ProfDirector
الذهاب إلى القناة على Telegram
В моем канале все, о чем нужно знать независимому директору и не только: 1. Корпоративное управление 2.Стратегический менеджмент 3.Финансовый менеджмент, МСФО 4. HR 5. Организация системы управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита
إظهار المزيدلم يتم تحديد البلدالفئة غير محددة
233
المشتركون
لا توجد بيانات24 ساعات
-17 أيام
+830 أيام
جارٍ تحميل البيانات
القنوات المماثلة
لا توجد بيانات
هل تواجه مشاكل؟ يرجى تحديث الصفحة أو الاتصال بمدير الدعم الخاص بنا.
سحابة العلامات
لا توجد بيانات
هل تواجه مشاكل؟ يرجى تحديث الصفحة أو الاتصال بمدير الدعم الخاص بنا.
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
نوفمبر '26نوفمبر '26
نوفمبر '260
في 0 قنوات
أكتوبر '26
+9
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '26
+9
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '26
+3
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '26
+8
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+30
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '260
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+10
في 1 قنوات
Get PRO
مارس '260
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+11
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '26
+13
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '250
في 3 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+7
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+14
في 1 قنوات
Get PRO
سبتمبر '250
في 1 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+25
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '250
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+110
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 11 نوفمبر | 0 | |||
| 10 نوفمبر | 0 | |||
| 09 نوفمبر | 0 | |||
| 08 نوفمبر | 0 | |||
| 07 نوفمبر | 0 | |||
| 06 نوفمبر | 0 | |||
| 05 نوفمبر | 0 | |||
| 04 نوفمبر | 0 | |||
| 03 نوفمبر | 0 | |||
| 02 نوفمبر | 0 | |||
| 01 نوفمبر | 0 |
منشورات القناة
| 2 | Финтех.pdf | 103 |
| 3 | Руководство помогает сформировать программу аудиторской проверки финтех-деятельности: определить цели, выявить ключевые риски, выбрать процедуры тестирования и оценить достаточность контроля на протяжении всего жизненного цикла финансовой услуги.
Отдельная ценность — связь рекомендаций с Глобальными стандартами внутреннего аудита IIA, включая требования к оценке рисков задания, определению целей и объема проверки, компетенциям аудиторов и планированию аудита.
Вывод: цифровизация требует пересмотра не только инструментов внутреннего аудита, но и самого подхода к оценке рисков. Чем сложнее экосистема финансовых услуг, тем важнее видеть взаимосвязи между управлением, технологиями, данными, внешними партнерами и ответственностью за конечный результат.
Именно такой комплексный взгляд позволяет внутреннему аудиту оставаться эффективным инструментом защиты интересов организации и поддержки устойчивого развития бизнеса.
📚 Источник: The Institute of Internal Auditors (The IIA), Introduction to Auditing Fintech: Global Practice Guide, October 2026. | 105 |
| 4 | #внутреннийаудит
📌 Финтех под контролем: что внутреннему аудиту необходимо проверить в первую очередь?
Международный институт внутренних аудиторов (The IIA) в октябре 2026 года выпустил новое Global Practice Guide — Introduction to Auditing Fintech («Введение в аудит финтеха»).
Это практическое руководство о том, как внутреннему аудиту оценивать риски и систему контроля в условиях цифровизации финансовых услуг, развития искусственного интеллекта и расширения партнерств банков с технологическими компаниями.
🔎 О чём документ?
Руководство систематизирует 18 ключевых областей риска, на которые внутренним аудиторам следует обращать внимание при проверке финтех-деятельности.
Среди наиболее значимых:
🔹 Размытая ответственность. Кто отвечает за риск и результат, если услуга предоставляется совместно банком, финтех-компанией и несколькими технологическими посредниками?
🔹 Риски третьих сторон. Достаточно ли банк контролирует партнеров, подрядчиков и всю цепочку предоставления финансовой услуги?
🔹 Доступ к данным. Может ли банк самостоятельно получить, проверить и сверить необходимые финансовые и операционные данные, если они находятся у внешнего провайдера?
🔹 Комплаенс. Четко ли распределены обязанности по соблюдению регуляторных требований и обеспечен ли надлежащий контроль переданных на аутсорсинг процессов?
🔹 Кибербезопасность и устойчивость цифровых платформ. Как организация защищает данные, предотвращает сбои, реагирует на инциденты и восстанавливает работу сервисов?
🔹 Искусственный интеллект и модели. Кто отвечает за качество алгоритмов, проверяет их результаты, контролирует смещение моделей и отслеживает изменение их эффективности?
🔹 Финансовые риски. Как оцениваются концентрация фондирования, ликвидность и зависимость банка от отдельных финтех-партнеров?
🔹 Мошенничество и стимулы. Не создают ли бизнес-модели, KPI и системы вознаграждения стимулы к чрезмерному принятию риска?
💡 Главные выводы руководства
1. Проверять нужно не отдельные процессы, а всю цепочку создания финансовой услуги.
Основные уязвимости могут возникать не внутри конкретного подразделения, а на стыках между банком, финтех-компанией, посредниками, информационными системами и внешними поставщиками.
2. Передача функций не означает передачу всей ответственности за риск.
Договорное распределение обязанностей должно соответствовать фактическому исполнению процессов. Особое внимание необходимо уделять тому, кто контролирует результат, располагает данными и отвечает за устранение нарушений.
3. Технологические риски неотделимы от финансовых и регуляторных.
Сбой цифровой платформы может одновременно привести к операционным потерям, мошенничеству, нарушениям требований законодательства и ухудшению клиентского опыта.
4. Аудит должен идти в ногу с развитием технологий.
Недостаточно проверить наличие политики или регламента. Необходимо оценивать фактическую работу контролей, качество данных, результаты тестирования моделей, мониторинг инцидентов и своевременность устранения выявленных недостатков.
5. План внутреннего аудита должен быть риск-ориентированным и адаптивным.
Масштаб и характер проверок следует определять с учетом бизнес-модели, зрелости организации, темпов роста, используемых технологий и зависимости от внешних партнеров.
🎯 Кому будет полезен документ?
▪️ Руководителям и сотрудникам внутреннего аудита банков и финтех-компаний.
▪️ Главам внутреннего аудита (CAE), формирующим риск-ориентированный план аудита.
▪️ Советам директоров и комитетам по аудиту и рискам — для понимания новых источников риска и оценки достаточности контрольной среды.
▪️ Руководителям подразделений риск-менеджмента, внутреннего контроля и комплаенса.
▪️ Специалистам по информационной безопасности, управлению моделями и внедрению AI.
▪️ Руководителям банковских проектов цифровизации и взаимодействия с технологическими партнерами.
📍 Практическая ценность | 96 |
| 5 | Все о чем говорили на двух дневном семинаре в одном положении. 🤔Рабочие документы выкладывать не буду :) их участники получат от организаторов | 166 |
| 6 | 2. В состав комитета по вознаграждениям входит заместитель председателя правления Как изменится ситуация? Немного меняет, но вывод остаётся тем же: по международной практике это тоже несоответствие. По белорусскому законодательству участие заместителя председателя формально допустимо чаще, но конфликт интересов никуда не уходит.
❓Что меняется
Белорусское законодательство. Здесь разница есть:
Руководитель банка не может входить в совет директоров.
Член коллегиального исполнительного органа (правления) может, но не более одного человека.
Если заместитель председателя входит в правление и при этом является членом совета, его участие в комитете, сформированном из членов совета, прямо законом не запрещено. В белорусской практике такие составы встречаются, иногда вместе с директором по персоналу. Сверить это всё равно нужно с актуальной редакцией Инструкции № 62 (с 31.03.2026), уставом и положением о комитете.
Тяжесть конфликта. У заместителя он уже, чем у председателя правления: заместитель не руководит всем банком и не определяет условия для всех. Но он остаётся.
🤔Что не меняется
Международные стандарты. CRD, EBA и BCBS говорят о членах без исполнительных функций, а не только о первом лице. Заместитель председателя правления — исполнительный руководитель, поэтому подход тот же: в составе комитета его быть не должно.
Суть конфликта сохраняется:
комитет рассматривает КПЭ и бонусы членов правления, включая самого заместителя;
он голосует по премиальному фонду, частью которого является его собственный бонус;
если он курирует бизнес-направление, он влияет на оценку своих подчинённых — риск-тейкеров;
самый острый случай: если он курирует управление рисками, комплаенс или HR, он влияет на вознаграждение функций, которые должны контролировать правление независимо.
‼️Рекомендации
Лучшее решение — то же, что и для председателя: вывести из состава и приглашать без права голоса как докладчика. Особенно если заместитель курирует HR: именно ему комитет обычно поручает подготовку материалов.
Если банк сохраняет его в составе (например, переходный период или нет других членов совета), минимальные компенсирующие меры такие:
Большинство членов и председатель комитета — независимые директора.
Заместитель не голосует и выходит из зала, когда рассматривают вознаграждение правления, премиальный фонд и условия вознаграждения контрольных функций.
Самоотвод фиксируется в протоколе по каждому такому вопросу.
Он не может быть куратором контрольных функций и одновременно членом комитета.
Ситуация раскрывается совету в ежегодной оценке корпоративного управления как отклонение от международной практики с планом устранения.
Без этих мер оценка для заместителя будет такой же, как для председателя: «Нет» по критерию независимости состава. | 168 |
| 7 | #корпоративноеуправление #вознаграждения #банки #комитетповознаграждениям #Инструкция62 Председатель правления в комитете по вознаграждениям: можно ли так?
Встречается ситуация: председатель правления — член комитета по вознаграждениям при совете директоров. Разберём, почему это проблема.
🔹 Международная практика однозначна. Комитет состоит из членов совета без исполнительных функций (CRD, ст. 95; EBA; BCBS 2015). Большинство и председатель комитета — независимые директора. Члены правления в составе не допускаются.
🔹 В чём суть. Комитет готовит для совета КПЭ правления, их оценку, размер бонусов, решения о malus и clawback, премиальный фонд и условия вознаграждения риск-менеджмента, комплаенса и аудита. Председатель правления в такой роли оценивает сам себя и влияет на оплату тех, кто должен его контролировать. Это классический конфликт интересов.
🔹 Белорусское законодательство. Руководитель банка не может входить в совет директоров. Если комитет формируется из членов совета, председатель правления в нём — прямое нарушение. Если положение допускает в составе других лиц, формального запрета может не быть, но остаётся конфликт интересов. Инструкция НБРБ № 62 закрепляет, что систему вознаграждений и условия выплат ключевым функциям определяет совет, и требует управлять конфликтами интересов.
✅ Что делать:
Вывести председателя правления из состава комитета.
Приглашать его без права голоса и только по вопросам стратегии и КПЭ подразделений.
Не допускать его к обсуждению вознаграждения правления.
До изменения состава — фиксировать самоотвод в протоколах.
Внести изменения в положение о комитете.
Комитет по вознаграждениям работает только тогда, когда он независим от тех, чьё вознаграждение определяет. | 145 |
| 8 |  Тема 9. Принятие краткосрочных управленческих решений: производить самостоятельно или покупать на рынке; расширять или сокращать продуктовую линейку; принимать или отклонять специальный заказ и т.д. Альтернативная цена и релевантные денежные потоки | 139 |
| 9 | #ВнутреннийАудит #Комплаенс #УправлениеРисками 🔎 ТРИ ЛИНИИ. ОДНА ОРГАНИЗАЦИЯ. А УВЕРЕННОСТЬ У КАЖДОГО СВОЯ?
Представьте ситуацию
✅ Бизнес подтверждает, что контроль работает
✅ Compliance сообщает, что проверка проведена
✅ Risk Management оценивает риск как управляемый
✅ Внутренний аудит включает тот же процесс в план проверки
Четыре функции, один риск, несколько проверок. Но означает ли это, что организация действительно защищена?
Именно здесь возникает вопрос Integrated Assurance - согласованного подхода к обеспечению уверенности в управлении рисками.
Обновлённая Модель трёх линий IIA предлагает смотреть не только на распределение ответственности, но и на сотрудничество между функциями.
💡 Как это применить на практике?
1️⃣ Начните с общего перечня ключевых рисков, а не с отдельных планов проверок.
2️⃣ Определите, кто владеет риском, кто осуществляет мониторинг и кто предоставляет независимую оценку
3️⃣ Сопоставьте проверки и контрольные мероприятия разных функций
4️⃣ Оцените, на чьи результаты можно обоснованно полагаться, а где необходима дополнительная независимая проверка
5️⃣ Представьте руководству единую картину: какие риски покрыты, где дублирование, а где остаются пробелы
📌 Важный нюанс: сотрудничество не означает отказ от независимости внутреннего аудита. А использование результатов других функций не освобождает внутренний аудит от ответственности за собственные выводы
Именно этому посвящён Стандарт IIA 9.5 «Координация и использование результатов работы других поставщиков уверенности» | 125 |
| 10 | لا يوجد نص... | 104 |
| 11 | https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2026/06/managing-risk-across-state-owned-enterprises_81e4e322/32334cf7-en.pdf | 128 |
| 12 | #КорпоративноеУправление #ОЭСР #ГосударственныеПредприятия #РискМенеджмент #ВнутреннийКонтроль
Управление рисками государственных предприятий: почему важно смотреть на портфель в целом?
Государственные предприятия (SOEs) играют всё более значимую роль в мировой экономике. По данным ОЭСР, более 30 000 крупных государственных предприятий по всему миру владеют активами, эквивалентными примерно 140% мирового ВВП.
📌 Почему это важно для корпоративного управления?
Чем масштабнее портфель государственных предприятий, тем выше значение системного подхода к управлению рисками. При этом риски отдельных компаний могут быть взаимосвязаны, формируя уязвимости, которые невозможно увидеть при анализе каждого предприятия в отдельности.
В своём последнем отчёте ОЭСР выделяет несколько принципиальных аспектов.
🔹 1. Управление рисками на уровне портфеля
Анализ всего портфеля государственных предприятий позволяет выявлять взаимосвязанные риски, новые уязвимости и возможности, которые могут оставаться незаметными при изолированной оценке отдельных организаций.
🔹 2. Государство — активный собственник
Управление рисками должно быть встроено в роль государства как собственника, а не рассматриваться исключительно как самостоятельная процедура соблюдения требований.
🔹 3. Баланс между эффективностью и общественными целями
Портфельный подход позволяет учитывать не только финансовые результаты отдельных предприятий, но и их влияние на общественную ценность, устойчивость экономики и достижение долгосрочных целей государственной политики.
💡 Что это означает на практике?
Для государственных холдингов и организаций с государственным участием такой подход предполагает переход от разрозненных систем управления рисками к единой архитектуре, которая объединяет:
▪️ стратегические цели и риск-аппетит;
▪️ оценку рисков на уровне отдельных предприятий и всего портфеля;
▪️ механизмы мониторинга взаимосвязанных рисков;
▪️ ответственность органов управления и собственника;
▪️ показатели эффективности с учётом рисков и долгосрочной устойчивости.
Главный вывод: эффективное управление рисками — это не просто контроль соблюдения требований. Это инструмент реализации стратегии собственника, повышения устойчивости бизнеса и сохранения долгосрочной стоимости активов.
📖 Источник: ОЭСР — OECD Business and Finance
Полный отчёт: https://brnw.ch/21x5Hte | 133 |
| 13 |  Как подготовиться к заседанию совета директоров с помощью ИИ, когда на поиск и сверку данных нет времени?
Деловая платформа “Директория ПРО” продолжает цикл практических вебинаров формата BoardMaster “Лаборатория ИИ для СД”. 🔔 На третьем вебинаре цикла руководитель Лаборатории Илья Ивахин расскажет, как подготовиться к заседанию совета директоров с помощью ИИ-агента быстро и без неприятных сюрпризов. 📌Программа и регистрация по ссылке! | 108 |
| 14 | #КорпоративноеУправление #БанковскийМенеджмент #УправлениеРисками #ВнутреннийКонтроль #ВнутреннийАудит #Комплаенс 🏦 Система вознаграждений в банке: инструмент корпоративного управления или просто оплата труда?
Система вознаграждений — это не только способ распределения доходов между работниками. Это один из ключевых механизмов, с помощью которого банк управляет поведением сотрудников, качеством принимаемых решений и уровнем риска.
📌 Почему это важно?
Финансовый кризис 2007–2009 годов наглядно показал опасность бонусных моделей, ориентированных на краткосрочную прибыль без учёта принимаемых рисков. Вознаграждение выплачивалось сразу, а последствия рискованных решений проявлялись спустя годы.
Международные подходы FSB, Базельского комитета (BCBS) и другие стандарты корпоративного управления исходят из принципа: система вознаграждений должна соответствовать стратегии, риск-аппетиту и долгосрочным интересам банка.
🔎 Что отличает эффективную систему вознаграждений?
▪️ Учет рисков. Бонусы должны зависеть не только от финансового результата, но и от качества активов, достаточности капитала, ликвидности и соблюдения риск-аппетита.
▪️ Баланс финансовых и нефинансовых KPI. Выполнение плана продаж не должно компенсировать нарушения требований, недостатки контроля или ненадлежащее отношение к клиентам.
▪️ Отсрочка выплат. Часть переменного вознаграждения может выплачиваться позднее, когда становятся видны долгосрочные последствия принятых решений.
▪️ Механизмы malus и clawback. Malus позволяет уменьшить или отменить невыплаченную отложенную часть вознаграждения, а clawback — предусмотреть возврат уже выплаченных сумм при установленных основаниях.
▪️ Независимость контрольных функций. Вознаграждение риск-менеджмента, комплаенса и внутреннего аудита не должно создавать зависимость от финансовых результатов подразделений, которые они контролируют.
▪️ Реальная ответственность совета директоров. Именно на уровне корпоративного управления должны определяться принципы системы и контролироваться их фактическое применение.
⚠️ Типичная проблема на практике: политика вознаграждений формально учитывает риски, но фактические бонусы по-прежнему определяются преимущественно объёмом продаж и краткосрочной прибылью. При этом результаты проверок, нарушения и инциденты не влияют на выплаты.
Что целесообразно сделать банку?
✅ Провести диагностику системы на соответствие требованиям Национального банка и международным принципам.
✅ Определить работников, принимающих существенные риски (MRT), по документированным критериям.
✅ Связать бонусный фонд с риск-аппетитом и качеством результатов.
✅ Включить риск-показатели и показатели соблюдения требований в систему KPI.
✅ Закрепить порядок применения malus и clawback.
✅ Обеспечить независимость вознаграждения контрольных функций.
✅ Включить систему вознаграждений в план проверок внутреннего аудита как самостоятельный объект оценки.
💡 Главный вывод: система вознаграждений — это механизм управления рисками через стимулы. Если банк вознаграждает поведение, противоречащее его риск-аппетиту, даже развитая система внутреннего контроля не сможет полностью компенсировать этот недостаток.
Задача современного банковского корпоративного управления — обеспечить не просто наличие утверждённой политики, а её реальное влияние на решения и поведение работников. | 129 |
| 15 | Тема 8. Современный подход к цели бизнеса (Элияху Голдратт) и составление программы производства в целях максимизации денежного потока. Пропускная способность и коэффициент пропускной способности | 112 |
| 16 |  Собираю все передовые практики по данной теме и готовлю рабочие инструменты | 192 |
| 17 | важно не только, что написано в политике, но и то, как это работает на практике.
Поэтому в качестве доказательств используются не только ЛПА, но и протоколы органов управления, реестры, результаты тестирования операций, интервью с руководителями и владельцами процессов, а также анонимные опросы работников.
Еще один важный элемент — «критические разрывы»
Если обязательный критерий [О] получает 1–2 балла, он квалифицируется как критический разрыв и должен быть включен в план устранения с установленным сроком. Такой разрыв также ограничивает итоговый рейтинг программы.
Итоговая оценка формируется как взвешенное среднее 11 блоков.
Наибольший вес имеют, в частности:
оценка коррупционных рисков — 13%;
сдержки и противовесы в банковских процессах — 13%;
этичное руководство — 11%;
политики и процедуры — 10%;
выявление нарушений и каналы сообщений — 10%.
Что особенно интересно в подходе?
В оценку включены элементы, которые еще недавно воспринимались как «продвинутые»:
трансформационное управление, прозрачность, публичная отчетность, коллективные действия, аналитика данных и риски применения ИИ.
Например, оценивается не только наличие каналов сообщений, но и способность банка проактивно выявлять нарушения с использованием анализа данных, взаимосвязей работников с клиентами и поставщиками, сигналов ПОД/ФТ и инструментов ИИ.
🎯Практический вывод
Зрелая антикоррупционная программа банка — это уже не набор разрозненных документов службы безопасности или комплаенса.
Это интегрированная система, в которой:
коррупционные риски → встроены в процессы → покрыты контролями → контролируются данными → нарушения выявляются → расследуются → устраняются коренные причины → обновляется риск-профиль → совершенствуется система.
Именно такой подход позволяет использовать самооценку не только для подготовки к надзорной проверке, но и как инструмент развития системы внутреннего контроля и корпоративного управления банка. | 254 |
| 18 | #банки #комплаенс #антикоррупция #внутреннийконтроль #управлениерисками #коррупционныериски #НБРБ #ISO37001 #UNODC #ThreeLines #банковскийкомплаенс‼️Антикоррупционная программа банка: как перейти от формального соответствия к оценке реальной эффективности
В 2026 году подход к оценке антикоррупционной программы банка становится существенно шире, чем проверка наличия соответствующих ЛПА, обучения и каналов для сообщений.
🛠Готовясь к завтрашнему семинару, подготовила инструмент «Оценка антикоррупционной программы этики и комплаенса банка», адаптированный для банков Республики Беларусь.
В его основу положена логика Annex A «Evaluation of Anti-Corruption Ethics and Compliance Programmes» обновленного руководства UNODC и Глобального договора ООН 2026 года. При этом критерии адаптированы к требованиям белорусского банковского регулирования и международной банковской практике.
Что оценивается?
Программа рассматривается по 11 блокам, охватывающим весь жизненный цикл антикоррупционного контроля:
🔹 этичное руководство и организация антикоррупционной работы;
🔹 оценка коррупционных рисков;
🔹 политики, кодекс этики и процедуры;
🔹 коммуникации и обучение;
🔹 поощрение и вознаграждение;
🔹 система сдержек и противовесов в банковских процессах;
🔹 выявление нарушений и каналы сообщений;
🔹 реагирование на нарушения;
🔹 работа с деловыми партнерами и клиентами;
🔹 непрерывное совершенствование;
🔹 трансформационное управление и прозрачность.
Важный акцент — именно банковские процессы
Оценка не ограничивается корпоративными документами.
В фокусе находятся процессы, в которых потенциально концентрируется повышенный коррупционный риск:
кредитование → реструктуризация и списание → залоги → реализация проблемных активов → закупки → найм → работа с ПДЛ → индивидуальные тарифы и курсы → взаимодействие с государственными органами.
Отдельно учитывается клиентский коррупционный риск, включая ПДЛ, связи с государственными организациями и признаки легализации коррупционных доходов.
Как измеряется зрелость?
Каждый применимый критерий оценивается по шкале от 1 до 5:
1 — отсутствует
2 — формальный
3 — внедряемый
4 — эффективный
5 — очень высокий уровень зрелости
Причем наличие документа само по себе не означает эффективный контроль: если процедура существует только «на бумаге», без подтверждения ее применения, оценка не может превышать 2 баллов.
Это принципиально меняет саму философию оценки: | 190 |
| 19 | Тема 6. Процессная модель формирования себестоимости (Activity Based Costing) как основа для Activity Based Management | 149 |
| 20 | CEO и Совет директоров: 4 этапа отношений
Интересная статья о том, как меняются отношения генерального директора и Совета директоров на протяжении срока полномочий CEO.
Авторы выделяют четыре этапа:
🔹 1. Построение доверия
В начале CEO важно понять состав и динамику Совета, выстроить отношения с директорами и договориться о правилах взаимодействия.
🔹 2. Формирование партнерства
После появления доверия Совет становится не только органом надзора, но и стратегическим партнером. При этом состав Совета должен развиваться вместе с бизнесом и получать необходимые новые компетенции.
🔹 3. Баланс доверия и контроля
Самый интересный парадокс: чем больше доверия к CEO, тем выше риск снижения качества контроля. Меньше вопросов, меньше критики — и постепенно формируется «эхо-камера».
Поэтому CEO важно создавать условия для конструктивного challenge, поощрять независимое мнение и специально создавать возможности для обсуждения неудобных вопросов.
🔹 4. Преемственность и долгосрочное управление
На завершающем этапе CEO должен думать уже не только о результатах своего периода, но и о будущем компании: преемственности, развитии руководителей и составе будущего Совета.
Главная мысль статьи:
Совет директоров — это не статичный орган надзора. Его роль и отношения с CEO постоянно меняются.
Эффективное корпоративное управление требует найти баланс между доверием и контролем, партнерством и независимостью, поддержкой менеджмента и конструктивным вызовом.
И, пожалуй, самый важный вопрос для CEO и Совета:
Не стало ли доверие настолько высоким, что Совет перестал задавать неудобные вопросы? | 186 |
