ProfDirector
前往频道在 Telegram
В моем канале все, о чем нужно знать независимому директору и не только: 1. Корпоративное управление 2.Стратегический менеджмент 3.Финансовый менеджмент, МСФО 4. HR 5. Организация системы управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита
显示更多未指定国家未指定类别
234
订阅者
无数据24 小时
+57 天
+530 天
吸引订阅者
十月 '2610月 '26
十月 '26
+9
在0个频道中
九月 '26
+9
在0个频道中
Get PRO
八月 '26
+3
在0个频道中
Get PRO
七月 '26
+8
在0个频道中
Get PRO
六月 '26
+30
在0个频道中
Get PRO
五月 '260
在0个频道中
Get PRO
四月 '26
+10
在1个频道中
Get PRO
三月 '260
在0个频道中
Get PRO
二月 '26
+11
在0个频道中
Get PRO
一月 '26
+13
在0个频道中
Get PRO
十二月 '250
在3个频道中
Get PRO
十一月 '25
+7
在0个频道中
Get PRO
十月 '25
+14
在1个频道中
Get PRO
九月 '250
在1个频道中
Get PRO
八月 '25
+25
在0个频道中
Get PRO
七月 '250
在0个频道中
Get PRO
六月 '25
+110
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 20 十月 | +1 | |||
| 19 十月 | +1 | |||
| 18 十月 | 0 | |||
| 17 十月 | 0 | |||
| 16 十月 | 0 | |||
| 15 十月 | +5 | |||
| 14 十月 | 0 | |||
| 13 十月 | 0 | |||
| 12 十月 | +1 | |||
| 11 十月 | 0 | |||
| 10 十月 | 0 | |||
| 09 十月 | 0 | |||
| 08 十月 | 0 | |||
| 07 十月 | +1 | |||
| 06 十月 | 0 | |||
| 05 十月 | 0 | |||
| 04 十月 | 0 | |||
| 03 十月 | 0 | |||
| 02 十月 | 0 | |||
| 01 十月 | 0 |
频道帖子
Все о чем говорили на двух дневном семинаре в одном положении. 🤔Рабочие документы выкладывать не буду :) их участники получат от организаторов
| 2 | 2. В состав комитета по вознаграждениям входит заместитель председателя правления Как изменится ситуация? Немного меняет, но вывод остаётся тем же: по международной практике это тоже несоответствие. По белорусскому законодательству участие заместителя председателя формально допустимо чаще, но конфликт интересов никуда не уходит.
❓Что меняется
Белорусское законодательство. Здесь разница есть:
Руководитель банка не может входить в совет директоров.
Член коллегиального исполнительного органа (правления) может, но не более одного человека.
Если заместитель председателя входит в правление и при этом является членом совета, его участие в комитете, сформированном из членов совета, прямо законом не запрещено. В белорусской практике такие составы встречаются, иногда вместе с директором по персоналу. Сверить это всё равно нужно с актуальной редакцией Инструкции № 62 (с 31.03.2026), уставом и положением о комитете.
Тяжесть конфликта. У заместителя он уже, чем у председателя правления: заместитель не руководит всем банком и не определяет условия для всех. Но он остаётся.
🤔Что не меняется
Международные стандарты. CRD, EBA и BCBS говорят о членах без исполнительных функций, а не только о первом лице. Заместитель председателя правления — исполнительный руководитель, поэтому подход тот же: в составе комитета его быть не должно.
Суть конфликта сохраняется:
комитет рассматривает КПЭ и бонусы членов правления, включая самого заместителя;
он голосует по премиальному фонду, частью которого является его собственный бонус;
если он курирует бизнес-направление, он влияет на оценку своих подчинённых — риск-тейкеров;
самый острый случай: если он курирует управление рисками, комплаенс или HR, он влияет на вознаграждение функций, которые должны контролировать правление независимо.
‼️Рекомендации
Лучшее решение — то же, что и для председателя: вывести из состава и приглашать без права голоса как докладчика. Особенно если заместитель курирует HR: именно ему комитет обычно поручает подготовку материалов.
Если банк сохраняет его в составе (например, переходный период или нет других членов совета), минимальные компенсирующие меры такие:
Большинство членов и председатель комитета — независимые директора.
Заместитель не голосует и выходит из зала, когда рассматривают вознаграждение правления, премиальный фонд и условия вознаграждения контрольных функций.
Самоотвод фиксируется в протоколе по каждому такому вопросу.
Он не может быть куратором контрольных функций и одновременно членом комитета.
Ситуация раскрывается совету в ежегодной оценке корпоративного управления как отклонение от международной практики с планом устранения.
Без этих мер оценка для заместителя будет такой же, как для председателя: «Нет» по критерию независимости состава. | 96 |
| 3 | #корпоративноеуправление #вознаграждения #банки #комитетповознаграждениям #Инструкция62 Председатель правления в комитете по вознаграждениям: можно ли так?
Встречается ситуация: председатель правления — член комитета по вознаграждениям при совете директоров. Разберём, почему это проблема.
🔹 Международная практика однозначна. Комитет состоит из членов совета без исполнительных функций (CRD, ст. 95; EBA; BCBS 2015). Большинство и председатель комитета — независимые директора. Члены правления в составе не допускаются.
🔹 В чём суть. Комитет готовит для совета КПЭ правления, их оценку, размер бонусов, решения о malus и clawback, премиальный фонд и условия вознаграждения риск-менеджмента, комплаенса и аудита. Председатель правления в такой роли оценивает сам себя и влияет на оплату тех, кто должен его контролировать. Это классический конфликт интересов.
🔹 Белорусское законодательство. Руководитель банка не может входить в совет директоров. Если комитет формируется из членов совета, председатель правления в нём — прямое нарушение. Если положение допускает в составе других лиц, формального запрета может не быть, но остаётся конфликт интересов. Инструкция НБРБ № 62 закрепляет, что систему вознаграждений и условия выплат ключевым функциям определяет совет, и требует управлять конфликтами интересов.
✅ Что делать:
Вывести председателя правления из состава комитета.
Приглашать его без права голоса и только по вопросам стратегии и КПЭ подразделений.
Не допускать его к обсуждению вознаграждения правления.
До изменения состава — фиксировать самоотвод в протоколах.
Внести изменения в положение о комитете.
Комитет по вознаграждениям работает только тогда, когда он независим от тех, чьё вознаграждение определяет. | 86 |
| 4 |  Тема 9. Принятие краткосрочных управленческих решений: производить самостоятельно или покупать на рынке; расширять или сокращать продуктовую линейку; принимать или отклонять специальный заказ и т.д. Альтернативная цена и релевантные денежные потоки | 90 |
| 5 | #ВнутреннийАудит #Комплаенс #УправлениеРисками 🔎 ТРИ ЛИНИИ. ОДНА ОРГАНИЗАЦИЯ. А УВЕРЕННОСТЬ У КАЖДОГО СВОЯ?
Представьте ситуацию
✅ Бизнес подтверждает, что контроль работает
✅ Compliance сообщает, что проверка проведена
✅ Risk Management оценивает риск как управляемый
✅ Внутренний аудит включает тот же процесс в план проверки
Четыре функции, один риск, несколько проверок. Но означает ли это, что организация действительно защищена?
Именно здесь возникает вопрос Integrated Assurance - согласованного подхода к обеспечению уверенности в управлении рисками.
Обновлённая Модель трёх линий IIA предлагает смотреть не только на распределение ответственности, но и на сотрудничество между функциями.
💡 Как это применить на практике?
1️⃣ Начните с общего перечня ключевых рисков, а не с отдельных планов проверок.
2️⃣ Определите, кто владеет риском, кто осуществляет мониторинг и кто предоставляет независимую оценку
3️⃣ Сопоставьте проверки и контрольные мероприятия разных функций
4️⃣ Оцените, на чьи результаты можно обоснованно полагаться, а где необходима дополнительная независимая проверка
5️⃣ Представьте руководству единую картину: какие риски покрыты, где дублирование, а где остаются пробелы
📌 Важный нюанс: сотрудничество не означает отказ от независимости внутреннего аудита. А использование результатов других функций не освобождает внутренний аудит от ответственности за собственные выводы
Именно этому посвящён Стандарт IIA 9.5 «Координация и использование результатов работы других поставщиков уверенности» | 97 |
| 6 | 没有文字... | 85 |
| 7 | https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2026/06/managing-risk-across-state-owned-enterprises_81e4e322/32334cf7-en.pdf | 99 |
| 8 | #КорпоративноеУправление #ОЭСР #ГосударственныеПредприятия #РискМенеджмент #ВнутреннийКонтроль
Управление рисками государственных предприятий: почему важно смотреть на портфель в целом?
Государственные предприятия (SOEs) играют всё более значимую роль в мировой экономике. По данным ОЭСР, более 30 000 крупных государственных предприятий по всему миру владеют активами, эквивалентными примерно 140% мирового ВВП.
📌 Почему это важно для корпоративного управления?
Чем масштабнее портфель государственных предприятий, тем выше значение системного подхода к управлению рисками. При этом риски отдельных компаний могут быть взаимосвязаны, формируя уязвимости, которые невозможно увидеть при анализе каждого предприятия в отдельности.
В своём последнем отчёте ОЭСР выделяет несколько принципиальных аспектов.
🔹 1. Управление рисками на уровне портфеля
Анализ всего портфеля государственных предприятий позволяет выявлять взаимосвязанные риски, новые уязвимости и возможности, которые могут оставаться незаметными при изолированной оценке отдельных организаций.
🔹 2. Государство — активный собственник
Управление рисками должно быть встроено в роль государства как собственника, а не рассматриваться исключительно как самостоятельная процедура соблюдения требований.
🔹 3. Баланс между эффективностью и общественными целями
Портфельный подход позволяет учитывать не только финансовые результаты отдельных предприятий, но и их влияние на общественную ценность, устойчивость экономики и достижение долгосрочных целей государственной политики.
💡 Что это означает на практике?
Для государственных холдингов и организаций с государственным участием такой подход предполагает переход от разрозненных систем управления рисками к единой архитектуре, которая объединяет:
▪️ стратегические цели и риск-аппетит;
▪️ оценку рисков на уровне отдельных предприятий и всего портфеля;
▪️ механизмы мониторинга взаимосвязанных рисков;
▪️ ответственность органов управления и собственника;
▪️ показатели эффективности с учётом рисков и долгосрочной устойчивости.
Главный вывод: эффективное управление рисками — это не просто контроль соблюдения требований. Это инструмент реализации стратегии собственника, повышения устойчивости бизнеса и сохранения долгосрочной стоимости активов.
📖 Источник: ОЭСР — OECD Business and Finance
Полный отчёт: https://brnw.ch/21x5Hte | 104 |
| 9 |  Как подготовиться к заседанию совета директоров с помощью ИИ, когда на поиск и сверку данных нет времени?
Деловая платформа “Директория ПРО” продолжает цикл практических вебинаров формата BoardMaster “Лаборатория ИИ для СД”. 🔔 На третьем вебинаре цикла руководитель Лаборатории Илья Ивахин расскажет, как подготовиться к заседанию совета директоров с помощью ИИ-агента быстро и без неприятных сюрпризов. 📌Программа и регистрация по ссылке! | 88 |
| 10 | #КорпоративноеУправление #БанковскийМенеджмент #УправлениеРисками #ВнутреннийКонтроль #ВнутреннийАудит #Комплаенс 🏦 Система вознаграждений в банке: инструмент корпоративного управления или просто оплата труда?
Система вознаграждений — это не только способ распределения доходов между работниками. Это один из ключевых механизмов, с помощью которого банк управляет поведением сотрудников, качеством принимаемых решений и уровнем риска.
📌 Почему это важно?
Финансовый кризис 2007–2009 годов наглядно показал опасность бонусных моделей, ориентированных на краткосрочную прибыль без учёта принимаемых рисков. Вознаграждение выплачивалось сразу, а последствия рискованных решений проявлялись спустя годы.
Международные подходы FSB, Базельского комитета (BCBS) и другие стандарты корпоративного управления исходят из принципа: система вознаграждений должна соответствовать стратегии, риск-аппетиту и долгосрочным интересам банка.
🔎 Что отличает эффективную систему вознаграждений?
▪️ Учет рисков. Бонусы должны зависеть не только от финансового результата, но и от качества активов, достаточности капитала, ликвидности и соблюдения риск-аппетита.
▪️ Баланс финансовых и нефинансовых KPI. Выполнение плана продаж не должно компенсировать нарушения требований, недостатки контроля или ненадлежащее отношение к клиентам.
▪️ Отсрочка выплат. Часть переменного вознаграждения может выплачиваться позднее, когда становятся видны долгосрочные последствия принятых решений.
▪️ Механизмы malus и clawback. Malus позволяет уменьшить или отменить невыплаченную отложенную часть вознаграждения, а clawback — предусмотреть возврат уже выплаченных сумм при установленных основаниях.
▪️ Независимость контрольных функций. Вознаграждение риск-менеджмента, комплаенса и внутреннего аудита не должно создавать зависимость от финансовых результатов подразделений, которые они контролируют.
▪️ Реальная ответственность совета директоров. Именно на уровне корпоративного управления должны определяться принципы системы и контролироваться их фактическое применение.
⚠️ Типичная проблема на практике: политика вознаграждений формально учитывает риски, но фактические бонусы по-прежнему определяются преимущественно объёмом продаж и краткосрочной прибылью. При этом результаты проверок, нарушения и инциденты не влияют на выплаты.
Что целесообразно сделать банку?
✅ Провести диагностику системы на соответствие требованиям Национального банка и международным принципам.
✅ Определить работников, принимающих существенные риски (MRT), по документированным критериям.
✅ Связать бонусный фонд с риск-аппетитом и качеством результатов.
✅ Включить риск-показатели и показатели соблюдения требований в систему KPI.
✅ Закрепить порядок применения malus и clawback.
✅ Обеспечить независимость вознаграждения контрольных функций.
✅ Включить систему вознаграждений в план проверок внутреннего аудита как самостоятельный объект оценки.
💡 Главный вывод: система вознаграждений — это механизм управления рисками через стимулы. Если банк вознаграждает поведение, противоречащее его риск-аппетиту, даже развитая система внутреннего контроля не сможет полностью компенсировать этот недостаток.
Задача современного банковского корпоративного управления — обеспечить не просто наличие утверждённой политики, а её реальное влияние на решения и поведение работников. | 109 |
| 11 | Тема 8. Современный подход к цели бизнеса (Элияху Голдратт) и составление программы производства в целях максимизации денежного потока. Пропускная способность и коэффициент пропускной способности | 97 |
| 12 |  Собираю все передовые практики по данной теме и готовлю рабочие инструменты | 154 |
| 13 | важно не только, что написано в политике, но и то, как это работает на практике.
Поэтому в качестве доказательств используются не только ЛПА, но и протоколы органов управления, реестры, результаты тестирования операций, интервью с руководителями и владельцами процессов, а также анонимные опросы работников.
Еще один важный элемент — «критические разрывы»
Если обязательный критерий [О] получает 1–2 балла, он квалифицируется как критический разрыв и должен быть включен в план устранения с установленным сроком. Такой разрыв также ограничивает итоговый рейтинг программы.
Итоговая оценка формируется как взвешенное среднее 11 блоков.
Наибольший вес имеют, в частности:
оценка коррупционных рисков — 13%;
сдержки и противовесы в банковских процессах — 13%;
этичное руководство — 11%;
политики и процедуры — 10%;
выявление нарушений и каналы сообщений — 10%.
Что особенно интересно в подходе?
В оценку включены элементы, которые еще недавно воспринимались как «продвинутые»:
трансформационное управление, прозрачность, публичная отчетность, коллективные действия, аналитика данных и риски применения ИИ.
Например, оценивается не только наличие каналов сообщений, но и способность банка проактивно выявлять нарушения с использованием анализа данных, взаимосвязей работников с клиентами и поставщиками, сигналов ПОД/ФТ и инструментов ИИ.
🎯Практический вывод
Зрелая антикоррупционная программа банка — это уже не набор разрозненных документов службы безопасности или комплаенса.
Это интегрированная система, в которой:
коррупционные риски → встроены в процессы → покрыты контролями → контролируются данными → нарушения выявляются → расследуются → устраняются коренные причины → обновляется риск-профиль → совершенствуется система.
Именно такой подход позволяет использовать самооценку не только для подготовки к надзорной проверке, но и как инструмент развития системы внутреннего контроля и корпоративного управления банка. | 248 |
| 14 | #банки #комплаенс #антикоррупция #внутреннийконтроль #управлениерисками #коррупционныериски #НБРБ #ISO37001 #UNODC #ThreeLines #банковскийкомплаенс‼️Антикоррупционная программа банка: как перейти от формального соответствия к оценке реальной эффективности
В 2026 году подход к оценке антикоррупционной программы банка становится существенно шире, чем проверка наличия соответствующих ЛПА, обучения и каналов для сообщений.
🛠Готовясь к завтрашнему семинару, подготовила инструмент «Оценка антикоррупционной программы этики и комплаенса банка», адаптированный для банков Республики Беларусь.
В его основу положена логика Annex A «Evaluation of Anti-Corruption Ethics and Compliance Programmes» обновленного руководства UNODC и Глобального договора ООН 2026 года. При этом критерии адаптированы к требованиям белорусского банковского регулирования и международной банковской практике.
Что оценивается?
Программа рассматривается по 11 блокам, охватывающим весь жизненный цикл антикоррупционного контроля:
🔹 этичное руководство и организация антикоррупционной работы;
🔹 оценка коррупционных рисков;
🔹 политики, кодекс этики и процедуры;
🔹 коммуникации и обучение;
🔹 поощрение и вознаграждение;
🔹 система сдержек и противовесов в банковских процессах;
🔹 выявление нарушений и каналы сообщений;
🔹 реагирование на нарушения;
🔹 работа с деловыми партнерами и клиентами;
🔹 непрерывное совершенствование;
🔹 трансформационное управление и прозрачность.
Важный акцент — именно банковские процессы
Оценка не ограничивается корпоративными документами.
В фокусе находятся процессы, в которых потенциально концентрируется повышенный коррупционный риск:
кредитование → реструктуризация и списание → залоги → реализация проблемных активов → закупки → найм → работа с ПДЛ → индивидуальные тарифы и курсы → взаимодействие с государственными органами.
Отдельно учитывается клиентский коррупционный риск, включая ПДЛ, связи с государственными организациями и признаки легализации коррупционных доходов.
Как измеряется зрелость?
Каждый применимый критерий оценивается по шкале от 1 до 5:
1 — отсутствует
2 — формальный
3 — внедряемый
4 — эффективный
5 — очень высокий уровень зрелости
Причем наличие документа само по себе не означает эффективный контроль: если процедура существует только «на бумаге», без подтверждения ее применения, оценка не может превышать 2 баллов.
Это принципиально меняет саму философию оценки: | 186 |
| 15 | Тема 6. Процессная модель формирования себестоимости (Activity Based Costing) как основа для Activity Based Management | 148 |
| 16 | CEO и Совет директоров: 4 этапа отношений
Интересная статья о том, как меняются отношения генерального директора и Совета директоров на протяжении срока полномочий CEO.
Авторы выделяют четыре этапа:
🔹 1. Построение доверия
В начале CEO важно понять состав и динамику Совета, выстроить отношения с директорами и договориться о правилах взаимодействия.
🔹 2. Формирование партнерства
После появления доверия Совет становится не только органом надзора, но и стратегическим партнером. При этом состав Совета должен развиваться вместе с бизнесом и получать необходимые новые компетенции.
🔹 3. Баланс доверия и контроля
Самый интересный парадокс: чем больше доверия к CEO, тем выше риск снижения качества контроля. Меньше вопросов, меньше критики — и постепенно формируется «эхо-камера».
Поэтому CEO важно создавать условия для конструктивного challenge, поощрять независимое мнение и специально создавать возможности для обсуждения неудобных вопросов.
🔹 4. Преемственность и долгосрочное управление
На завершающем этапе CEO должен думать уже не только о результатах своего периода, но и о будущем компании: преемственности, развитии руководителей и составе будущего Совета.
Главная мысль статьи:
Совет директоров — это не статичный орган надзора. Его роль и отношения с CEO постоянно меняются.
Эффективное корпоративное управление требует найти баланс между доверием и контролем, партнерством и независимостью, поддержкой менеджмента и конструктивным вызовом.
И, пожалуй, самый важный вопрос для CEO и Совета:
Не стало ли доверие настолько высоким, что Совет перестал задавать неудобные вопросы? | 185 |
| 17 | 4_этапа_отношений_между_генеральным_директором_и_советом_директоров.docx | 161 |
| 18 | #корпоративноеуправление CEO и Совет директоров: 4 этапа отношений
Интересная статья о том, как меняются отношения генерального директора и Совета директоров на протяжении срока полномочий CEO.
Авторы выделяют четыре этапа:
🔹 1. Построение доверия
В начале CEO важно понять состав и динамику Совета, выстроить отношения с директорами и договориться о правилах взаимодействия.
🔹 2. Формирование партнерства
После появления доверия Совет становится не только органом надзора, но и стратегическим партнером. При этом состав Совета должен развиваться вместе с бизнесом и получать необходимые новые компетенции.
🔹 3. Баланс доверия и контроля
Самый интересный парадокс: чем больше доверия к CEO, тем выше риск снижения качества контроля. Меньше вопросов, меньше критики — и постепенно формируется «эхо-камера».
Поэтому CEO важно создавать условия для конструктивного challenge, поощрять независимое мнение и специально создавать возможности для обсуждения неудобных вопросов.
🔹 4. Преемственность и долгосрочное управление
На зав | 1 |
| 19 | #внутреннийаудит Внутренний аудит может быть сильным только тогда, когда у него выстроены правильные отношения с Наблюдательным советом.
The Institute of Internal Auditors выпустил новое руководство “Interaction with the Board” - практический материал о том, как должна быть организована работа внутреннего аудита с Наб.Советом (Board) / и Комитетом по аудиту (Audit Committee).
Речь далеко не только о том, как часто Главный аудитор (CAE) должен выступать на заседаниях.
Руководство затрагивает гораздо более важные вопросы:
▪️ распределение ответственности между Board, Senior Management и CAE;
▪️ регулярность и формат коммуникации с Набсоветом;
▪️ содержание и качество отчётности внутреннего аудита;
▪️ своевременная эскалация существенных вопросов;
▪️ проведение executive sessions без участия менеджмента;
▪️ действия CAE при разногласиях с менеджментом или самим Board;
▪️ обеспечение организационной независимости внутреннего аудита;
▪️ представление результатов аудита на языке бизнеса и рисков, а не только аудиторских процедур.
Особенно важна сама логика документа: Board должен получать от внутреннего аудита не просто результаты проведённых проверок, а независимое risk-based assurance, advice, insight и foresight для принятия решений.
Это хороший ориентир и для самооценки СВА.
Можно задать себе несколько простых вопросов:
-Есть ли у CAE прямой и регулярный доступ к Набсовету?
-Обсуждаются ли с Board не только выявленные нарушения, но и emerging risks?
-Может ли CAE поднять существенный вопрос без фильтра со стороны менеджмента?
-Есть ли закрытые встречи CAE с Audit Committee / Board?
-Помогает ли отчётность внутреннего аудита принимать решения или просто информирует о результатах проверок?
Если на часть этих вопросов ответить сложно - возможно, проблема не только в формате отчётности, а в самой governance-модели внутреннего аудита. ‼️ Документ для скачивания доступен членам IIA | 179 |
| 20 | Тема 5. Логика, цели и практическое применение разных моделей формирования себестоимости: маржинальная себестоимость и точка безубыточности | 136 |
