ProfDirector
Відкрити в Telegram
В моем канале все, о чем нужно знать независимому директору и не только: 1. Корпоративное управление 2.Стратегический менеджмент 3.Финансовый менеджмент, МСФО 4. HR 5. Организация системы управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита
Показати більшеКраїна не вказанаКатегорія не вказана
225
Підписники
-124 години
Немає даних7 днів
-130 день
Триває завантаження даних...
Схожі канали
Немає даних
Виникли проблеми? Будь ласка, оновіть сторінку або зверніться до нашого support-менеджера.
Хмара тегів
Немає даних
Виникли проблеми? Будь ласка, оновіть сторінку або зверніться до нашого support-менеджера.
Вхідні та вихідні згадування
---
---
---
---
---
---
Залучення підписників
серпень '26
серпень '26
+3
в 0 каналах
липень '26
+8
в 0 каналах
Get PRO
червень '26
+30
в 0 каналах
Get PRO
травень '260
в 0 каналах
Get PRO
квітень '26
+10
в 1 каналах
Get PRO
березень '260
в 0 каналах
Get PRO
лютий '26
+11
в 0 каналах
Get PRO
січень '26
+13
в 0 каналах
Get PRO
грудень '250
в 2 каналах
Get PRO
листопад '25
+7
в 0 каналах
Get PRO
жовтень '25
+14
в 1 каналах
Get PRO
вересень '250
в 1 каналах
Get PRO
серпень '25
+25
в 0 каналах
Get PRO
липень '250
в 0 каналах
Get PRO
червень '25
+110
в 0 каналах
| Дата | Залучення підписників | Згадування | Канали | |
| 28 серпня | 0 | |||
| 27 серпня | +1 | |||
| 26 серпня | 0 | |||
| 25 серпня | 0 | |||
| 24 серпня | 0 | |||
| 23 серпня | 0 | |||
| 22 серпня | 0 | |||
| 21 серпня | 0 | |||
| 20 серпня | 0 | |||
| 19 серпня | 0 | |||
| 18 серпня | 0 | |||
| 17 серпня | 0 | |||
| 16 серпня | 0 | |||
| 15 серпня | 0 | |||
| 14 серпня | 0 | |||
| 13 серпня | 0 | |||
| 12 серпня | +2 | |||
| 11 серпня | 0 | |||
| 10 серпня | 0 | |||
| 09 серпня | 0 | |||
| 08 серпня | 0 | |||
| 07 серпня | 0 | |||
| 06 серпня | 0 | |||
| 05 серпня | 0 | |||
| 04 серпня | 0 | |||
| 03 серпня | 0 | |||
| 02 серпня | 0 | |||
| 01 серпня | 0 |
Дописи каналу
📌 Что нового в антикоррупционном комплаенсе? Практическое руководство ООН 2026⬆️
United Nations Office on Drugs and Crime совместно с United Nations Global Compact выпустили обновлённое Practical Guide: An Anti-Corruption Ethics and Compliance Programme for Business — развитие первой версии руководства 2013 года.
🔹 Главный сдвиг: от классического «compliance как контроля» к Transformational Governance — антикоррупционная система становится частью корпоративного управления, стратегии, устойчивого развития и создания долгосрочной ценности.
🔹 Три принципа новой модели:
• Integrated Approach — интеграция антикоррупционного комплаенса с управлением рисками и другими направлениями корпоративного управления;
• Stakeholder Involvement — вовлечение заинтересованных сторон;
• External Engagement — активное взаимодействие с внешней средой и повышение прозрачности.
🔹 Руководство также учитывает новые риски бизнеса: геополитику, санкции и экспортный контроль, цепочки поставок, устойчивое развитие и стремительное развитие искусственного интеллекта.
📊 Внутри — практические рекомендации по оценке коррупционных рисков, конфликту интересов, политике и процедурам, обучению, whistleblowing, расследованиям, работе с третьими лицами и оценке эффективности комплаенс-программы.
Кому особенно полезно: советам директоров, топ-менеджменту, Compliance, Risk Management, внутреннему аудиту, юристам и специалистам по внутреннему контролю.
💡 Ключевой вывод: современный антикоррупционный комплаенс — это уже не только защита от санкций. Это инструмент повышения доверия, устойчивости и качества корпоративного управления.
| 2 | Антикоррупция.pdf | 39 |
| 3 | Конспект на русском | 139 |
| 4 | 📚 Аудиторские процедуры: практический взгляд на проверку финансовой отчетности
Что на самом деле проверяет аудитор? 🤔
Документ «Audit Procedures» — это практическое руководство по проведению аудиторских процедур по ключевым статьям финансовой отчетности.
🎯 Главная идея: аудитор не просто сверяет цифры. Он собирает достаточные и надлежащие доказательства, чтобы подтвердить основные утверждения финансовой отчетности: существование, полноту, точность, оценку, права и обязательства, классификацию и корректность представления.
🔎 В документе пошагово разобраны процедуры проверки:
🏦 банк и денежные средства
💳 кредиты и прочие обязательства
🏢 основные средства
💡 нематериальные активы
📦 запасы
👥 дебиторская и кредиторская задолженность
📑 резервы и условные обязательства
📊 бухгалтерские оценки и справедливая стоимость
💰 капитал, резервы и дивиденды
👔 вознаграждение директоров
👨💼 заработная плата
📈 выручка
🧾 закупки и прочие расходы.
💡 Особенно полезный момент — документ показывает связь между аудиторской процедурой и тем, что именно она подтверждает.
Например, при проверке дебиторской задолженности используются анализ возрастной структуры, проверка последующих поступлений, подтверждения от клиентов, анализ просроченных сумм и кредит-нот. Каждая процедура привязана к конкретному аудиторскому утверждению.
📦 При проверке запасов показан полный цикл:
до инвентаризации → во время инвентаризации → после инвентаризации, включая тесты контроля, физическую проверку, cut-off, оценку медленно оборачиваемых запасов и сопоставление с финансовой отчетностью.
📌 Кому будет полезен документ?
👩💼 внутренним аудиторам
👨💼 внешним аудиторам
🏦 специалистам банковского аудита
📊 риск-менеджерам и сотрудникам внутреннего контроля
🎓 студентам и начинающим аудиторам
👔 руководителям аудиторских подразделений.
Почему стоит сохранить? 🔖
Потому что это удобная «шпаргалка» для ответа на практический вопрос:
👉 «Какие процедуры провести, чтобы проверить конкретную статью отчетности и получить аудиторские доказательства?»
Именно такой подход помогает перейти от теории аудита к конкретной рабочей программе проверки. 🔍📋 | 123 |
| 5 | Аудиторские процедуры.pdf | 98 |
| 6 | Положение_по_оценке_комитета_по_аудиту.docx | 146 |
| 7 | #корпоративноеуправление Международная практика оценки комитета по аудиту совета директоров банка
коротко о том, на какие источники и подходы обычно опираются банки и регуляторы:
‼️Ключевые international frameworks:
1️⃣ Базельский комитет по банковскому надзору — рекомендует национальным органам укреплять способность оценивать эффективность риск-governance банка и его риск-культуры, чаще взаимодействуя с советом директоров и его комитетами по рискам и аудиту. Действующая редакция принципов корпоративного управления для банков подчёркивает важность риск-governance как части общей системы корпоративного управления и продвигает ценность сильных советов директоров и комитетов при них наряду с эффективными контрольными функциями. Пересмотренные принципы, в частности, расширяют рекомендации о роли совета директоров в надзоре за внедрением эффективных систем управления рисками, подчёркивают значение коллективной компетентности совета и обязанность каждого директора уделять достаточно времени своим полномочиям, усиливают требования к риск-governance, включая роли трёх линий защиты (бизнес-подразделений, риск-менеджмента и внутреннего аудита). 2️⃣OECD/G20 Principles of Corporate Governance — задают принцип регулярной оценки советом директоров собственной работы и работы комитетов.
3️⃣IIA Global Internal Audit Standards — определяют, как комитет по аудиту должен взаимодействовать со службой внутреннего аудита, что становится одним из критериев оценки.
4️⃣Национальные кодексы (UK Corporate Governance Code, NYSE/NASDAQ listing standards, IFC Corporate Governance Methodology) — обычно требуют ежегодной самооценки совета и комитетов и независимой внешней оценки раз в 2–3 года.
🎯Общепринятые подходы к оценке:
Ежегодная самооценка (анкетирование членов комитета + председателя совета).
Независимая внешняя оценка раз в 2–3 года (консультант/аудитор governance).
Оценка «360°» — обратная связь от менеджмента, внешнего аудитора, руководителя внутреннего аудита, регулятора.
Оценка по ключевым блокам: состав и независимость, компетенции, процесс работы (регламент, повестка, информация), содержательные результаты (качество надзора за фин. отчётностью, внешним и внутренним аудитом, системой внутреннего контроля, риск-менеджментом), взаимодействие с советом и регулятором.
Ниже — готовый регламентирующий документ («Положение об оценке эффективности работы комитета по аудиту совета директоров банка»), который можно адаптировать под конкретный банк. | 145 |
| 8 |  Деловая платформа Д.ПРО приглашает на первый вебинар из цикла «ИИ для СД: фиктивный или эффективный?». Цикл вебинаров поможет понять, почему совету директоров необходимо пристально следить за всем, что связано с ИИ и даст практические знания о конкретных рабочих инструментах ИИ, облегчающие работу членов СД: от бизнес-ассистента до подготовки материалов к заседанию.
Тема первого вебинара – «Из тени – в контур».
Ваша компания уже использует ИИ. Без вашего ведома.
В то время, когда вы обсуждаете стратегию развития на ближайшие 5 лет, ваши сотрудники уже строят будущее вашей компании. Самостоятельно. Через личные аккаунты ChatGPT и десятки несанкционированных ботов.
Это не гипотеза. Это теневой ИИ. С вероятностью 99% он уже работает в вашей компании.
Приглашаем вас на вебинар, где мы перестанем закрывать глаза на происходящее и превратим угрозу в управляемый актив.
Почему вам стоит быть там? Читаем и регистрируемся! | 125 |
| 9 | #корпоративноеуправление Международная практика оценки комитета по аудиту совета директоров банка
Прежде чем перейти к документу, коротко о том, на какие источники и подходы обычно опираются банки и регуляторы:
Ключевые international frameworks:
Базельский комитет по банковскому надзору — рекомендует национальным органам укреплять способность оценивать эффективность риск-governance банка и его риск-культуры, чаще взаимодействуя с советом директоров и его комитетами по рискам и аудиту. Действующая редакция принципов корпоративного управления для банков подчёркивает важность риск-governance как части общей системы корпоративного управления и продвигает ценность сильных советов директоров и комитетов при них наряду с эффективными контрольными функциями. Пересмотренные принципы, в частности, расширяют рекомендации о роли совета директоров в надзоре за внедрением эффективных систем управления рисками, подчёркивают значение коллективной компетентности совета и обязанность каждого директора уделять достаточно времени своим полномочиям, усиливают требования к риск-governance, включая роли трёх линий защиты (бизнес-подразделений, риск-менеджмента и внутреннего аудита). Guerdonassociates + 2
OECD/G20 Principles of Corporate Governance — задают принцип регулярной оценки советом директоров собственной работы и работы комитетов.
IIA Global Internal Audit Standards — определяют, как комитет по аудиту должен взаимодействовать со службой внутреннего аудита, что становится одним из критериев оценки.
Национальные кодексы (UK Corporate Governance Code, NYSE/NASDAQ listing standards, IFC Corporate Governance Methodology) — обычно требуют ежегодной самооценки совета и комитетов и независимой внешней оценки раз в 2–3 года.
Общепринятые подходы к оценке:
Ежегодная самооценка (анкетирование членов комитета + председателя совета).
Независимая внешняя оценка раз в 2–3 года (консультант/аудитор governance).
Оценка «360°» — обратная связь от менеджмента, внешнего аудитора, руководителя внутреннего аудита, регулятора.
Оценка по ключевым блокам: состав и независимость, компетенции, процесс работы (регламент, повестка, информация), содержательные результаты (качество надзора за фин. отчётностью, внешним и внутренним аудитом, системой внутреннего контроля, риск-менеджментом), взаимодействие с советом и регулятором.
Ниже — готовый регламентирующий документ («Положение об оценке эффективности работы комитета по аудиту совета директоров банка»), который можно адаптировать под конкретный банк. | 1 |
| 10 | ‼️Главный вывод документа: корпоративное управление становится все более сложным, поэтому совет директоров уже не может эффективно работать без специализированных комитетов. Однако комитеты должны усиливать работу совета, а не заменять его. Их эффективность определяется не количеством, а правильным распределением полномочий, независимостью, компетентностью и способностью помогать совету принимать более качественные стратегические решения | 161 |
| 11 | Документ OECD ⬆️не просто описывает виды комитетов, а показывает, как меняется их роль в современной системе корпоративного управления. Его ключевые выводы можно свести к следующим тезисам.
1. Комитеты стали стратегическим инструментом, а не только механизмом контроля
За последние 20 лет функции комитетов существенно расширились. Если раньше они в основном контролировали финансовую отчетность и соблюдение требований, то сегодня они помогают совету директоров работать с будущими вызовами: новыми рисками, цифровизацией, ESG-повесткой, киберугрозами и устойчивым развитием. При этом ответственность за решения всегда остается за советом директоров.
2. Универсальной структуры комитетов не существует
OECD подчеркивает, что состав комитетов должен зависеть от:
размера компании;
отрасли;
сложности бизнеса;
уровня рисков;
особенностей национального законодательства.
Обязательными практически во всех странах остаются комитеты по аудиту, тогда как комитеты по рискам, устойчивому развитию, технологиям или этике создаются тогда, когда это оправдано масштабом бизнеса.
3. Самым важным остается комитет по аудиту
Именно аудит-комитет сегодня считается наиболее зрелым и эффективным элементом корпоративного управления. Его функции уже давно вышли за пределы проверки финансовой отчетности.
Сегодня он отвечает также за:
внутренний контроль;
взаимодействие с внешними аудиторами;
контроль системы управления рисками;
качество корпоративной отчетности;
надзор за ESG-раскрытиями и климатическими рисками (во многих странах эти функции постепенно расширяются).
4. Управление рисками становится отдельным направлением работы совета
После финансового кризиса 2008 года и особенно после пандемии COVID-19 компании начали активнее создавать комитеты по рискам.
Причина проста: современные риски уже не ограничиваются финансами. Совету необходимо контролировать:
киберриски;
риски цепочек поставок;
климатические риски;
технологические изменения;
геополитические угрозы;
риски устойчивого развития.
Во многих юрисдикциях именно риск-комитет становится главным консультативным органом по вопросам долгосрочной устойчивости бизнеса.
5. Комитет по назначениям превращается в центр развития совета директоров
OECD отмечает, что сегодня задача этого комитета — не просто искать новых директоров.
Он отвечает за:
подбор необходимых компетенций;
планирование преемственности;
оценку эффективности совета;
обеспечение независимости директоров;
развитие разнообразия состава совета (гендерного, профессионального, возрастного, культурного);
подготовку совета к новым компетенциям, связанным с технологиями и ESG.
6. Комитет по вознаграждениям должен мотивировать на долгосрочные результаты
OECD делает вывод, что современные системы вознаграждения должны стимулировать создание долгосрочной стоимости компании, а не краткосрочный рост показателей.
Во многих странах в систему KPI руководителей уже включаются показатели:
устойчивого развития;
управления ESG;
управления рисками;
корпоративной культуры.
7. Комитетов становится больше, но это создает новые риски
Авторы предупреждают: увеличение числа комитетов само по себе не делает корпоративное управление лучше.
Избыточное количество комитетов может привести к:
дублированию функций;
размытию ответственности;
информационным "силосам";
росту затрат;
перегрузке независимых директоров;
снижению эффективности самого совета директоров.
8. Главный фактор эффективности — не количество комитетов, а качество их работы
OECD выделяет несколько обязательных условий эффективной работы комитетов:
четко определенные полномочия;
независимость членов;
наличие необходимой экспертизы;
прозрачность деятельности;
регулярная отчетность перед советом директоров;
сохранение коллективной ответственности совета за итоговые решения. | 158 |
| 12 | #корпоративноеуправление | 103 |
| 13 |  Как поручить ИИ рутинные задачи и освободить время для действительно важной работы?
28 июля в 19:00 расскажем на бесплатном вебинаре «Ваш первый ИИ-ассистент: 10 рабочих задач, которые можно автоматизировать уже сегодня»
За 60 минут на реальных примерах покажем, как с помощью ИИ:
✅ готовить отчёты и документы
✅ анализировать данные за минуты
✅ создавать презентации и письма
✅ автоматизировать рутинные задачи
Вы заберёте кейсы, готовые инструменты и сценарии, которые можно начать применять в своей работе сразу после вебинара.
🎁 Бонус участникам: шаблон по созданию собственного AI-ассистента, который вы сможете адаптировать под свои рабочие задачи.
🎤 Спикер — Артём Чернов, эксперт по внедрению AI в бизнес, консультант по автоматизации процессов. 30 + успешных внедрений ИИ и 90+ выступлений по AI.
📅 28 июля в 19:00
🔗 Регистрация
#нейросети #ИИ #ChatGPT #автоматизация #финансы #бухгалтер #внутреннийаудит #финансовыйдиректор #AI #HOCKTraining | 160 |
| 14 | Ревизор (ревизионная комиссия) банка — орган внутреннего контроля, избираемый общим собранием акционеров (ст. 59–61 Закона РБ «О хозяйственных обществах»), независимый от Правления и Наблюдательного совета.
Основная роль:
Проверяет финансово-хозяйственную деятельность банка за отчётный год (законность операций, соответствие Уставу и законодательству).
Даёт заключение о достоверности годовой бухгалтерской (финансовой) отчётности — на основании которого собрание акционеров утверждает (или не утверждает) годовой отчёт и распределение прибыли.
Отчитывается перед общим собранием акционеров, а не перед Наблюдательным советом или Правлением — этим отличается от службы внутреннего аудита, которая подотчётна Наблюдательному совету и работает на регулярной основе в течение года.
Фиксирует нарушения и даёт рекомендации органам управления банка по их устранению.
Ключевое отличие ревизора от других контрольных механизмов банка:
от внешнего аудитора — ревизор не даёт формального аудиторского заключения по МСФО/нацстандартам, а даёт собственную оценку в интересах акционеров, опираясь в т.ч. на выводы аудитора;
от службы внутреннего аудита — ревизор проверяет по итогам года (постфактум) и подотчётен собранию акционеров, а не занимается текущим мониторингом системы внутреннего контроля.
Таким образом, ревизор — это механизм контроля акционеров над органами управления банка, а не элемент операционного риск-менеджмента (это уже зона ответственности службы внутреннего аудита и требований Нацбанка к корпоративному управлению). Пример отчета | 151 |
| 15 | Пример отчета ревизора | 141 |
| 16 | #риск
#рискменеджмент
#внутреннийконтроль
#внутреннийаудит
Документ⬆️ представляет собой “Дерево обмана” (Fraud Tree) — одну из наиболее известных международных классификаций мошенничества, разработанную Association of Certified Fraud Examiners (Ассоциацией сертифицированных расследователей мошенничества). Оно является фактическим мировым стандартом в области предотвращения и расследования корпоративного мошенничества.
⁉️Что такое Fraud Tree
Это не методология оценки рисков, а система классификации всех видов корпоративного мошенничества, позволяющая:
✔️систематизировать мошеннические схемы;
✔️понимать, какие механизмы мошенничества существуют;
✔️строить систему внутреннего контроля;
✔️разрабатывать процедуры выявления и расследования;
✔️формировать библиотеки сценариев мошенничества и Red Flags.
💁В основе дерева лежат три крупнейшие категории мошенничества:
1️⃣Коррупция
взяточничество;
конфликт интересов;
откаты;
экономическое вымогательство;
незаконные вознаграждения.
2️⃣Незаконное присвоение активов
мошенничество с денежными средствами;
мошенничество при закупках;
мошенничество с заработной платой;
фиктивные поставщики;
подделка платежных документов;
мошенничество с возмещением расходов;
кража имущества.
3️⃣Фальсификация финансовой отчетности
завышение прибыли;
занижение прибыли;
фиктивная выручка;
сокрытие обязательств;
неправильная оценка активов;
недостоверное раскрытие информации.
‼️Насколько применимо в банковской практике?
Для банковской сферы эта модель очень применима, однако требует адаптации. В чистом виде Fraud Tree создавалось для всех организаций, поэтому некоторые элементы (например, запасы или кассовые аппараты) менее актуальны для банков. Но сама логика полностью соответствует банковской системе внутреннего контроля.
Наиболее полезные разделы для банка
1. Коррупция — практически без изменений
Используется для анализа рисков:
выдачи кредитов;
закупок;
выбора подрядчиков;
работы с государственными органами;
управления недвижимостью;
кадровых решений;
взыскания задолженности.
Это полностью соответствует требованиям антикоррупционного комплаенса.
2. Незаконное присвоение активов
Для банка перечень схем обычно расширяется:
хищение денежных средств клиентов;
мошенничество с карточными операциями;
внутренние переводы;
фиктивные платежи;
изменение реквизитов платежей;
мошенничество сотрудников фронт-офиса;
злоупотребления при кредитовании;
мошенничество в дистанционных каналах;
использование инсайдерской информации.
3. Фальсификация отчетности
Особенно актуально для:
регуляторной отчетности;
отчетности по достаточности капитала;
резервам;
кредитному риску;
финансовой отчетности по МСФО;
управленческой отчетности. | 187 |
| 17 | Дерево обмана.pdf | 133 |
| 18 | Пересказ документа:) | 145 |
| 19 | комплаенс-служб;
членов комитетов по аудиту и рискам;
советов директоров;
высшего руководства организаций;
банков, страховых компаний и других финансовых организаций;
государственных компаний;
регуляторов и консультантов по корпоративному управлению.
🔥Практическая ценность для банков Республики Беларусь
Для банков документ особенно актуален, поскольку его положения практически полностью согласуются с современными международными подходами к модели Three Lines, корпоративному управлению и интеграции систем управления рисками, внутреннего контроля, комплаенса и внутреннего аудита.
Его можно использовать как основу при разработке:
методологии управления рисками;
положения о внутреннем аудите;
положения о СУРиВК;
модели распределения ролей между первой, второй и третьей линиями;
карты гарантий (Assurance Map);
модели Integrated Assurance;
документов по взаимодействию внутреннего аудита, риск-менеджмента и комплаенса.
Для организаций, которые внедряют лучшие международные практики, это один из наиболее важных документов IIA, опубликованных в 2026 году. Он фактически задает современный стандарт взаимодействия внутреннего аудита и системы управления рисками. | 148 |
| 20 | Документ⬆️ «Enterprise Risk Management: The Role of the Internal Audit Function in Enterprise Risk Management» — это новая официальная позиция (Statement of Position) 2026 года, подготовленная The Institute of Internal Auditors. Документ определяет современную роль внутреннего аудита в системе управления рисками предприятия (ERM) и отражает актуальный взгляд IIA после выхода обновленной модели Three Lines и Global Internal Audit Standards.
⁉️О чем документ
Основная идея документа заключается в том, что внутренний аудит не управляет рисками, а обеспечивает независимую оценку эффективности системы управления рисками и помогает совершенствовать ее посредством консультационной деятельности. При этом ответственность за принятие и управление рисками всегда остается за руководством организации.
📣Документ подробно рассматривает:
роль Совета директоров, руководства, функций управления рисками и внутреннего аудита в корпоративном управлении;
границы ответственности внутреннего аудита в системе ERM;
допустимые консультационные функции внутреннего аудита;
механизмы сохранения независимости и объективности;
взаимодействие первой, второй и третьей линий;
практические сценарии, когда внутренний аудит временно выполняет функции второй линии;
концепцию Integrated Assurance (интегрированной модели гарантий).
🎯Основные идеи документа
Наиболее важные выводы:
1. Внутренний аудит остается третьей линией защиты
Документ подтверждает, что внутренний аудит должен предоставлять:
независимые гарантии (Assurance);
консультации (Advisory);
аналитические выводы и рекомендации.
При этом аудиторы не должны принимать управленческие решения за руководство.
2. Управление рисками принадлежит менеджменту
Руководство организации отвечает за:
идентификацию рисков;
оценку рисков;
выбор мер реагирования;
принятие рисков;
мониторинг.
Внутренний аудит оценивает эффективность этих процессов, но не заменяет их.
3. Внутренний аудит может консультировать
Допускается участие внутреннего аудита в:
проведении риск-сессий;
разработке методологии оценки рисков;
обсуждении риск-аппетита;
совершенствовании KRI;
анализе риск-культуры;
обучении сотрудников.
Но аудит не должен самостоятельно утверждать методики, устанавливать риск-аппетит или выбирать способы управления рисками.
4. Независимость — главный принцип
Особое внимание уделено ситуациям, когда:
руководитель внутреннего аудита одновременно отвечает за ERM;
внутренний аудит временно выполняет функции второй линии;
отсутствует отдельное подразделение по управлению рисками.
Для таких случаев описаны обязательные защитные механизмы:
одобрение Советом директоров;
документирование полномочий;
разделение консультационной и проверочной деятельности;
независимая проверка тех областей, где аудит участвовал в разработке процессов;
раскрытие возможного конфликта интересов.
5. Новый акцент на Integrated Assurance
Одно из наиболее интересных нововведений документа — развитие концепции Integrated Assurance.
IIA предлагает рассматривать гарантии не отдельно по подразделениям, а как единую систему, объединяющую:
первую линию;
управление рисками;
комплаенс;
информационную безопасность;
внутренний аудит;
внешнего аудитора.
Это позволяет:
устранить дублирование проверок;
выявить пробелы в покрытии рисков;
предоставить Совету директоров целостную картину эффективности системы управления и контроля.
‼️Что нового по сравнению с предыдущими рекомендациями IIA
Документ существенно обновляет прежний подход:
вводится современное определение ERM как непрерывного процесса принятия решений;
значительно расширена консультационная роль внутреннего аудита;
впервые подробно описаны ситуации совмещения функций ERM и внутреннего аудита;
большое внимание уделено интегрированной модели гарантий (Integrated Assurance);
усиливается связь ERM со стратегией организации и созданием стоимости, а не только с контролем рисков.
✍️Кому будет полезен документ
Документ особенно ценен для:
руководителей служб внутреннего аудита (CAE);
внутренних аудиторов;
директоров по рискам (CRO);
подразделений управления рисками; | 131 |
