Устойчивый фандрайзинг

Чемпионами становятся не за прошлые заслуги Когда я смотрела матч Аргентина - Египет, меня не покидала одна мысль. Это же очень похоже на то, что происходит в фандрайзинге. Крупные, известные благотворительные фонды иногда выходят на «поле» с внутренним ощущением: нам дадут, потому что это мы. Можно не особенно готовиться к встрече. Не обновлять презентации. Не публиковать вовремя отчетность. Не рассказывать, сколько собрали в рамках акции и каких результатов достигли. Бренд ведь уже работает. Но проблема в том, что донор не обязан жить вашими прошлыми победами. Он выбирает тех, кто готов к переговорам. Кто умеет слушать. Кто прозрачно показывает свою деятельность, финансовые показатели, результаты, оценку социального эффекта. Кто понимает, что за доверие нужно бороться каждый день. В матче Аргентина большую часть времени играла далеко не как чемпион. Команда ошибалась, уступала, и только в последние минуты показала тот футбол, которого от нее ждали миллионы болельщиков. Победа была буквально вырвана. И я поймала себя на мысли: а ведь можно было играть в чемпионский футбол с первых минут. Этот пост прежде всего адресован небольшим и малоизвестным организациям. Если у вас нет громкого имени, многолетней истории или звездного фандрайзера - это совсем не означает, что вы не сможете привлечь крупного донора или компанию. Наоборот. За последние годы, представляя интересы крупных и средних компаний, я неоднократно видела, как известные фонды теряли возможности. Они не отвечали вовремя, приходили неподготовленными, не могли четко объяснить, на что нужны средства, или были уверены, что бренд сделает всю работу за них. И в это же время небольшие организации выигрывали. Не известностью. А качеством подготовки, уважением к партнеру, скоростью, прозрачностью и профессионализмом. В фандрайзинге, как и в спорте, нельзя выиграть чемпионат один раз и считать, что титул останется с тобой навсегда. Чемпионство нужно подтверждать каждый день. Устойчивость в фандрайзинге — это не громкое имя. Это ежедневная восьмичасовая тренировка. Дисциплина. Работа над ошибками. Готовность снова и снова доказывать донору, почему именно вам стоит доверить свои ресурсы. Именно так рождаются настоящие чемпионы. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

За последние несколько месяцев поймала себя на мысли, что все реже говорю с руководителями фондов и эндаументов про фандрайзинг. И все чаще задаю совсем другие вопросы. Какую роль ваша организация играет в системе решения социальной проблемы? Почему именно вокруг вас должны объединяться бизнес, государство, эксперты и меценаты? Что исчезнет в стране, если завтра не станет вашей организации? И знаете, что интересно? Почти всегда именно здесь находится причина, почему одним организациям удается привлекать десятки и сотни миллионов рублей, а другие годами ищут «новые инструменты фандрайзинга». Проблема часто не в инструментах. Не в CRM. Не в письмах. Не в презентациях. И даже не в количестве потенциальных партнеров. Проблема гораздо глубже. Организация может быть очень профессиональной, но оставаться лишь исполнителем отдельных проектов. А может стать архитектором изменений - организацией, вокруг которой строится целая экосистема партнерств, знаний, доверия и ресурсов. Именно поэтому последние месяцы работала над собственной методологией, которую назвала «Социальная архитектура организаций общественного блага». Это уже не про классическую стратегическую сессию. И даже не про стратегию фандрайзинга. Это работа над тем, чтобы ответить на семь принципиальных вопросов. Где мы находимся сегодня? Как устроена система решения нашей социальной проблемы? Какую роль мы хотим играть через 5–10 лет? Кто должен стать частью этой системы? Какие стратегические альянсы нам необходимы? Какие активы должны развивать, чтобы стать незаменимыми? Как построить устойчивую модель ресурсов, которая соответствует нашей роли? Фандрайзинг в этой модели появляется только на шестом этапе. Не потому, что он не важен. А потому, что деньги - это следствие. Следствие доверия. Следствие сильной позиции. Следствие понятной общественной ценности. Следствие правильно выстроенной социальной архитектуры. Именно поэтому сегодня мне намного интереснее проектировать не кампании по сбору средств. Мне интересно проектировать организации, в которые хочется инвестировать. Сейчас готова провести несколько стратегических сессий по этой методологии с университетами, музеями, медицинскими, культурными и конфессиональными организациями, которые готовы посмотреть на свое развитие шире, чем через призму очередного плана по привлечению средств. Если вам откликается такой подход — буду рада обсудить. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Новый скандал вокруг “благотворительности” и снова все по классике История вокруг окружения губернатора Калифорнии Гэвина Ньюсома показывает простую вещь: как только рядом с властью появляется “общественная” или “благотворительная” структура, связанная с семьей политика, очень быстро возникает вопрос - это действительно социальная миссия или удобный интерфейс для денег, влияния и доступа. Даже если суд еще ничего не доказал, репутационно все уже звучит плохо. Потому что схема слишком узнаваемая: фонды, пожертвования, крупный бизнес, административный ресурс, политические связи, а потом - проверки, расследования и публичные оправдания. Такие истории не создают доверие ни на Западе, ни в России. Наоборот, они раз за разом подтверждают: фонды жен, мужей, детей и других близких фигур при власти почти неизбежно становятся территорией, где пересекаются не благотворительность, а интересы бизнеса, аппаратные договоренности и политическая борьба. Пока система тебя прикрывает - это называется социальной повесткой. Как только меняется политическая конъюнктура - это уже называют конфликтом интересов, непрозрачным фандрайзингом и поводом для громкого дела. Именно поэтому любой фонд при семье действующего политика - это изначально зона повышенного недоверия. Не потому, что благотворительность плоха. А потому, что там, где есть власть, внешний сбор денег почти всегда читается как покупка доступа, лояльности или будущих решений. Вывод жесткий, но честный: если уж делать фонд, то только частный, семейный, без фандрайзинга, без “пожертвований от заинтересованных сторон”, без сложных прокладок из НКО и подрядчиков. Только на собственные деньги. Все остальное рано или поздно перестает выглядеть как помощь и начинает выглядеть как схема.

26 миллионов долларов на благотворительность. И дело здесь не только в сумме На этой неделе весь мир обсуждает не только свадьбу Тейлор Свифт и Трэвиса Келси, но и их решение перед этим событием направить 26 миллионов долларов в пользу более чем 20 благотворительных организаций. Среди получателей: детские больницы, продовольственные банки, образовательные проекты и организации по защите животных. Можно долго спорить, много это или мало для людей с таким состоянием. Но как специалист по фандрайзингу я вижу здесь гораздо более важный сигнал. Это пример того, как благотворительность становится частью публичной культуры успеха. Во многих странах крупные предприниматели, актеры, спортсмены и музыканты воспринимают серьезные пожертвования как естественное продолжение своей карьеры и общественной роли. Не потому, что это PR (хотя и репутационный эффект никто не отменял), а потому, что общество ожидает: если ты достиг невероятного успеха, ты способен менять жизнь других людей. Особенно показательно, что пожертвование было сделано не в один фонд, а сразу в разные организации, работающие с разными социальными проблемами. Это говорит о зрелом подходе к филантропии: поддерживать не одну громкую историю, а целую экосистему помощи. Для меня эта новость еще и напоминание российским НКО. Не стоит бояться обращаться к людям, которые могут сделать действительно крупный вклад. Крупные доноры существуют. Они готовы инвестировать в общественные изменения. Но им нужны понятные проекты, доверие, профессиональный диалог и ощущение, что их вклад способен изменить ситуацию, а не просто закрыть очередную статью расходов. Хочется, чтобы подобных новостей становилось больше не только в США, но и в России. Потому что достойный пример всегда заразителен. И иногда один публичный поступок способен сделать для культуры благотворительности больше, чем десятки рекламных кампаний 🎭🎭🎭

У большинства эндаументов нет стратегии. И проблема не в нехватке времени. Проблема в том, что слишком долго сектор жил с ощущением, что стратегия - это что-то “на потом”, “когда вырастем” или “когда появятся ресурсы”. В результате, по данным исследования о состоянии рынка эндаументов в России, утвержденная стратегия есть только у каждого пятого фонда. То есть стратегия в секторе пока не норма, а редкое исключение.  Вижу две реальные причины. Первая - не знают, как ее делать. Стандартов нет, открытых сильных ориентиров мало, практики у многих нет. Поэтому стратегия воспринимается либо как формальный документ, либо как слишком сложная конструкция, к которой страшно подступиться. Вторая причина - банальная нехватка ресурсов. Чтобы написать стратегию внутри команды, нужно 2–3 месяца фокуса, которого почти ни у кого нет: текущая работа, фандрайзинг, коммуникации, отчетность, управление. И на этом фоне стратегия постоянно откладывается. Из-за этого многие экономят на внешней экспертизе. Хотя по факту внешний стратег стоит не “дорого”, а дешевле, чем месяцы внутреннего хаоса, несобранных данных и решений на интуиции. Хороший стратег не просто пишет текст. Он помогает выстроить архитектуру фандрайзинга, собрать недостающие вводные, задать логику роста и превратить эндаумент из идеи “когда-нибудь” в управляемый инструмент. Да, можно пойти в ИИ и попросить: “Напиши мне стратегию”. Он напишет. Красиво, убедительно, гладко. Но если у вас нет данных, понимания донорских сегментов, продуктовой логики, ресурсных ограничений и финансовой модели, это будет не стратегия, а хорошо оформленная иллюзия стратегии. Поэтому если вы понимаете, что вашей команде стратегия нужна, но вы застряли между “некогда”, “непонятно с чего начать” и “сделаем потом” - приходите. Я помогаю командам разрабатывать стратегию эндаумента и фандрайзинга так, чтобы это был рабочий инструмент, а не документ в папке. И да, в этом году я дописываю книгу о стратегическом фандрайзинге - в логике новых изменений и нового этапа развития сектора. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Годовой отчет: документ, который читают люди… и уже скоро будет читать искусственный интеллект Сегодня была на очень интересной дискуссии Фонда Потанина и Форума Доноров о роли публичных годовых отчетов. Вроде бы тема привычная. Но разговор получился совсем не про дизайн, структуру или требования к отчетности. Записала для себя несколько мыслей. 1. Главный вопрос - для кого мы пишем отчет? Этот вопрос задала генеральный директор Фонда Потанина Оксана Орачева. И, пожалуй, именно он оказался самым важным. Для доноров? Для благополучателей? Или… для себя? Очень часто организации пытаются написать один отчет сразу для всех. В результате он оказывается ни для кого. 2. Публичный отчет - это лицо организации. Большинство людей никогда не будут читать документы, которые НКО сдает в Минюст. Они будут делать выводы именно по публичному отчету, социальным сетям и сайту. И если между официальной отчетностью и публичным рассказом возникают противоречия, вопросы появляются уже не к отчету, а к самой организации. Доверие складывается из деталей. Оксана Ивановна рассказала кейсы, как они сравнивали отчет публичный, отчет в Минюст и бухгалтерский баланс. И было много противоречий. И здесь ее я полностью поддержу. Когда с бизнесом мы выбираем НКО, сравниваем публичный отчет, отчет в Минюст и бухбалнс. Совпадают ли заявленные расходы с реальными цифрами. Увы, чаще всего нет. Будьте здесь очень внимательными. 3. Появилась новая аудитория - искусственный интеллект. Очень интересную мысль озвучила Вероника Мисютина. Сегодня отчет должен быть понятен не только человеку, но и искусственному интеллекту. Все чаще именно ИИ становится первым «читателем», который анализирует информацию об организации, готовит справки, помогает потенциальным донорам и партнерам принимать решения. А это значит, что требования к качеству, структуре и открытости информации будут только расти. 4. Годовой отчет - это уже вопрос управления рисками. Отсутствие публичного отчета или его слабое качество может повлиять на решение потенциального партнера, журналиста, блогера или донора о сотрудничестве. Сегодня отчет - это не просто элемент прозрачности. Это инструмент управления репутацией. И еще одна мысль, которая меня не отпускает. Оксана Ивановна сказала, что важно писать отчет так, как вы себя видите через 100 лет. Ни донор, ни журналист, а вы. Какой была ваша организация… Что он узнает из вашего годового отчета? Мне кажется, именно этот вопрос стоит задавать себе перед тем, как начинать писать очередной отчет. Кстати, встреча была приурочена к выходу нового годового отчета Фонда Потанина. Рекомендую посмотреть его не только ради содержания, но и как пример того, как крупнейшие фонды сегодня выстраивают публичную коммуникацию. И в личных беседах эксперты отмечали годовой отчет фонда Менора, город Екатеринбург как пример коммуникации с донорами. ПС. И мне было приятно увидеть свою цитату в отчете. Очередной раз глубокая признательность команде фонда Потанина за организацию интересной дискуссии и возможность в кулуарах с коллегами обсудить тренды.

Три базовые мотивации доноров эндаумента В российском контексте доноры вкладывают в эндаумент не так, как в обычную благотворительность. Здесь редко работает логика случайного пожертвования. Чаще решение принимают люди, у которых есть личная связь с институцией и желание повлиять на ее долгую траекторию. Практически все пожертвования в целевой капитал в университетах, больницах, театрах и спортивных клубах укладываются в три мотива: Первая и самая сильная мотивация — чувство принадлежности. Донору важно поддержать не абстрактный эндаумент, а «свой» университет, «свою» кафедру, «свой» театр, «свое» отделение. Эндаумент воспринимается как продолжение личной истории, а не как внешняя финансовая конструкция. Второй фактор - прозрачность. Один из главных барьеров в России - недоверие к долгосрочному управлению деньгами. Поэтому донор хочет понимать, как инвестируются средства, кто принимает решения, как контролируется доход и на что он будет направлен. Без ясных ответов мотивация «поддержать будущее» не превращается во взнос. Третий мотив - статус и символическое участие. Для университетов, театров, музеев, спортивных организаций эндаумент часто становится формой признания и способом войти в историю институции. Поэтому работают именные капиталы, клубы попечителей, статусы основателей. Человеку хочется признания и статус. Итог простой: донор эндаумента в России - это не случайный благотворитель, а человек, у которого совпали личная связь, доверие и длинный горизонт мышления. Значит, главная задача организаций - не просто искать новых доноров, а переводить уже лояльных сторонников в режим долгосрочной поддержки. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Без команды не будет помощи Одна из самых болезненных тем — деньги на зарплаты специалистов. До сих пор многие считают, что зарплаты — это административные расходы, на которые «неправильно» просить деньги. Но это одно из самых опасных заблуждений. Если нет координатора, психолога, социального работника, юриста, фандрайзера, бухгалтера, спортивного тренера — не будет и самой помощи, услуги. Даже адресная помощь не возникает сама по себе. За каждой оплаченной операцией, найденным лекарством, устройством ребенка в семью или спасенной жизнью стоит работа десятков специалистов. Кто-то принимает обращение, проверяет документы, общается с врачами, организует сопровождение семьи, ведет переговоры с партнерами, привлекает средства, готовит отчетность. Именно благодаря этой работе помощь становится системной, а не случайной. Есть еще одна проблема, о которой я пишу в новой статье «Журнала о благотворительности». Многие НКО сами разделяют расходы на «настоящую помощь» и «административные расходы». В результате команда воспринимается как что-то второстепенное, а зарплаты становятся тем, на чем экономят в первую очередь. Но правда в том, что команда и есть основная деятельность организации. Без людей не будет программ. Не будет исследований. Не будет консультаций. Не будет сопровождения семей. Не будет спасенных жизней. Не будет спортивных тренеровок. Поэтому нам пора менять саму коммуникацию. Мы не собираем деньги на зарплаты. Мы собираем средства на специалистов, которые каждый день делают помощь возможной. Именно об этом моя новая статья — почему НКО хронически не хватает денег на оплату труда и что можно изменить уже сейчас. Статья «Без команды не будет помощи: почему НКО не хватает денег на зарплаты и как это изменить» Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Почему я ухожу из третьего сектора, но остаюсь в фандрайзинге Это решение я приняла два года назад. Все это время шаг за шагом делала этот переход мягким для себяи для команды. Когда мир меняется, важно не цепляться за привычное, а находить новые опоры, новые интересы и новые точки приложения своих знаний. Как историк и специалист по сталинскому периоду я понимаю, куда движется третий сектор. И честно признаюсь: я больше не вижу себя в этой системе координат. Куда дальше? Эндаументы. Университеты. Профессиональный спорт. HealthTech. Привлечение ресурсов на научные исследования, которые помогают улучшать качество жизни и заниматься профилактикой заболеваний — мой новый профессиональный вызов. Бизнес. Сегодня фандрайзинг — это уже не только про сбор средств на социальные проекты. Он стал значительно шире. Есть проекты, которые не приносят бизнесу прямого экономического эффекта, но создают ценность для общества. И здесь особенно важно выстраивать партнерства — между бизнесом, государством, университетами, медициной. Я продолжаю работать советником по фандрайзингу, помогаю бизнесу находить партнеров среди НКО, сопровождаю проекты и упаковываю инициативы для привлечения средств от крупных компаний и состоятельных людей. Наверное, больше всего мне нравится быть переводчиком между такими разными мирами. А как же Институт развития фандрайзинга? Я остаюсь пока его директором. Продолжаю готовить фандрайзеров-бриллиантов. Это часть моего профессионального наследия. Моей школы фандрайзинга, где главные ценности — любовь, партнерство и уважение. Мы также продолжаем проводить закрытые образовательные программы «Архитектура фандрайзинга» для организаций и команд. И еще осталось одно важное незавершенное дело. Книга. Книга о фандрайзинге в новых условиях. О новых правилах игры. О новых законах профессии. После нее я смогу сказать, что выполнила свою миссию перед сектором. Я ухожу из благотворительности. Но не ухожу из фандрайзинга. Потому что фандрайзинг — часть моего ДНК. И сегодня поле привлечения ресурсов стало как никогда широким. Кажется, пришло время расправить крылья.

Полезное фандрайзеру Рубрика «Подписчики спрашивают» «Ответили ли "Деменция.net" на ваш пост?». Нет, ответа не последовало. Однако моя гипотеза, как мне кажется, подтвердилась. Якорным донором проекта является Сбер. Для себя этот вопрос закрываю. Тренды фандрайзинга Первое. Пожертвования от частных лиц продолжают снижаться. Даже традиционная реклама уже не дает прежних результатов. Я прогнозировала это и писала об этом раньше. Впереди отпускной сезон. Расходы на отдых, детские лагеря, путешествия. Благотворительность для многих уходит на второй план. Кроме того, рост цен и другие экономические факторы также не способствуют увеличению пожертвований. Второе. Согласно исследованию «Платформы онлайн-пожертвований в России — 2025», сборы через платформы выросли на 57%. И здесь мой прогноз тоже подтвердился. Платформы крупных компаний действительно обладают гораздо большими возможностями вовлекать людей в благотворительность. Но добавлю ложку дегтя. Даже на этих платформах я прогнозирую спад летом. «Мертвый сезон» накладывается на текущую экономическую ситуацию. Третье. В рамках закрытых конкурсов средства будут получать прежде всего сильнейшие организации с доказанной практикой и понятными результатами. Тренд на поддержку лидеров своих направлений будет усиливаться. Четвертое. Крупный бизнес до середины августа, как правило, сосредоточен на реализации текущих проектов и реагировании на новые вызовы. Запуск новых партнерств в этот период происходит значительно реже. Мой главный совет фандрайзерам ❣️Идите в июле в отпуск. Это лучшее, что вы можете сделать для себя. 📍А в августе включайте скорость леопарда. Именно тогда начинается «новый» и самый важный сезон для фандрайзинга. Где поучиться Вышла база знаний с образовательными возможностями для НКО. И еще раз. Идите в отпуск. Это лучшее, что вы можете сделать для себя. Всем тихих, спокойных выходных! Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Фонд Потанина сегодня представил два масштабных исследования рынка целевых капиталов. Первое исследование — «Эндаументы. 20 лет в публичном поле» — посвящено тому, как тема целевых капиталов некоммерческих организаций была представлена в российских СМИ с 2006 по 2025 год. Авторы анализируют динамику интереса медиа и общества к эндаументам, изменение ключевых сюжетов, тональности публикаций и состава основных спикеров. Это важная работа для понимания того, какое место конкретный целевой капитал — и тема в целом — занимает в медиаполе, а также где остается неиспользованный коммуникационный потенциал. Однако наибольший интерес на первом чтении вызывает второе исследование —  «Состояние рынка эндаумент-фондов и перспективы его развития». Оно дает объемное представление о структуре, динамике, ключевых барьерах и перспективах развития российского рынка целевых капиталов. Пока делюсь лишь первыми выводами: отчет очень содержательный и, безусловно, требует более глубокого погружения в данные. Главный тезис — рынок растет, но этот рост остается крайне неравномерным. По состоянию на середину 2025 года совокупный объем активов достиг 179,8 млрд рублей, однако всего 6% наиболее зрелых фондов контролируют 89,3% капитала. Иными словами, устойчивость сектора сегодня обеспечивается узким ядром профессионализированных игроков, тогда как значительная часть рынка по-прежнему существует в режиме операционного выживания. Одним из ключевых ограничений остается дефицит стратегического управления. Несмотря на долгосрочную природу эндаумента, 81% фондов не имеют утвержденной стратегии фандрайзинга, а многие организации живут в горизонте краткосрочного планирования. Для рынка это серьезный сигнал: устойчивость определяется не только размером капитала, но и способностью института системно работать с донорами, репутацией и сценариями роста, а не действовать эпизодически. Именно здесь Институт развития фандрайзинга может быть практическим решением — как партнер по разработке стратегии, настройке фандрайзинговой модели и сопровождению организационного развития эндаумента. Еще одна системная проблема — низкая прозрачность части сектора. По данным исследования, 34% фондов фактически невидимы в публичном поле: у них нет работающего сайта или содержательной отчетности. Для доноров, партнеров и управляющих компаний это не просто коммуникационный дефицит, а фактор институционального недоверия. Публичность в данном случае — уже не опция, а важнейшая инфраструктура доверия. Не менее остро стоит и кадровый вопрос. Средний размер команды фонда составляет 2,8 человека, а 52% организаций управляют эндаументом силами всего 1–2 сотрудников. Такая модель делает многие фонды зависимыми от «единственного двигателя» и повышает риски выгорания, утраты управленческой преемственности и остановки развития при смене ключевой фигуры. Именно поэтому подготовка специалистов для сектора и продвижение карьерных возможностей в эндаумент-фондах — одна из практических задач, которую Институт развития фандрайзинга уже берет в работу. Пожалуй, один из самых важных выводов исследования состоит в том, что барьеры рынка взаимосвязаны и формируют замкнутый круг: нехватка кадров ведет к слабой стратегии, слабая стратегия — к низкой публичности и ограниченному фандрайзингу, а это, в свою очередь, сдерживает рост капитала и институциональную устойчивость фондов. Если ваша организация как раз находится точке перехода от выжигания к устойчивости, Институт развития фандрайзинга готов подключаться — от стратегии до практической настройки работы с донорами. Читаем, анализируем и берем в работу. Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Как превратить юбилей фонда в сильную фандрайзинговую кампанию и привлечь новых партнеров? Об этом рассказал Глеб Узунов, директор эндаумент-фонда Университета МИССИС. Поговорили о подготовке кампании, правильном фокусе, вовлечении студентов и о том, почему бизнес сегодня готов инвестировать в вечный капитал университета. И главное — как выйти на 100 млн рублей. Смотрите видео Youtube VK RUTUBE Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Почему сложно привлекать средства в эндаумент? Работая над созданием и пополнением эндаумент-фондов, я постоянно сталкиваюсь с одним вопросом со стороны доноров: «Зачем это нужно?» И речь даже не про сам эндаумент. Сегодня многие уже понимают, что такое целевой капитал и как он работает. Вопрос в другом: зачем нужны эти средства в перспективе? Очень часто оказывается, что деятельность, на которую предполагается направлять доход от целевого капитала, не выглядит как решение проблемы. Скорее как очередное «латание дыр». В ней нет системности, масштабного социального эффекта и понятного вклада в будущее. И это реальная проблема. Получается, что содержательный продукт нужен самому фонду и его директору, но при этом не отвечает запросам общества, бизнеса и государства. Поэтому в одном из проектов я решила пойти другим путем. Сначала разобраться, какие запросы сегодня есть у государства, бизнеса и филантропов. Затем сопоставить их с тем, что мы уже делаем в рамках своей миссии. И только после этого формулировать цель для привлечения средств в эндаумент. Потому что цель эндаумента — это не просто желание организации создать финансовую подушку безопасности. Это точка пересечения трех интересов: национальных и общественных приоритетов; того, что готов поддерживать бизнес; того, что важно филантропам. И именно в этой точке рождается сильная цель для сбора средств. Я все больше убеждаюсь, что успех привлечения средств в эндаумент в современном мире зависит не только от качества фандрайзинговой стратегии. Гораздо важнее ответ на вопрос: «На что будет направлен доход от целевого капитала через 5, 10 или 20 лет?» То есть первично содержание. Фандрайзинг — вторичен. Основную причину сложностей со сборами в эндаументы я вижу именно здесь. Часто сам «продукт» эндаумента не отвечает запросам сегодняшнего дня и будущего. А если на него нет спроса и фандрайзер не может убедительно объяснить, зачем это нужно, то денег в эндаументе тоже не будет. На схеме показала основные элементы, которые, на мой взгляд, важно учитывать при создании эндаумент-фонда и разработке стратегии его развития. Если у вас есть сложности с формированием стратегии или поиском сильной идеи для эндаумента — пишите. Фея фандрайзинга на связи.

Красивый отчет далеко не всегда означает эффективный отчет Продолжаю разбирать годовые отчеты НКО. Несколько дней назад посмотрела отчет проекта «Деменция.net». Начну с хорошего. Мне понравился дизайн. Команда выбрала концепцию блокнота, и она выдержана на протяжении всего отчета. Получилось стильно и узнаваемо. Отдельно отмечу интерактив с читателем — упражнения для профилактики деменции. Такие элементы помогают не просто прочитать отчет, а вовлечься в тему. Еще один сильный ход — визуализация экосистемы проекта. Очень четко показана разносторонняя деятельность организации. Для человека, который впервые знакомится с проектом, это помогает быстро понять масштаб работы и связи между направлениями. Но дальше у меня как у фандрайзера и человека, который регулярно оценивает организации глазами бизнеса, появились вопросы. Финансовый отчет вынесен на последние страницы и оформлен достаточно лаконично. При этом основные источники поступлений объединены в одну категорию: гранты, взносы учредителя и пожертвования НКО. Общая сумма внушительная — более 68 млн рублей. И тут мне сразу захотелось понять: сколько из этой суммы составляют гранты; сколько вложил учредитель; какой объем приходится на пожертвования НКО. Это же открытость и прозрачность. Для меня это принципиально разные источники средств. Они по-разному характеризуют устойчивость организации и ее способность привлекать ресурсы. Еще больше вопросов возникло при анализе расходов. Более 43 млн рублей направлено на информационную и просветительскую деятельность. И вот здесь просыпается мой профессиональный интерес. Кто эти замечательные доноры и партнеры, которые готовы финансировать столь сложное и не всегда очевидное для бизнеса направление? Как коллеги выстраивают партнерства? Какие аргументы работают? Какие модели привлечения ресурсов позволяют поддерживать такую деятельность? Мне правда было бы интересно это узнать. Потому что именно такие кейсы могут многому научить весь сектор. В целом отчет производит впечатление сильной, профессиональной организации. Но если смотреть на него глазами потенциального корпоративного партнера, то вопросов о финансировании остается больше, чем ответов. А ведь прозрачность — это не только показать цифры. Это еще и помочь читателю понять, откуда берутся ресурсы и за счет чего организация может сохранять устойчивость. Поэтому для меня хороший отчет — это не только красивый дизайн, сильные тексты и впечатляющие результаты. Это еще и способность ответить на вопрос, который всегда задает бизнес: «А как устроена ваша финансовая модель?». Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Рейтинг RAEX Вышел новый рейтинг RAEX благотворительных НКО. К методике рейтингов всегда есть вопросы. Но что есть, то есть — будем анализировать. 📍Фонд Потанина занял первое место среди частных и корпоративных благотворительных НКО по уровню партнерского потенциала в 2026 году. Здесь у меня вопросов нет. Заслуженно. 📍На втором месте — фонд «Вклад в будущее» Сбера. При этом объем поступлений фонда составил 2,7 млрд рублей — даже больше, чем у лидера рейтинга. Расходы — 2,2 млрд рублей. Теперь захотелось подробнее изучить, на какие программы и направления направляются такие значительные средства. 📍Среди фандрайзинговых фондов рейтинг возглавил БФ «Русфонд». Прошлогодний лидер — БФ «Подари жизнь» — опустился на пятое место. Как мне кажется, свою роль здесь сыграл показатель прозрачности. По этому критерию фонд Подари жизнь занимает лишь 80-е место. Интересно, что среди первой десятки рейтинга только четыре организации имеют высокие показатели информационной открытости. У «Русфонда», например, 21-е место по прозрачности. Получается, что прозрачность пока не является обязательным условием лидерства в рейтинге! 📍Зато рейтинг Топ-20 фандрайзинговых НКО по информационной прозрачности возглавили БФ «Волонтеры в помощь детям-сиротам», Фонд медицинских решений «Не напрасно» и БФ «Берегиня». Давно являюсь сторонником качественных годовых отчетов и информационной открытости. Когда мы вместе с бизнесом оцениваем потенциальных партнеров, на эти показатели всегда обращаем особое внимание. Поэтому сегодня мне было особенно приятно получить сообщение от фандрайзера фонда «Не напрасно»:

«Анастасия, здравствуйте! Сегодня вышел рейтинг RAEX по НКО. И мы там на втором месте по прозрачности среди всех НКО — это невероятный результат! Мы точно знаем, что это во многом благодаря вам, потому что при оценке прозрачности в первую очередь учитывается отчетность. Благодаря вашей работе у нас получился один из лучших годовых отчетов в истории фонда. Мы совершили настоящий рывок и поднялись со 154-го на 2-е место».

Честно говоря, такие сообщения радуют не меньше собственных достижений. А завтра сделаю разбор одного очень красивого годового отчета, который буквально кричит: «У нас все отлично с ресурсами. Нам деньги не нужны». Именно поэтому красивый отчет далеко не всегда означает эффективный отчет. Подписываясь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX , вы точно знаете, как стать партнером бизнеса.

Фудшеринг — это не про благотворительность, а про экономический эффект.  Прочитала исследование фонда X5 «Выручаем» «Экономика заботы». https://api.xn--80adk2ars2a3a.xn--p1ai/assets/b772c097-479b-4e5c-a2a6-98b3239adba8.pdf Кратко: раздача еды - это не про помощь бедным и благотворительности, а у деятельность есть конкретный экономический эффект. Несколько любопытных выводов: Передача качественных продуктов вместо утилизации работает как инструмент экономической эффективности. Речь не только о помощи людям, а о снижении потерь, более рациональном использовании уже произведённых ресурсов и поддержке потребления. Когда семьи получают базовые продукты, они не выпадают из экономики. Наоборот, высвобождают часть бюджета и перенаправляют деньги на другие категории: более качественное питание, лекарства, ЖКХ и повседневные расходы. То есть фудшеринг не замещает спрос, а перестраивает его — и тем самым поддерживает смежные отрасли.  По оценке авторов, увеличение продуктовой помощи на 1 кг на человека в год связано со снижением уровня бедности в регионе на 20,55%. Это уже не только социальный, но и макроэкономический эффект: устойчивее потребление, ниже нагрузка на систему поддержки, выше качество человеческого капитала.  Главный барьер сегодня — НДС на передачу продуктов. Исследование показывает: отмена этого барьера может увеличить объём фудшеринга минимум на 40%, а чистый эффект для экономики составит 30–40 млн рублей в год даже при выпадающих доходах бюджета в 10–20 млн. Потенциал рынка — около 720 тыс. тонн продуктов в год: этого хватило бы, чтобы закрыть до 20% потребности в еде для 5,3 млн человек. Отдельно порадовал раздел «Экология в рублях: скрытая цена спасенной еды». Цифры, данные. Имея такое исследование, привлечь партнеров становиться легче. Есть аргументы. Вывод: фудшеринг — это не только социальная практика, а полноценный экономический механизм. Подписываясь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX , вы точно знаете, как стать партнером бизнеса.

Сегодня, в День медицинского работника, хочу поздравить коллег — всех, кто держит на себе медицину: врачей, медсестёр, управленцев. Спасибо за профессионализм, выдержку и за то, что вы каждый день работаете там, где цена ошибки слишком высока. Один важный тренд в медицине: российские больницы и частные клиники наконец начинают открывать собственные фонды. Это уже делают Ильинская больница и ЕМС. Для меня это признак взросления рынка: клиники начинают брать на себя не только лечение, но и социальную ответственность за доступ к сложной, дорогой, высокотехнологичной помощи.  На мой взгляд, перспективы у этой модели сильные. Но только если фонды при клиниках будут строиться не как PR-надстройка, а как самостоятельные, прозрачные и профессиональные институты: с понятными критериями отбора, сильным экспертным советом, раздельной ролью клиники и НКО, внятной отчётностью и долгой работой с донорами.  Мой любимый пример — Great Ormond Street Hospital Charity. Что особенно ценно в подходе данной больницы— они связывают “кирпичи” и “науку”. С одной стороны, у донора есть понятная стройка и ясный образ результата. С другой — параллельно благотворительная организация берёт на себя обязательство инвестировать не менее £15 млн за пять лет в стратегию онкологических исследований: новые методы лечения, клинические исследования, ускорение внедрения открытий в NHS и улучшение качества жизни детей и семей. То есть человеку предлагают вложиться одновременно в стены, маршруты помощи и будущее медицины. Мне кажется, это и есть главный урок для нас. Сильный медицинский фандрайзинг начинается там, где есть не общий призыв “помогите больнице”, а ясная конструкция доверия: вот клиническая задача, вот пациентский путь, вот технология, вот исследование, вот инфраструктурный результат, вот как именно ваша поддержка меняет исход. Когда медицина говорит с обществом таким языком, благотворительность перестаёт быть экстренной реакцией и становится частью системы. Очень хочется, чтобы и в России больничные фонды стали не исключением, а новой нормой. С праздником, коллеги. Очень хочется, чтобы в российской медицине становилось больше таких союзов — между врачами, фондами, донорами, исследователями и управленцами. Потому что именно в этих союзах рождается не только помощь “здесь и сейчас”, но и новая архитектура доверия к медицине в целом. Подписываясь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX , вы точно знаете, как стать партнером бизнеса.

Важно сделать Государство все больше включается в регулирование некоммерческого сектора. И что важно НКО, фандрайзерам напомнить руководителям, верификация домена сайта организации через госуслуги. Подробную инструкцию написала Мария Бойко, партнёр Института развития фандрайзинга.

Норникель опубликовал отчет об устойчивом развитии за 2025 год. И если вы работаете в НКО, фонде или развиваете эндаумент, такие документы нужно читать не “для общего развития”, а как карту входа в партнерство. Почему это важно? Потому что хороший корпоративный отчет сразу показывает, как компания мыслит, во что вкладывает ресурсы, каким языком описывает социальный эффект и в какие рамки принимает внешние инициативы. И это очень полезно для всех, кто занимается фандрайзингом. На стр. 20–21 у Норникеля хорошо видно, как стратегия социально-устойчивого развития разложена по ЦУР и национальным целям. Это, пожалуй, один из самых полезных разворотов для НКО. По сути, это быстрый тест на релевантность: если ваш проект не вписывается в эту рамку, скорее всего, не стоит тратить силы на попытку “продать” его компании. А если вписывается — вы уже понимаете, на каком языке строить предложение.  На стр. 26–27 визуально собраны ЦУР, национальные проекты и ключевые метрики. Для фандрайзеров это особенно важный фрагмент, потому что он показывает: бизнес говорит не общими словами про “поддержку добра”, а через показатели, объемы, вклад, результаты. Это и есть язык современной коммуникации с корпоративным партнером. Не эмоция вместо цифры, а эмоция, подкрепленная системой метрик.  С 119 страницы начинается раздел про комфортную и безопасную среду, где подробно раскрыты благотворительность и социальные проекты. Для НКО это полезно не только как обзор направлений поддержки, но и как способ понять, что именно компания считает социальными инвестициями, а что — отдельными форматами участия.  Отдельно советую посмотреть стр. 128–129. Там эндаумент показан не как “отдельный финансовый инструмент”, а как часть экосистемы развития территорий присутствия компании. Это очень важный сигнал для сектора: крупный бизнес воспринимает эндаумент не как красивую надстройку, а как инфраструктуру долгосрочной устойчивости. А на стр. 132 уже есть конкретика по результатам двух фондов целевого капитала: фонд «Наш Норильск» с капиталом 3,74 млрд руб. и фонд «Кольский» с капиталом 1,9 млрд руб., через которые поддерживаются НКО и развитие территорий.  Еще один важный момент — стр. 134, где отдельно выделена спонсорская поддержка. И это полезное напоминание для всех, кто ищет ресурсы у бизнеса: нужно очень четко различать благотворительность, социальные инвестиции и спонсорство. У Норникеля, например, 261,3 млн руб. составили расходы на спонсорство, а 2,2 млрд руб. — финансирование спортивных клубов. Это разные логики финансирования, разные цели и, соответственно, разные входы для переговоров.  С 139 страницы начинается блок про экологическое благополучие. И это тоже важно для НКО: если компания системно инвестирует в экологическую повестку и подробно ее описывает, значит, экологические, территориальные, просветительские и связанные с качеством жизни проекты могут находиться в зоне стратегического интереса бизнеса — но только если вы умеете это доказать на языке задач компании.  Главный вывод для НКО и эндаументов простой: корпоративный отчет - это не “отчет для галочки”, а инструкция, как бизнес видит мир, партнерство и эффект. И если мы хотим привлекать большие, устойчивые деньги, нам нужно учиться читать такие документы профессионально. Полностью отчет Норникеля можно прочитать здесь Подписываясь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX , вы точно знаете, как стать партнером бизнеса.

Поздравляю победителей конкурса фонда Потанина по развитию целевых капиталов. Особая радость и за моих подопечных!