. Но вывод для собственника один: большая выручка ещё не означает, что бизнес финансово устойчив. Можно продавать на миллиарды — и одновременно: — не справляться с кредитной нагрузкой; — замораживать слишком много денег в активах; — зависеть от постоянного рефинансирования; — получать кассовый разрыв при первом серьёзном снижении продаж. Поэтому перед кредитом или масштабированием важно считать не только потенциальный рост выручки. Нужно заранее понимать: — сколько бизнес сможет платить по долгам ежемесячно; — что произойдёт при падении продаж на 20–30%; — сколько денег останется после обязательных платежей; — из какого источника погашать кредит, если план не выполнится. Пока продажи растут, слабую финансовую модель легко не заметить. Проверяется она тогда, когда рынок идёт не по плану. 👉 ПОДНЯТЬ ВЫРУЧКУ