Устойчивый фандрайзинг

Две новости о финансировании университетов, на которые стоит обратить внимание За последние недели попались два очень разных кейса - США и Россия. Но, на мой взгляд, они говорят об одном: университетское финансирование постепенно уходит от модели «дать денег на текущую деятельность» к модели долгосрочного инвестирования в конкретный результат. Первый пример - University of Washington. Gates Foundation направил $540,2 млн на 10 лет Институту оценки показателей здоровья (IHME) при Университете Вашингтона. Это крупнейшее пожертвование в истории университета. Средства пойдут на развитие исследования Global Burden of Disease: география исследования расширится примерно с 925 до почти 5 000 территорий. Это важно не только из-за суммы. Фонд финансирует не абстрактный университет, а конкретную исследовательскую инфраструктуру с понятной глобальной задачей, компетенциями и измеримым будущим результатом. Второй пример - НИТУ МИСИС. Газпромбанк направил 30 млн рублей в фонд целевого капитала университета. Сам фонд существует с 2011 года, а его объем на май 2026 года составлял более 730 млн рублей. Однако интересно здесь другое: университет и бизнес меняют саму философию эндаумента. Средства рассматриваются не просто как резерв, а как механизм финансирования прикладных исследований и технологических разработок с высоким рыночным потенциалом. И вот это, на мой взгляд, главный тренд. Эндаумент становится не «копилкой университета», а инструментом реализации стратегии. Если университет хочет привлекать крупный капитал, ему недостаточно сказать: «Поддержите образование и развитие университета». Нужно ответить на гораздо более сложный вопрос: «Что конкретно изменится благодаря вашему капиталу через 5, 10, 20 лет?» Исследовательский институт. Новая технология. Лекарство. Система диагностики. Инфраструктура, которая продолжит работать после завершения конкретного проекта. Большие деньги приходят не просто на сильный университет. Они приходят на сильную идею, компетенцию и понятный горизонт изменений. Поэтому я бы сегодня задавала университетам не вопрос «как собрать деньги в эндаумент?», а другой:«Какую задачу будущего мы готовы решить с помощью этого капитала?» И только после ответа на него строила бы фандрайзинговую стратегию. Глеба Узунова и команду эндаумент-фонда МИСИС поздравляю с крупным пожертвованием и началом больших изменений. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Налоговый вычет за пожертвование в эндаумент: миф или реальность? Про инвестиционный налоговый вычет виза пожертвование в целевой капитал меня спрашивали давно, но все не было времени изучить вопрос глубоко. Вчера появился повод. Начала с законодательства Москвы, а там стало интересно и региональный аспект в целом посмотреть. Начинаю новую отдельную ветку постов и публикаций на тему «инвестиционный налоговый вычет». Данный пост носит информационный характер. Федеральное законодательство действительно предусматривает возможность инвестиционного налогового вычета по налогу на прибыль в отношении пожертвований на формирование целевого капитала. Однако есть принципиальное условие: механизм должен быть установлен законодательством конкретного региона. И здесь начинается самое интересное. В 2026 году такой механизм действует не во всех субъектах РФ. Более того, в большинстве регионов, где он предусмотрен, речь идет не о любых эндаументах, а о целевых капиталах, созданных для поддержки государственных и муниципальных учреждений культуры. Поэтому фраза: «Пожертвование в любой эндаумент уменьшает налог на прибыль» - некорректна. Например, для Москвы такой механизм в отношении пожертвований в университетский эндаумент не установлен. Я собрала в таблицу регионы, где действует соответствующая налоговая преференция, размер вычета и условия ее применения. Сохраняйте таблицу - пригодится при переговорах с корпоративными донорами. И особенно важно для фандрайзеров: не обещайте бизнесу налоговую экономию, пока не проверили три вещи: регион → вид целевого капитала → условия регионального закона. Эндаумент нужно продавать бизнесу не через красивый тезис о «налоговом вычете», а через реальную экономическую и социальную ценность долгосрочного капитала. С юристом взяли в работу изучение практики. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

ИИ для НКО: не игрушка, а способ высвободить ресурсы Сегодня вышел материал «Милосердие.ru» о том, как сотрудники НКО используют ИИ в работе. Я тоже поделилась своим опытом. Читать статью «Каких ИИ-помощников выбирают сотрудники НКО» Для меня главный вопрос здесь вообще не «какую нейросеть выбрать?». Вопрос: «Какие процессы в организации можно перестроить с помощью ИИ и вернуть людям время на работу, которую действительно должен делать человек?». Я использую ИИ, например, для: анализа результатов стратегических сессий и перевода их в понятные планы действий; подготовки лендингов и баз знаний после обучения; создания презентаций под конкретного клиента или партнера, дизайн презентаций; автоматизации контроля документооборота и создания рабочих дашбордов. Мой бюджет на ИИ-платформы сейчас около 8 тыс. рублей в месяц. И для небольшой организации это вполне сопоставимо со стоимостью одного небольшого рабочего процесса, который раньше занимал часы и дни. Что я рекомендую небольшим и молодым НКО Не начинайте с вопроса: «Что умеет ChatGPT?» Начните с другого: «Какая самая неприятная и повторяющаяся задача забирает у нас больше всего времени?» Вот ее и отдавайте ИИ первой. Например: собрать информацию из нескольких таблиц, сделать первичный анализ, подготовить структуру документа, систематизировать результаты встречи. Но есть важное правило: ИИ не должен принимать за вас содержательные решения. Он может собрать, структурировать, сравнить, предложить варианты. Экспертиза, проверка фактов, финальное решение и ответственность остаются за человеком. И еще: не загружайте в публичные ИИ-сервисы персональные и конфиденциальные данные. Мне кажется, для небольших НКО это сейчас один из самых доступных способов повысить производительность без увеличения штата. А высвободившееся время можно потратить на то, чего ИИ пока не умеет: разговаривать с донором, строить партнерство, работать с благополучателем и создавать социальные изменения. ИИ не заменяет фандрайзера. Он убирает рутину, чтобы у фандрайзера появилось больше времени на фандрайзинг. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Как пополнять эндаумент: кейс ТГУ и астероид Tomskuniver Часто эндаумент-фонды говорят: «Нам нужно привлечь выпускников и друзей университета». Однако дальше возникает главный вопрос: а почему человек должен сегодня отдать деньги в капитал, доход от которого будет потрачен когда-нибудь потом? Мне нравится кейс Томского государственного университета - Tomskuniver. ТГУ превратил пополнение эндаумента в отдельную историю, связанную с университетом и наукой. На сайте, посвящённом астероиду Tomskuniver, появилась возможность сделать пожертвование в целевой капитал №1. А донор получает памятный сертификат. Почему я считаю этот пример хорошей фандрайзинговой механикой? Во-первых. Есть понятный повод для пожертвования. Человека не просто просят: «Поддержите эндаумент ТГУ». Ему предлагают стать частью истории университета, буквально космической истории. Астероид №343322 получил имя Tomskuniver в год 140-летия ТГУ по инициативе выпускников. Во-вторых. Есть эмоциональная связь. Университет продает здесь не финансовый инструмент. Он предлагает идентичность: я связан с этим университетом, я могу оставить здесь свой след. На сайте эндаумента эта идея сформулирована прямо: «впиши своё имя в историю университета». В-третьих. Есть конкретный продукт, который можно показать донору. Средства целевого капитала №1 идут на дополнительные стипендии и новые проекты в области науки, образования и культуры. В перспективе доход от капитала может поддерживать и исследования самого астероида. Это фандрайзинговая кампания, у которой есть информационный повод, понятная аудитория, история, символ и действие, которое человек может совершить прямо сейчас. Я бы рекомендовала университетам не просто «собирать в эндаумент», а создавать вокруг каждого капитала свою фандрайзинговую механику. Потому что донор редко жертвует в абстрактное «будущее университета». Ему нужна история, с которой он может себя связать. А дальше уже работает эндаумент, превращая сегодняшний жест в ресурс для будущих поколений. #эндаумент #фандрайзинг #стратегия #советникпофандрайзингуЛожкина Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Российский филантроп - 2026: предприниматели хотят не отчет, а влияние Вышла вторая часть исследования «Российский филантроп - 2026», подготовленного Центром развития филантропии Фонда Потанина совместно со Школой управления СКОЛКОВО. Прочитала исследование глазами фандрайзера. Несколько выводов, которые, на мой взгляд, важно взять в работу. 1. Предприниматели готовы сотрудничать. Но пока не очень доверяют НКО. 44% рассматривают совместное финансирование проектов, треть - устойчивое партнерство в рамках общих инициатив. При этом только 29% высоко оценивают способность НКО эффективно распоряжаться средствами. Низко оценивают - 25%. Вот здесь у сектора большой разрыв между желанием получить партнерство и готовностью быть партнером. 2. Донору нужен результат, а не просто хороший проект. 52% предпринимателей считают успехом кардинальное решение социальной проблемы. 33% - продолжение проекта во времени, 29% - финансовую независимость от донора, 23% - устойчивость в кризис. А вот тиражирование решений назвали только 15%. Это интересный парадокс: предприниматели хотят видеть решение проблемы, но пока не всегда думают в логике системных изменений. И здесь задача фандрайзера - переводить разговор от «мы сделали хороший проект» к «вот какую проблему мы меняем, за счет чего и как изменение будет продолжаться без постоянного финансирования». 3. Главный критерий выбора НКО - прозрачность. 42% называют важнейшим критерием прозрачность и доступность информации. Но еще важнее другой показатель: 43% предпринимателей выбирают организацию по совпадению ее ценностей с собственными. То есть одного отчета недостаточно. Предприниматель ищет не только надежного исполнителя, но и единомышленника. И это, пожалуй, один из самых важных сдвигов для фандрайзинга: транзакционная модель «вы даете деньги - мы реализуем проект» постепенно уступает место партнерской. И еще одна цифра, которую я бы не оставляла без внимания. 53% предпринимателей фактически направляют на благотворительность 1–5% годового дохода. При этом сами предприниматели считают 2–3% нижней границей регулярной поддержки, а 5–10% — возможной нормой зрелой филантропии. Значит, потенциал роста есть. Но вопрос уже не только в том, сколько денег готовы дать. Вопрос в том, каким организациям готовы доверить капитал и вместе с ними создавать изменения. И вот здесь у НКО начинается самая интересная часть работы: прозрачность, доказательство результата, совпадение ценностей, профессиональная команда и способность говорить с предпринимателем не языком просьбы, а языком партнерства и влияния. Исследование очень рекомендую прочитать всем, кто работает с крупными донорами, планирует в сентябре пойти к потенциальным меценатам. Исследование с цитатами предпринимателей - это навигатор к эффективному фандрайзингу. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Туалет как инструмент фандрайзинга Может показаться смешным, что я предлагаю говорить о туалете как об инструменте фандрайзинга. Однако я совершенно серьезно. Туалет в организации - один из самых честных показателей отношения к человеку. К сотруднику. К благополучателю. К клиенту. К партнеру. Почему именно туалет? Потому что это одно из самых интимных пространств в жизни человека. И здесь невозможно сделать красивую презентацию. Можно написать в отчете про заботу, уважение, человекоцентричность и комфорт. А потом человек заходит в туалет - и видит совсем другую реальность. Чисто? Есть мыло? Есть нормальная трехслойная туалетная бумага? Работает ли сантехника? Есть ли ощущение безопасности и уважения к человеку? Вот вам и реальная корпоративная культура. Причем здесь фандрайзинг? Потенциальный партнер тоже человек. Он приходит в вашу организацию и считывает не только презентацию и цифры. Он смотрит, как здесь устроена жизнь на самом деле. И вот здесь я часто объясняю очень простую вещь: организация стоит денег. Даже туалетная бумага стоит денег. Если организации нужно 20 рулонов в месяц - это уже ресурс, который кто-то должен привлечь, запланировать и оплатить. А чтобы в туалете было чисто, нужен клининг. Чтобы были оплачены счета - бухгалтер. Чтобы договор с бизнесом был составлен правильно - юрист. Чтобы сотрудники оставались в организации и могли качественно работать - достойная заработная плата. Это не «административные расходы вместо помощи». Это инфраструктура, благодаря которой помощь вообще становится возможной. Мне кажется, фандрайзеры иногда слишком долго ищут волшебные инструменты привлечения средств. Говорят о высоком: миссии, ценностях, социальных изменениях, больших целях. А мы все равно остаемся людьми. Мы ходим по земле. Едим. Устаем. И ходим в туалет. Поэтому иногда с донором полезно говорить не только про «изменение мира», а про очень простые и понятные вещи: чтобы ребенку было хорошо и безопасно в фонде, нужна не только программа. Нужны люди, помещение, уборка, свет, вода, бухгалтерия, юрист и - да - туалетная бумага. И каждый элемент этой системы стоит денег. Вот это и есть разговор о реальной стоимости социальной работы. И, возможно, именно через такой разговор донор впервые поймет, почему организации нужны средства не только на «покупку лекарства» или «подарок ребенку». Потому что без чистого туалета вполне может не случиться та самая улыбка ребенка, ради которой мы все это делаем. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Годовой отчет как инструмент фандрайзинга Много раз говорила, что красивый отчет не показатель эффективности с точки зрения привлечения ресурсов. В новой статье «Журнала о благотворительности» решила разобрать, на что действительно смотрит потенциальный партнер НКО. Сегодня публичный годовой отчет — это уже не формальность и не документ «для галочки». По нему партнер может сделать вывод об уровне организационного развития, финансовой прозрачности и вообще о том, насколько с вами будет комфортно работать. В статье разбираю: 📍почему отчет нужно писать прежде всего для конкретной аудитории; 📍какие финансовые показатели вызывают вопросы у бизнеса; 📍почему грантодатель - не всегда партнер; зачем показывать не только достижения, но и проблемы; 📍почему отчет должен быть опубликован вовремя; 📍как превратить отчет в презентацию для потенциального партнера; 📍что важно показывать в доходах и расходах; почему цифры публичного отчета должны совпадать с официальной отчетностью. И, конечно, несколько практических примеров отчетов, которые мне понравились. Мой главный тезис: годовой отчет - это не рассказ о том, какими хорошими мы были в прошлом году. Это документ, после которого потенциальный партнер должен понять: кто вы, что вы умеете, какой результат создаете и что мы можем сделать вместе. Читать статью «Первое, на что смотрят партнеры»: как сделать годовой отчет эффективным инструментом фандрайзинга

Стратегия начинается со слова «нет» Есть одна вещь, которую я регулярно вижу в работе с организациями: они пытается включить в стратегию всё, что кажется важным. Новый проект? Да. Партнёрство? Да. Грантовый конкурс? Конечно. Предложили провести мероприятие? Давайте. Бизнес хочет совместную акцию? Почему нет. В результате появляется длинный список активностей, но не стратегия. Стратегия — это искусство говорить «нет» задачам, которые не ведут к миссии. Поэтому один из инструментов, который я рекомендую включать в стратегическую работу, - критерии отказа. Для каждой новой задачи достаточно задать три вопроса: 1. Помогает ли она достижению стратегических целей? 2. Какую общественную ценность она создаёт? 3. Стоит ли она времени, денег и внимания команды? Если хотя бы на один вопрос нет убедительного ответа - задача требует серьезного пересмотра. Но есть еще один уровень - фильтр для партнёрств. Не каждый бизнес подходит НКО ,например, только потому, что готов дать деньги. Я бы проверяла минимум шесть вещей: 📍соответствует ли партнёр миссии и ценностям; 📍совпадают ли аудитории; усиливает ли партнёр экосистему организации; 📍создаёт ли сотрудничество системный эффект, а не только разовую активность; 📍прозрачен ли партнёр юридически и финансово; 📍создаёт ли партнёрство долгосрочные возможности. И отдельно - красные флаги. Я бы говорила бизнесу «нет», если он: → пытается подменить повестку НКО своей коммерческой задачей; → требует эксклюзивности и ограничивает работу с другими партнёрами; → навязывает коммуникации, противоречащие миссии; → имеет репутационные или ценностные риски; → предлагает активность, которая не соответствует стратегическим приоритетам организации. Это особенно важно для фандрайзинга. Деньги не должны становиться причиной, по которой организация отказывается от собственной миссии. И еще один принцип, который мне кажется важным: Не каждый ресурс полезен. Иногда ресурс, который не соответствует стратегии, обходится организации дороже, чем его отсутствие. Поэтому я бы рекомендовала иметь не только стратегию развития и стратегию фандрайзинга, но и систему принятия решений: чему мы говорим «да», а чему - «нет». Потому что без фокуса не будет стратегии. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Год назад мы придумали почти невозможную идею, и весь год отказывались от нее отказываться. Сложная тема. Нестандартная коллаборация. Письма. Переговоры. Отказы. Новые переговоры. Поиск людей, которые тоже поверят, что большой спорт может войти в настолько сложную социальную тему. Мы сняли совместный ролик футбольного клуба Рубин и ребят фонда #НЕСТРАШНО Светы Изамбаевой. Ребята фонда и футболисты оказались перед одной камерой. Мы не вызывали жалость. Мы объединили их на равных, не «звезда» и «подопечный», «помогающий» и «нуждающийся в помощи».

Перед камерой остались просто люди, которые мечтают, любят, боятся и хотят быть счастливыми.

Я верю в сумасшедшие идеи, которые объединяют людей и могут сделать возможным то, чего раньше не происходило. Соединить людей и целые миры, которые до этого существовали отдельно.

Сильная идея - это та точка, в которой перестают иметь значение статусы, диагнозы и социальные роли. Точка, в которой мы просто люди.

Это прецедент для всего сектора НКО, это сдвигает рамки возможного и допустимого. Мне хочется сказать всему сектору МОЖНО. Можно говорить на сложные темы так, чтобы услышали миллионы. И это только начало большой игры. Поздравляю и горжусь Светой @Izambaevasvetlana

Время расширять границы и ломать стереотипы. Как член совета фонда «Нестрашно» долга ждала коллаборации, которая начнет ломать стереотипы к подросткам с ВИЧ-статусом. И это случилось. Спасибо команде креативного агентства КАСАНИЕ, что открываете глаза на тех, кого общество обычно не замечает или не хочет замечать. Лично с нетерпением жду ролика. И официального релиза.

Дети вместо цветов: все ЗА и Против Скоро 1 сентября и во всю стартовала акция «Дети вместо цветов». Дала комментарии, какой организации запускать такую акцию не рекомендую и почему это потеря ваших ресурсов.

Сайт эндаумент-фонда: для кого он? Продолжаю тестировать сайты эндаумент-фондов. В этот раз благотворительных фондов и местного сообщества. Основное первое заключение - сайт для «своих» лояльных, кто уже доверяет и ему ничего дополнительно объяснять не нужно. Поддержим любую инициативу. А для новых и сторонних - это набор букв. Выделю страницу Русфонда. Сильный слоган. Слова благодарности, которые вовлекают. Обозначен путь клиента. И цели, на что собирается вечный вклад. Тестирования продолжаются …

Волонтеры работают в НКО. И здесь начинается проблема Вышла статья «Коммерсанта» о росте числа волонтеров в НКО. Цифра впечатляет: за 13 лет их количество выросло с 1,4 млн до 3,7 млн человек. Однако меня зацепило слово - «работают».

«Число волонтеров, работающих в этих НКО, за прошедшие 13 лет увеличилось с 1,4 млн до 3,7 млн человек».

Волонтеры не работают в НКО в смысле трудовых отношений. Они помогают НКО. И это принципиальная разница. Потому что такие формулировки постепенно закрепляют в обществе миф: НКО = волонтеры, которые делают все бесплатно. А потом появляются вопросы: «А зачем вам зарплаты?», «Разве нельзя работать бесплатно?», «Вы же благотворительный фонд». Но НКО - это организация. В ней работают фандрайзеры, бухгалтеры, юристы, психологи, социальные работники, коммуникационные и проектные специалисты. Это профессиональный труд, который должен оплачиваться. И чем сложнее социальная задача, тем выше требования к компетенциям. Мне кажется, СМИ здесь тоже несут ответственность за формирование представления о секторе. «Волонтеры помогают фонду» — одно. «В НКО работают 3,7 млн волонтеров» — совсем другое. Потому что дальше мы снова будем объяснять, почему зарплата специалиста фонда - это не «деньги вместо помощи», а необходимая часть самой помощи. Со СМИ и журналистами нам еще работать и работать. Хотя, конечно, лучше бы профессионально и за гонорар. А то ведь мы же все вместе творим добро — зачем вам деньги? Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Пример создания сообщества и формирования системы лояльности Социальный капитал создается годами, а потерять его можно за минуту. Берегите тех, кто с вами рядом и готов поддерживать различными способами ♥️

Прежде чем запускать корабль в плавание, важно понять, за счет чего он будет держаться на воде Уже третий день работаю в Сургуте с командой движения «Дай Лапу». Наша задача - не просто разработать фандрайзинговую стратегию. Формируем социальную архитектуру: определяем, какую систему изменений должна создавать организация в решении проблемы бездомных животных, какие направления будут приоритетными и как выстроить партнерство с бизнесом Уральского федерального округа. Отдельный фокус - стратегия фандрайзинга недавно зарегистрированного эндаумент-фонда «Простор». И здесь особенно важно не начинать с вопроса: «Где нам взять деньги?» Сначала нужно ответить на другой: «Что должно происходить с этими деньгами через 20, 50 и 100 лет?». Уже сегодня мы видим направления, которые могут стать основой долгосрочной работы эндаумента: оснащение ветеринарных клиник и развитие ветеринарной инфраструктуры в регионах; обучение студентов-ветеринаров; исследования в области ветеринарии; создание комфортной городской среды для людей с собаками; просветительские программы об ответственном отношении к животным — от социальной рекламы до мультфильмов и сериалов. Форматы, конечно, будут меняться. Однако сама задача останется. И вот здесь эндаумент становится не просто финансовым инструментом. Он позволяет заранее спроектировать будущую систему, которую будут поддерживать поколения доноров. Поэтому я всегда говорю: прежде чем запускать корабль в плавание, нужно определить, в чем будет его устойчивость. В том числе финансовая. Можно привлечь деньги на хороший проект. Можно провести успешную фандрайзинговую кампанию. Но если не понятно, какую систему мы строим, что изменится через 10–20 лет и за счет чего эта работа будет продолжаться, деньги проблему не решат. Именно поэтому мы сейчас в Сургуте занимаемся не только фандрайзингом. Проектируем будущее. И параллельно ищем ответ на вопрос, какой бизнес УрФО может стать партнером этой системы и почему ему это должно быть важно. Фото: Рамиль Нуриев

Мы всё ещё продаём эмоцию, когда пора продавать зрелость Когда благотворительность начинает выживать за счёт манипуляции, это уже кризис не только денег, но и зрелости. В периоды турбулентности у сектора появляется сильный соблазн: кричать громче, давить сильнее, обострять драму, ускорять решение любой ценой. Когда сборы проседают, ресурсы заканчиваются, а тревога становится фоном, в ход всё чаще идут приёмы, которые ещё недавно называли недопустимыми: давление на вину, эмоциональный шантаж, нарушение границ, игра на страхе. Это объяснимо. Чаще всего за этим стоит не цинизм, а усталость, отчаяние и попытка выжить. Но именно здесь возникает главный вопрос. Если в момент нестабильности благотворительность массово переходит на язык давления, вины и эмоционального шантажа - что это говорит о самом секторе? Можно ли в такой ситуации всерьёз говорить о благотворительности как о зрелой модели? Или это, наоборот, показывает, что при первом же сильном потрясении включается логика: главное - дожать? Зрелость проверяется именно в кризис. Не тогда, когда всё спокойно, предсказуемо и более или менее устойчиво, а тогда, когда страшно, ресурсов мало и особенно велик соблазн отказаться от принципов ради быстрого результата. Потому что зрелость - это не отсутствие эмоций. Зрелость - это способность не разрушать собственные основания в тот момент, когда на них особенно хочется махнуть рукой. Да, благотворительность работает с человеческой болью. Да, она не может быть стерильной и совсем безэмоциональной. Однако между честным эмоциональным разговором и манипуляцией - огромная разница. Честный разговор говорит: вот проблема, вот что происходит, вот почему это важно, вот как человек может повлиять. Манипуляция говорит иначе: если не ты - всё пропало; если не сейчас - ты почти виноват; чем страшнее и больнее, тем лучше сработает. Это не просто разные интонации. Это разные модели отношений с человеком. В одной модели человек - партнёр. В другой - объект эмоционального давления. В одной рождается доверие. В другой можно получить быстрый отклик, но постепенно разрушить саму ткань отношений с аудиторией. Именно поэтому в период нестабильности сектору нужен не более истеричный голос, а более взрослая опора. Не больше крика. Больше смысла. Больше ясности. Больше уважения к человеку, который и сам живёт в тревоге, ограничениях и усталости. Если благотворительность хочет восприниматься как зрелая общественная практика, а не как бесконечный рынок эмоционального шока, планку придётся удерживать именно в тяжёлые времена. Особенно в тяжёлые времена. Потому что вопрос не только в том, как собрать сегодня. Вопрос в том, какую культуру участия всё это формирует завтра. И если все начнут кричать одновременно, нарушать границы, включать давление и манипуляции, это будет говорить не только о срочности момента. Это будет говорить о хрупкости самой модели. Один из самых трудных профессиональных вопросов сегодня звучит так: можно ли оставаться убедительными, не становясь агрессивными? можно ли говорить о боли, не эксплуатируя её? можно ли просить о помощи так, чтобы не разрушать доверие, на котором вообще держится благотворительность? Именно здесь и начинается разговор о зрелости. Не декоративной, а настоящей. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Публичный отчет, который задает планку спортивной индустрии Продолжаю разбирать публичные отчеты компаний с точки зрения фандрайзинга, партнерства и социальной ответственности. Сегодня расскажу про отчет об устойчивом развитии компании ПАРИ. И это один из тех документов, который стоит изучать не только специалистам по устойчивому развитию, но и НКО, спортивным организациям и фандрайзерам. Почему? Потому что хороший отчет сегодня - это уже не просто «рассказать, какие мы молодцы». Это инструмент коммуникации с партнерами, государством, сотрудниками и обществом. Что мне особенно понравилось. И важно обратить внимание. 1. Отчет подготовлен с учетом Стандарта общественного капитала бизнеса. То есть компания показывает не только финансовые результаты, но и свой вклад в развитие общества. 2. Компания показывает свой ЭКГ-рейтинг. Это важный тренд. Бизнес становится более открытым в вопросах оценки своей ответственности. Для партнеров это дополнительный сигнал: компания не просто говорит об устойчивом развитии, а показывает измеримые показатели. 3. Очень сильный блок по целям устойчивого развития и национальным проектам. Компания наглядно связывает свою деятельность с глобальными целями устойчивого развития и национальными приоритетами. И это отличный пример для НКО. Не просто писать: «Мы помогаем людям». А показывать: какую проблему решаем; какой общественный эффект создаем; с какими стратегическими целями это связано. Именно такая визуализация должна постепенно становиться стандартом в презентациях и отчетах организаций. 4. Подробно раскрыт вклад в развитие спорта. Показан широкий контур: спорт как инструмент развития территорий, вовлечения людей, формирования ценностей и социальной инфраструктуры. 5. Отдельный блок - социальный эффект благотворительной деятельности. Не просто перечисление мероприятий, а попытка показать результат. Это важный переход. Потому что сегодня бизнесу недостаточно знать, что деньги были потрачены. Важно понимать, что изменилось благодаря этим инвестициям. Публичный отчет - это не формальность. Это ваша возможность показать бизнесу и обществу, какой капитал вы создаете. Именно через такие документы формируется доверие, а доверие сегодня становится главным ресурсом партнерства. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Сеченовский университет запускает не просто эндаумент, а новую модель участия в медицине будущего Сеченовский университет объявил о создании целевого капитала «Здоровье как наука». И, на мой взгляд, это важная новость не только для университетской среды, но и для всей культуры частной поддержки науки в России. Почему? Потому что здесь речь идет не просто о привлечении средств на отдельные программы. Университет предлагает бизнесу, меценатам, выпускникам и донорам гораздо более сильную роль - стать участниками создания технологий, которые будут менять качество и продолжительность жизни человека. Мне особенно откликнулись слова первого проректора Андрея Свистунова о том, что эндаумент - это «пространство совместной ответственности и возможностей: он дает университету гибкость в поддержке талантов и научных идей, а партнерам - возможность напрямую участвовать в создании технологий, меняющих качество и продолжительность жизни». Очень точная формулировка. Она переводит разговор из логики «дайте деньги» в логику партнерства, сопричастности и долгого горизонта. Это уже не про разовую помощь, а про вклад в научную и технологическую траекторию. Доходы от целевого капитала «Здоровье как наука» будут направляться на поддержку исследований, развитие образования и кадров, привлечение ученых и талантливых обучающихся, усиление исследовательской и образовательной среды. То есть фактически - на формирование экосистемы, в которой прорывные идеи получают шанс дойти до реальных решений для пациентов. Отдельно рекомендую открыть июньский выпуск «Сеченовских вестей». Это не просто новость о старте фонда, а очень правильно сделанная рамка: что такое эндаумент, почему он нужен именно сейчас, как в Сеченовском университете понимают традицию меценатства и куда именно будут направляться средства. А дорожная карта технологий на 7-й странице особенно хорошо показывает главное: донор здесь поддерживает не абстрактную институцию, а становится частью развития медицины будущего - от иммунной и регенеративной до органной инженерии. Мне кажется, это один из лучших примеров того, как сегодня нужно говорить об эндаументе: не как о финансовом механизме, а как о способе совместно создавать будущее. Коллегам из Сеченовского университета - удачи. И, конечно, рекомендую подписаться на канал университета: там действительно много сильного контента о развитии ИИ в медицине, уникальных операциях и технологиях, которые уже сегодня повышают качество жизни людей. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

ЭКГ-рейтинг: почему фандрайзеру стоит читать не рейтинг, а методику оценки Большинство смотрит на итоговый балл компании. Я бы рекомендовала смотреть глубже - в методику оценки. Именно там становится понятно, что сегодня государство считает признаками ответственного бизнеса. Например, рейтинг складывается из трех блоков. Э - Экология (25 баллов) Оценивается не только экологичность деятельности компании, но и использование наилучших доступных технологий, наличие экологической политики и климатических проектов. К - Кадры (60 баллов) Здесь уже становится интересно для НКО. Кроме уровня оплаты труда, учитываются: корпоративные программы лояльности; благотворительные проекты, направленные на укрепление семейных ценностей, традиций, общества и безопасности страны; показатели кадровой политики. То есть социальные проекты становятся частью оценки компании. Г - Государство (85 баллов) Самый объемный раздел. Кроме финансовой устойчивости и налоговой дисциплины, оцениваются: социальные инвестиции в регионы присутствия; взаимодействие с деловыми объединениями; учет ЭКГ-рейтинга в корпоративной деятельности; конкурентные закупки; антимонопольный комплаенс. И вот здесь, на мой взгляд, находится главный вывод для фандрайзеров. Мы слишком часто приходим к бизнесу с рассказом о своих проблемах. А бизнес сегодня оценивают совсем по другим критериям. Если компания получает дополнительные баллы за социальные инвестиции в регионе присутствия, почему мы не показываем, как партнерство с нашей организацией поможет достичь именно этого показателя? Если оцениваются проекты, направленные на укрепление семейных ценностей, почему мы продолжаем говорить только о том, сколько нам не хватает денег? Если учитывается вклад в развитие общества, почему предложение НКО редко начинается с анализа задач самой компании? Методика ЭКГ - это не просто документ для рейтинга. Для меня это подсказка, какие темы сегодня находятся в фокусе государства и бизнеса. Именно поэтому я все чаще говорю, что современный фандрайзер должен изучать не только годовые отчеты компаний. Он должен изучать документы, по которым эти компании оценивают. Именно там часто находятся ответы на вопрос: «Почему бизнес выбрал одних, а нам отказал?» Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX