FINCLEVER I Нехороших про финансы в бизнесе
رفتن به کانال در Telegram
📂Финансовый директор в средний и крупный бизнес ❓Задать вопрос в ТГ @KseniyaNekhoroshikh 🩵 личный блог https://t.me/Kseniya_Nekhoroshikh 📂 Сайт https://fin-clever.ru/ 💟 мы в MAX https://max.ru/join/_qQhFm5KV5i5CPw34aC04bs0nrK3Pzos69RXkwgD-R8
نمایش بیشتر448
مشترکین
اطلاعاتی وجود ندارد24 ساعت
-47 روز
-1230 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
سپتامبر '26
سپتامبر '260
در 1 کانالها
اوت '26
+6
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '26
+5
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '26
+14
در 1 کانالها
Get PRO
مه '26
+11
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+21
در 2 کانالها
Get PRO
مارس '26
+18
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+8
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+12
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+48
در 3 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+34
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+38
در 3 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+14
در 1 کانالها
Get PRO
اوت '25
+12
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+6
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+46
در 2 کانالها
Get PRO
مه '25
+66
در 2 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+28
در 2 کانالها
Get PRO
مارس '25
+14
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+17
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+7
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+13
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+14
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+11
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+29
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '24
+11
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+21
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+17
در 1 کانالها
Get PRO
مه '24
+18
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+36
در 1 کانالها
Get PRO
مارس '24
+22
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+35
در 2 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+36
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+224
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 05 سپتامبر | 0 | |||
| 04 سپتامبر | 0 | |||
| 03 سپتامبر | 0 | |||
| 02 سپتامبر | 0 | |||
| 01 سپتامبر | 0 |
پستهای کانال
ДАЙДЖЕСТ.
Что обсуждали, какие изменения происходят на рынке и над чем сейчас работаем❓
✔️Общепит: как меняется экономика рынка
На встрече с резидентами клуба «Больше бизнеса» вместе с Дмитрием Прадедом, соучредителем «ЁбиДоёби», разбирали трансформацию общепита. За 10 лет компания выросла из локальной доставки в Красноярске в бизнес с оборотом около 9 млрд ₽ за 2025 год, более 300 франшизами и 300+ точками.
Главный вывод: рост бизнеса не отменяет операционку - она просто становится сложнее. А общепит и ритейл всё больше конкурируют за одну потребность клиента: быстро, удобно и вкусно решить вопрос с едой.
✔️Wildberries: налоговые послабления для пострадавших продавцов
Правительство утвердило меры поддержки для юрлиц и ИП, работающих с Wildberries и понёсших ущерб из-за атак БПЛА на объекты группы РВБ с июля 2026 года. Среди мер - перенос налогов и страховых взносов на 12 месяцев, приостановка выездных налоговых проверок до конца 2026 года и продление отдельных сроков взыскания задолженности.
Важно: отдельно обращаться за отсрочкой не требуется - списки пострадавших формирует РВБ и передаёт их в ФНС.
✔️Прибыль есть. Денег нет. Куда они делись?
Разбирали кейс компании из общепита с 30 точками, долговой нагрузкой около 130 млн ₽ и положительной чистой прибылью, но при этом - с проблемами ликвидности и кассовыми разрывами. Такая ситуация показывает главное: прибыль ≠ деньги, а наличие управленческой отчётности ещё не означает, что собственник действительно понимает экономику бизнеса.
В подобных случаях нужна не просто отчётность, а экономическая диагностика: где теряется денежный поток, что происходит с оборотным капиталом, насколько эффективна долговая нагрузка и почему прибыль не превращается в деньги.
✔️Москва: FinClever расширяет присутствие
Мы много лет работаем с проектами по всей России, но количество встреч и задач в Москве растёт - поэтому планируем бывать в столице чаще. Теперь у FinClever появляется возможность ещё активнее работать с компаниями не только дистанционно, но и непосредственно на площадках: производствах, объектах, в ритейле и общепите.
| 2 |  +5У меня сегодня подруга в гостях, приготовила для нас "Осенний ужин" 🍁🎃
Пряный тыквенный крем-суп
Крекеры из зеленой гречки
Чиа пудинг с тыквой и курагой
Облепиховый чай | 23 |
| 3 | Дайджест сегодня не получился, потому что пришлось срочно ехать на вкусный ужин к лучшему нутрициологу - подруге!FINCLEVER за правильное питание. Присоединяйтесь! | 25 |
| 4 |  +2📍Москва
Режим постоянной мобильности заставляет команду расширять географию присутствия.
Много лет мы работаем по всей России, и сегодня FinClever постепенно обрастает портфелем проектов в разных регионах.
Много встреч в Москве, много перелётов, переговоров и задач, которые удобнее решать непосредственно из столицы.
Поэтому теперь мы планируем бывать в Москве чаще. А эти ключи - тому подтверждение.
Если интересны личные консультации, работа в ваших проектах с выездом на производства или точки ритейла/общепита и тд, можем планировать график. | 65 |
| 5 |  Прибыль есть, а денег нет. Куда они делись?
Консульация для предпринимателей из сферы общепита.
У компании - 30 торговых точек. Часть убыточных точек уже закрыли по итогам первого полугодия 2026 года.
Управленческая отчётность - есть, собственники видят экономику каждой точки и принимают решения на основании цифр.
Но при этом возникла проблема: чистая прибыль есть, а стабильного денежного потока нет.
Есть долговая нагрузка около 130 млн рублей, возникают сложности с платежеспособностью и кассовым разрывами.
И закономерный вопрос собственников:
«Если мы заработали чистую прибыль, почему не можем выплатить себе дивиденды?»
Не все так очевидно. Увы. Сам факт наличия управленческой отчётности ещё не означает, что бизнес правильно понимает свою экономику.
В такой ситуации нужно проверить как минимум несколько гипотез:
V действительно ли прибыль сформирована корректно;
V насколько достоверна управленческая отчётность;
V где и почему теряется денежный поток;
V не «съедают» ли деньги оборотный капитал;
V насколько эффективна работа финансовой службы;
V соответствует ли структура долговой нагрузки возможностям бизнеса;
V почему прибыль не конвертируется в деньги;
V нет ли проблем в системе мотивации руководителей торговых точек и отдельных направлений.
Прибыль ‡ деньги.
И наличие хорошей управленческой отчётности само по себе не решает проблему ликвидности.
В этой компании управленку собирает главный бухгалтер. Это нормально: бухгалтер отвечает за корректность учёта, налоги и подготовку финансовой информации.
Но когда вопрос выходит на уровень УПРАВЛЕНИЯ через цифры - зарабатывать больше/ терять меньше/ выводить ли дивиденды?
Здесь уже требуется именно экономическая диагностика бизнеса.
Именно поэтому у специалиста, который формирует управленческую отчётность, всегда могут оставаться точки роста с точки зрения экономики бизнеса.
Что мы рекомендуем в подобных ситуациях?
❗️Предварительную экономическую диагностику бизнеса.
Она занимает 2 недели.
Причём наличие собственной управленческой отчётности - не препятствие. Наоборот, если в компании уже есть специалист, который её собирает, мы можем работать непосредственно с этой системой и проверить не только цифры, но и процессы их формирования.
В результате собственник получает ответ на главный вопрос: «Что происходит с деньгами в моём бизнесе - и что с этим делать?» | 46 |
| 6 | Налоговые послабления для продавцов Wildberries, пострадавших от атак БПЛА.
Правительство утвердило меры поддержки для юрлиц и ИП, работающих по договору с Wildberries/РВБ и понесших ущерб из-за атак БПЛА на объекты группы РВБ начиная с июля 2026 года.
Право на поддержку имеют лица с действующим договором на Wildberries (с ООО «Вайлдберриз» или ООО «РВБ») при соблюдении одного из условий:
✔️ущерб от атак БПЛА на объекты группы «РВБ» (с июля 2026 г.) > 5% от облагаемых доходов (по данным налоговых деклараций, либо по информации ФНС для плательщиков НПД или АУСН, либо по потенциальному доходу для ИП на патенте за 2025 год);
✔️ущерб от атак БПЛА (с июля 2026 г.) и регистрация в ЕГРЮЛ/ЕГРИП с 01.12.2025.
❓Что дают меры поддержки:
🔻Перенос уплаты налогов и страховых взносов на 12 месяцев - по платежам, сроки которых приходятся на период с августа 2026 по июль 2027 года.
В перечень входят, в частности: НДС (кроме импортного), налог на прибыль, УСН, АУСН, НПД, предпринимательский НДФЛ, страховые взносы и соответствующие авансовые платежи.
🔻После отсрочки задолженность можно погашать равными частями по 1/12 ежемесячно. Для АУСН и НПД этот порядок рассрочки не предусмотрен.
🔻До 31 декабря 2026 года приостанавливаются выездные налоговые проверки, в том числе уже назначенные, а также связанные с ними процессуальные сроки.
🔻На 6 месяцев продлеваются сроки направления требований об уплате задолженности и принятия решений о ее взыскании.
🔻Проценты за предоставленные меры поддержки не начисляются.
🔻Отдельно подавать заявление на отсрочку/рассрочку по этому постановлению не требуется - налоговая не принимает индивидуальное решение о ее предоставлении.
🔻Списки пострадавших формирует РВБ и передает их в ФНС и соответствующие органы страховщика.
Основание: Постановление Правительства РФ от 25.08.2026 № 1074.
❓Что рекомендуют эксперты?
письменно запросить у РВБ подтверждение включения ИНН в перечень, дату фактической отправки перечня в ФНС, расчетную сумму ущерба, период ущерба, при наличии - идентификатор/номер отправленного перечня;
направить Обращение через Личный кабинет налогоплательщика и уточнить в своей ИФНС, получены ли сведения от РБВ и с какой даты к вам применяются меры поддержки. | 54 |
| 7 |  +2Встреча с резидентами клуба «Больше бизнеса».
Разбирали экономику и трансформацию рынка общепита вместе с Дмитрием Прадедом - соучредителем компании «ЁбиДоёби», одной из крупнейших сетей доставки суши и роллов в России и СНГ, которая сегодня представлена и в ОАЭ.
За десять лет компания прошла путь от локальной доставки в Красноярске до федерального бизнеса.
Сегодня это около 9 млрд ₽ оборота за 2025 год и порядка 1 млрд ₽ оборота в месяц. А еще более 300 франшиз и более 300 точек.
А начиналось всё в 2015 году с кухни, где Дмитрий сам готовил пиццу и роллы.
Было интересно поговорить о том, что происходит с отраслью сегодня.
✔️Первое. Из операционки невозможно выйти. Сейчас 💯
Можно перестать самому стоять у плиты, контролировать смены и заниматься ежедневными задачами точки. Но с ростом бизнеса операционка никуда не исчезает - она просто становится другого уровня.
У генерального директора компании с 300+ точками уже нет задачи приготовить ролл. Зато появляется новая операционка: управление регионами, качеством, франшизой, логистикой, финансовой моделью, людьми и масштабированием.
Рост бизнеса не убирает операционку. Он поднимает её на следующий уровень.
✔️Второе. Общепит и ритейл постепенно становятся одной экосистемой.
Меняется само потребительское поведение.
Люди всё чаще покупают не продукты для приготовления еды, а готовое решение - завтрак, обед, ужин или перекус.
И это уже влияет не только на рестораны и доставки.
Ритейл сокращает площади под традиционные категории и увеличивает присутствие готовой еды. Мы видим, как магазины становятся одновременно местом покупки продуктов, готовой еды и быстрым форматом для перекуса.
В свою очередь, общепит движется в сторону более компактных форматов и ежедневного потребления.
По сути, формируется новый рынок, где ритейл и общепит начинают конкурировать за одну и ту же потребность человека - быстро, удобно и вкусно решить вопрос с едой.
✔️Третье. В общепите всё решает экономика.
Отдельно разбирали food cost и labor cost - продуктовую себестоимость и стоимость труда.
Обсуждали отраслевые ориентиры, причины отклонений и главное - что делать, если себестоимость начинает съедать маржу.
Иногда проблема решается технологическими картами и рецептурой.
А иногда оптимизация отдельных позиций уже не помогает - приходится пересобирать само меню и концепцию продукта.
В таких историях ценна насмотренность тех, кто прошёл масштабирование на практике.
Для меня подобные встречи - одна из главных ценностей клуба «Больше бизнеса».
Можно читать десятки исследований о рынке. Но разговор с предпринимателем, который прошёл путь от собственной кухни до сотен точек и миллиардного месячного оборота, даёт совершенно другой уровень понимания.
Отдельное спасибо Дмитрию за открытый разговор, цифры и практический опыт.
И, конечно, респект всей команде «ЁбиДоёби» за то, какой путь они прошли.
А коллегам из общепита скажу так: рынок меняется быстрее, чем успевают обновляться привычные бизнес-модели.
Мы в FinClever видим это не только на уровне теории - работаем с проектами общепита на Сахалине, в Калининграде, Татарстане, Крыму и Центральной Сибири.
Поэтому хорошо понимаем, насколько сильно экономика проекта зависит от региона, концепции, меню, формата и операционной модели.
Если чувствуете, что ваш общепит упёрся в потолок по эффективности - возможно, пришло время пересобрать модель, а не просто пытаться работать ещё больше. | 156 |
| 8 | ДАЙДЖЕСТ
«А он из наших?» - в финансовом управлении важен не только опыт
В FINCLEVER считают, что замена финансового специалиста не должна становиться проблемой для собственника: внутри компании выстроена система передачи дел, поэтому меняется человек, но не финансовая функция. При этом специалиста можно подобрать не только по компетенциям, но и по поколению и стилю коммуникации собственника.
🟢✔️ Финансовый директор не должен быть «скорой помощью»
Финансовый директор нужен не тогда, когда у бизнеса уже заканчиваются деньги, а гораздо раньше - чтобы кризис не наступил. Его задача - видеть проблему в цифрах ещё до того, как она превращается в реальный финансовый пожар.
✔️Финансовое управление начинается с цифр
Собственник должен понимать не только размер чистой прибыли, но и то, из чего она складывается и как меняется экономика бизнеса. Управленческая отчётность позволяет вовремя увидеть рост расходов, снижение маржинальности или ситуацию, когда выручка растёт, а прибыль — нет.
✔️Бизнес не должен зависеть от одного финансового специалиста
Болезнь, отпуск, декрет или увольнение сотрудника — обычные кадровые ситуации, но без системы они могут парализовать финансовую функцию. В модели FINCLEVER знания о проекте передаются между специалистами, поэтому уход одного человека не означает остановку работы.
✔️ «Финансовый директор - для финансово состоявшихся»
Авторы проводят параллель с современной ресторанной культурой: рестораны всё чаще становятся сервисом для тех, кто уже удовлетворил базовую потребность в еде. Так же и финансовый директор - это инструмент для бизнеса, который хочет не тушить пожары, а управлять прибылью, рисками и будущим. | 50 |
| 9 |  Добрый день! Горжусь нами🤝🍀 | 110 |
| 10 | Как рестораны для сытых, так и финансовый директор - для финансово состоявшихся.
Недавно я прочитала интересную мысль в одной из статей про общепит: современные рестораны - это уже не просто места, куда приходят поесть. «Рестораны - для сытых».
Для аудитории, которая может платить не только за еду, но и за впечатления, сервис, атмосферу и сам опыт.
И мне кажется, очень похожая логика работает с финансовым директором.
Финансовый директор - для финансово состоявшихся бизнесов.
Не для того, чтобы в последний момент вытаскивать компанию из банкротства. Не для того, чтобы тушить пожар, когда денег уже не хватает на зарплаты, поставщиков и обязательства.
Мы не арбитражные управляющие, не антикризисные менеджеры и не «скорая помощь» для бизнеса.
Финансовый директор нужен до того, как возник кризис и для того, чтобы он не возник вовсе.
Потому что когда кризис уже начался, возможностей для манёвра становится гораздо меньше. А финансовое управление - это прежде всего про то, чтобы увидеть проблему тогда, когда она еще является просто цифрой в отчёте.
Например, собственник ежемесячно видит чистую прибыль и понимает, из чего она складывается. Все ключевые бизнес-процессы оцифрованы, а управленческая отчётность позволяет заметить изменения: где выросли расходы, почему снизилась маржинальность, откуда появился рост выручки и действительно ли он привёл к росту прибыли. | 62 |
| 11 | «А он из наших?»
В бизнесе все люди живые. Кто-то уходит в декрет, кто-то болеет, кто-то увольняется или берет длительный отпуск. И в какой-то момент финансового специалиста в проекте приходится ротировать.
На первый взгляд - обычная кадровая ситуация. Но для собственника это почти всегда означает дополнительную головную боль: найти нового человека, проверить его компетенции, погрузить в специфику бизнеса, передать ему дела и надеяться, что в переходный период финансовая функция не просядет.
Именно поэтому в FINCLEVER замена специалиста - не чрезвычайная ситуация, а предусмотренная процессом часть работы.
Когда один финансовый специалист по какой-то причине не может продолжать работу над проектом, мы организуем внутреннюю передачу. Предыдущий специалист передает дела, менеджер проекта контролирует процесс, а новый сотрудник быстро погружается в задачи.
Для собственника это означает главное: ему не приходится заново проходить весь путь от поиска человека до его адаптации.
При этом недавно мы столкнулись с интересным вопросом от заказчика: «А он из наших?»
На самом деле за этим вопросом стоит гораздо больше, чем просто интерес к возрасту нового специалиста.
Большинство наших заказчиков - уже состоявшиеся предприниматели. И более взрослые клиенты нередко хотят видеть рядом с собой специалиста примерно своего поколения: человека, с которым совпадает профессиональный и жизненный контекст, привычки коммуникации, темп работы.
У более молодых собственников - другой запрос. Они могут, наоборот, попросить подключить более молодого специалиста, условного представителя своего поколения.
И это абсолютно нормально.
Каждому поколению проще работать с теми, кто понимает его контекст и находится с ним «на одной волне».
Поэтому на вопрос «Он из наших?» мы обычно отвечаем: «Да, он из наших».
Потому что внутри FINCLEVER есть специалисты разных поколений и с разным профессиональным опытом. Мы можем подобрать человека не только под финансовые задачи проекта, но и под особенности коммуникации конкретного собственника.
Но самое важное здесь даже не это. Собственник не должен зависеть от одного человека.
Если финансовый директор в штате уходит в отпуск, заболевает или увольняется, бизнес оказывается перед необходимостью срочно искать замену. Возникает переходный период: один специалист уже ушел, второй еще не вошел в курс дела - и эффективность неизбежно снижается.
В модели FINCLEVER этот риск минимизируется за счет выстроенного процесса передачи.
Новый специалист получает не просто список задач. Он погружается в историю проекта, финансовую модель, особенности бизнеса и отраслевую специфику. В этом ему помогают предыдущий финансовый директор и менеджер проекта, который продолжает держать в фокусе проект целиком.
То есть меняется человек - но финансовая функция продолжает работать.
И тогда болезнь, отпуск, увольнение или декрет перестают быть для бизнеса финансовым форс-мажором. | 62 |
| 12 | Дайджест финансовых и бизнес-новостей.
✔️ Ресторанный бизнес: выживут те, кто умеет считать
В 2026 году ресторанный рынок всё сильнее расслаивается: одни заведения теряют трафик, другие продолжают расти. При росте стоимости продуктов, аренды и труда главным конкурентным преимуществом становится не просто поток гостей, а умение управлять food cost, фондом оплаты труда, списаниями, загрузкой и превращать оборот в прибыль.
✔️Производственный учёт становится инструментом управления
На производстве недостаточно просто фиксировать расход сырья - важно понимать фактическую себестоимость, потери, брак, списания и эффективность каждого этапа. Правильно выстроенный производственный учёт помогает планировать закупки, контролировать загрузку оборудования и находить узкие места, которые напрямую влияют на прибыль.
✔️Управление изменениями становится постоянным процессом
Бизнес больше не может перестраиваться раз в несколько лет - изменения происходят постоянно под влиянием технологий, ИИ, экономики и внешней неопределённости. Поэтому современному руководителю важно не только менять процессы, но и объяснять команде смысл изменений, управлять приоритетами и вовлекать сотрудников в трансформацию.
✔️Финансовую систему нужно не только внедрить, но и постоянно улучшать
У компаний уже есть управленческий учёт, финансовые службы и отчётность, но это не означает, что система работает максимально эффективно. Следующий уровень - диагностика процессов: где можно автоматизировать операции, ускорить получение данных, повысить точность и убрать лишнюю ручную работу.
Финансовая диагностика - новый этап роста бизнеса
Начало делового сезона - время, когда собственники возвращаются к финансовой модели и ищут новые точки эффективности. Показательный запрос: не «у нас всё плохо», а «у нас всё работает - посмотрите свежим взглядом и найдите, что можно сделать ещё лучше».
✔️Главный тренд: эффективность вместо формального контроля
Сегодня бизнесу недостаточно иметь отчёты, бюджеты и финансовый отдел. Важнее, насколько быстро собственник получает достоверную информацию, понимает, куда уходят деньги, и может на её основе принимать решения. | 57 |
| 13 |  +5Начало делового сезона - с новой географической точки. На этот раз работаем в Казани.
Бизнес в России традиционно после летней паузы выходит в стадию активной диагностики финансовой модели и поиска новых точек оптимизации.
Я всегда лично летаю к партнёрам - важно не только изучить цифры и отчёты, но и увидеть бизнес изнутри, понять, как процессы работают на месте.
Запрос проекта в Татарстане - провести диагностику управленческого учёта и финансовой службы.
Сразу уточню: это не аудит бухгалтерского учёта и не проверка финансовой отчётности. Учредитель поставил другую задачу - посмотреть на финансовые процессы целиком:
✔️как формируется управленческая отчётность;
✔️как устроены бюджетное планирование и бюджетный контроль;
✔️как организованы платежи;
✔️насколько эффективно работает финансовая служба;
✔️где можно автоматизировать процессы;
✔️что можно ускорить, упростить или сделать прозрачнее.
Приятно, что в данном случае собственник приходит не с запросом: «У нас всё плохо, спасайте». Наоборот. Его позиция: «Мы считаем, что у нас всё хорошо. Но хотим, чтобы вы посмотрели свежим взглядом. Возможно, увидите то, чего не видим мы».
Для меня это показатель очень высокого уровня управленческой зрелости. Потому что когда бизнес уже выстроен, задача финансовой диагностики - не обязательно найти ошибки. Задача - найти следующий уровень эффективности.
✔️Где можно принимать решения быстрее?
✔️Где сделать информацию прозрачнее?
✔️Что автоматизировать?
✔️Где добавить детализацию, а где, наоборот, укрупнить показатели и перестать тратить ресурсы на лишний контроль?
✔️Какие процессы можно перестроить так, чтобы финансовая функция действительно помогала бизнесу расти и масштабироваться?
Уровень вовлечения собственника здесь такой: «У нас работает. А как сделать так, чтобы работало ещё лучше?»
И именно такие проекты я особенно люблю. Потому что финансовая функция в зрелом бизнесе - это не про отчеты, а про возможность видеть бизнес прозрачнее, принимать решения быстрее и создавать финансовую основу для следующего этапа роста. | 63 |
| 14 | +5 Начало делового сезона - с новой географической точки. На этот раз работаем в Казани.
Бизнес в России традиционно после летней паузы выходит в стадию активной диагностики финансовой модели и поиска новых точек оптимизации.
Я всегда лично летаю к партнёрам - важно не только изучить цифры и отчёты, но и увидеть бизнес изнутри, понять, как процессы работают на месте.
Запрос проекта в Татарстане - провести диагностику управленческого учёта и финансовой службы.
Сразу уточню: это не аудит бухгалтерского учёта и не проверка финансовой отчётности. Учредитель поставил другую задачу - посмотреть на финансовые процессы целиком:
✔️как формируется управленческая отчётность;
✔️как устроены бюджетное планирование и бюджетный контроль;
✔️как организованы платежи;
✔️насколько эффективно работает финансовая служба;
✔️где можно автоматизировать процессы;
✔️что можно ускорить, упростить или сделать прозрачнее.
Приятно, что в данном случае собственник приходит не с запросом: «У нас всё плохо, спасайте». Наоборот. Его позиция: «Мы считаем, что у нас всё хорошо. Но хотим, чтобы вы посмотрели свежим взглядом. Возможно, увидите то, чего не видим мы».
Для меня это показатель очень высокого уровня управленческой зрелости. Потому что когда бизнес уже выстроен, задача финансовой диагностики - не обязательно найти ошибки. Задача - найти следующий уровень эффективности.
✔️Где можно принимать решения быстрее?
✔️Где сделать информацию прозрачнее?
✔️Что автоматизировать?
✔️Где добавить детализацию, а где, наоборот, укрупнить показатели и перестать тратить ресурсы на лишний контроль?
✔️Какие процессы можно перестроить так, чтобы финансовая функция действительно помогала бизнесу расти и масштабироваться?
Уровень вовлечения собственника здесь такой: «У нас работает. А как сделать так, чтобы работало ещё лучше?»
И именно такие проекты я особенно люблю. Потому что финансовая функция в зрелом бизнесе - это не про отчеты, а про возможность видеть бизнес прозрачнее, принимать решения быстрее и создавать финансовую основу для следующего этапа роста. | 53 |
| 15 | В продолжение темы изменений - несколько наблюдений по итогам консультаций августа.
В этом месяце к нам обратились две компании с достаточно показательной задачей.
Не нужно внедрять управленческий учёт с нуля. Он уже есть. Есть финансовые службы, сотрудники, отчётность, процессы.
Запрос другой: сделать существующую систему эффективнее.
Мы проводим диагностику процессов финансовой службы и управленческой отчётности, чтобы понять:
✔️ что можно ускорить;
✔️ что автоматизировать;
✔️ где убрать ручные операции;
✔️ где повысить точность и достоверность данных;
✔️ какие процессы перестроить.
И это очень показательный тренд.
Крупному и растущему бизнесу сегодня недостаточно просто иметь управленческую отчётность.
Важно, чтобы собственник максимально быстро получал достоверную информацию для принятия решений, а финансовая служба при этом не была перегружена бесконечной ручной работой.
То есть следующий этап развития финансового управления - не «внедрить управленку», а переосмыслить уже работающую систему и сделать её быстрее, точнее и эффективнее.
Сейчас мы проводим предварительную диагностику и по её итогам компании получат рекомендации по изменениям в финансовом управлении.
И это ещё один пример того, о чём я писала в предыдущем посте: изменения - это уже не разовая трансформация. Это постоянная работа с тем, как устроен бизнес. | 40 |
| 16 | Управление изменениями превратилось в навык постоянного переосмысления бизнеса.
Сегодня недостаточно один раз перестроить процессы и объявить новую стратегию. Бизнес живёт в режиме постоянных изменений - и руководителю приходится регулярно пересматривать структуру, приоритеты и способы управления.
Что особенно важно фиксировать в российских реалиях:
1. Главный драйвер перемен - глобальная неопределённость, ИИ и цифровые технологии.
Геополитические кризисы, изменение рынков и стремительное развитие искусственного интеллекта заставляют компании принимать решения в условиях, когда привычные прогнозы перестают работать.
И показательная цифра: только около 30% руководителей уверены в росте выручки в ближайшей перспективе.
2. Изменения всегда затрагивают организационную структуру.
Нельзя внедрить новые технологии, поменять бизнес-модель или стратегию, оставив компанию устроенной по старым правилам.
Компании, которые не меняются вместе с внешней средой, постепенно сталкиваются со структурным кризисом. По данным исследований, менее 20% компаний получают финансовую отдачу от изменений, если не меняют саму организацию.
3. От руководителя теперь ждут не только жёсткости, но и эмпатии.
Время управления в стиле «я сказал - вы сделали» постепенно уходит.
Руководитель должен становиться психологической опорой для команды: объяснять, зачем происходят изменения, слышать сотрудников и снижать неопределённость.
Компании, которые делают ставку исключительно на агрессивное давление, сами изживут этот подход. Вот увидите.
4. Одна из главных задач руководителя - управление вниманием и приоритетами.
В условиях постоянных изменений особенно важно не просто поставить новые задачи, а вовлечь сотрудников в обсуждение и реализацию изменений.
Люди гораздо лучше принимают трансформацию, когда понимают её смысл и чувствуют себя её участниками.
Для меня эти выводы уже много лет не являются новинкой.
Но сейчас интересно другое: мы видим, как эти подходы из управленческой практики постепенно превращаются в общую тенденцию российского бизнеса.
И, кажется, главный навык современного руководителя - уже не умение управлять стабильностью.
А умение постоянно переосмысливать бизнес. | 43 |
| 17 |  Производственный учет: зачем нужен и с чего начать?
Этот инструмент на производстве недооценен. Работая с запросами бизнеса, каждый раз понимаю это буквально на кейсах.
Главная задача такого инструмента - контролировать расход сырья и материалов.
На производстве должны быть нормированы не только нормы расхода сырья, но и потери, брак, списания, возвратные отходы, возвратное сырьё. Особенно это важно для сложных производств с несколькими переделами.
На крупном предприятии даже сотая доля процента потерь может существенно влиять на чистую прибыль.
Но производственный учёт решает гораздо больше задач:
✔️расчёт фактической себестоимости продукции;
✔️контроль выполнения заказов;
✔️анализ отклонений по сырью и материалам;
✔️планирование закупок;
✔️контроль загрузки оборудования и рабочих мест;
✔️оценка скорости производства;
✔️контроль эффективности поставок;
✔️выявление потерь и узких мест.
И здесь важно понимать: нельзя просто купить программу и сказать: «Теперь у нас есть производственный учёт».
Сначала нужно правильно выстроить саму систему. Мы обычно идём поэтапно:
Определяем цели учёта.
Что именно хотим контролировать: сырьё, себестоимость, заказы, загрузку производства?
Описываем производственный процесс.
Фиксируем все стадии, переделы, перемещения, входы и выходы, точки контроля.
Определяем объекты учёта и статьи затрат.
Выбираем метод учёта и калькулирования.
Настраиваем сбор и обработку данных.
Это может быть Excel или Google Таблицы, а может быть 1С или полноценная ERP-система.
Распределяем ответственность.
Кто отвечает за каждый этап, в том числе за потери и списания.
Настраиваем отчётность и аналитику.
И главное - превращаем её в регулярный управленческий инструмент.
Сейчас мы как раз готовим подробную статью об этом для сайта - с этапами внедрения, примерами и разбором задач производственного учёта.
Скоро опубликуем. А пока скажите: у вас на производстве учёт действительно помогает управлять себестоимостью или пока в основном фиксирует то, что уже произошло? | 39 |
| 18 |  Ресторанный бизнес 2026: выживут те, кто умеет считать.
Рынок общепита больше не растет по инерции. Стоимость продуктов, аренды и труда растет. Фудкост в среднем по России уже достиг около 33% цены блюда. А значит, в оставшейся части цены ресторанам необходимо уместить зарплаты, аренду, налоги, коммунальные расходы, маркетинг, логистику - и еще получить прибыль.
При этом эксперты фиксируют удивительный тренд: рынок не просто сокращается, он расслаивается: в первой половине 2026 года одни рестораны показывают двузначное падение трафика, другие растут.
Жизнеспособным оказывается только тот, кто умеет управлять рестораном как системой. Ведь главная проблема 2026 года - не отсутствие спроса, а именно экономика заведений.
Теперь этот бизнес про операционную эффективность:
✔️считать food cost;
✔️управлять фондом оплаты труда;
✔️контролировать списания;
✔️работать с загрузкой;
✔️повышать средний чек;
И ещё один интересный тренд: рынок продолжает привлекать предпринимателей, несмотря на рост числа закрытий. То есть капитал и интерес из отрасли не уходят полностью - происходит жёсткий отбор бизнес-моделей.
Сегодня недостаточно уметь привлечь гостя. Нужно уметь заработать на каждом госте.
✔️Можно увеличить выручку - и не увеличить прибыль.
✔️Можно поднять средний чек - и потерять трафик.
✔️Можно открыть еще одну точку - и одновременно увеличить кассовый разрыв.
Поэтому ресторанный бизнес постепенно превращается из бизнеса про атмосферу и меню в бизнес про операционную эффективность.
Что становится критически важным:
✔️считать food cost не «примерно», а по факту;
✔️управлять фондом оплаты труда;
✔️видеть и сокращать списания;
✔️контролировать склад и товарные остатки;
✔️управлять загрузкой залов и производительности команды;
✔️анализировать маржинальность блюд;
✔️понимать финансовый результат каждой точки и каждого направления.
Собственник в одиночку с этим уже не справится. Сейчас как никогда важна роль сильного финансового менеджера.
Одно из главных конкурентных преимуществ рынка сегодня - сильная финансовая команда, которая знает, куда уходят деньги и как превратить оборот в прибыль. | 33 |
| 19 | ДАЙДЖЕСТ ПУБЛИКАЦИЙ НЕДЕЛИ
✔️Автоматизация управленческого учета упирается в людей
В производственной компании с выручкой 120–150 млн рублей в месяц ДДС и ОПиУ уже автоматизированы, но себестоимость на 80–90 млн считается котловым методом. Главная проблема оказалась не в Excel или 1С, а в отсутствии доступа финансового директора к производственным процессам: невозможно посчитать потери, если их никто не фиксирует.
✔️Где проходит предел прочности бизнеса?
Для бизнеса важно заранее понимать, какой объем убытков он способен выдержать при повреждении или потере товара, сбоях и других форс-мажорах. Финансовая модель должна показывать точку, после которой риски становятся критическими и требуется менять стратегию или закрывать направление.
✔️Кассовый разрыв начинается задолго до того, как заканчиваются деньги
Снижение маржи, рост точки безубыточности, дорогой лизинг, концентрация кредитных платежей и чрезмерные дивиденды могут месяцами незаметно подтачивать финансовую устойчивость компании. Когда возникает кассовый разрыв, собственник уже сталкивается с последствиями решений, которые часто были приняты полгода или год назад.
✔️Рубль продолжает слабеть: бизнесу пора считать сценарии
Ослабление российской валюты увеличивает стоимость импортного оборудования, сырья и комплектующих и может давить на маржинальность. Поэтому собственникам важно считать не один прогноз курса, а чувствительность бизнеса к уровням 80, 85 и 90 рублей за доллар.
✔️Финансовый аналитик и психоаналитик - иногда это один человек
Решения собственника напрямую влияют на финансовый результат, и причиной убытков далеко не всегда становятся внешние обстоятельства. Передача слишком большой власти одному человеку, попытка «спасти» сотрудников повышением зарплат или нежелание пересматривать привычную стратегию могут стоить бизнесу гораздо дороже, чем кажется.
✔️Поведенческая экономика объясняет, почему собственники ошибаются
Эмоции, привычки и когнитивные искажения способны влиять на экономические решения не меньше, чем цифры в отчетности. Ричард Талер получил Нобелевскую премию по экономике в 2017 году именно за исследования в области поведенческой экономики - и для современного собственника эта тема становится все более практической. | 47 |
| 20 |  Сколько продлиться ослабление рубля?
Российская валюта продолжает дешеветь. В ближайший месяц давление на рубль может сохраниться: на курс одновременно влияют снижение экспортной выручки, рост расходов на импорт топлива, высокая инфляция и движение капитала.
При этом оснований закладывать сценарий резкой и продолжительной девальвации пока недостаточно.
Экспортные цены остаются относительно высокими, спрос на импорт не демонстрирует факторов для резкого расширения, а высокие процентные ставки ограничивают спрос на валюту внутри страны.
Поэтому базовый сценарий - не обвал рубля, а формирование нового курсового равновесия.
Ожидать возвращения к прежнему периоду сверхкрепкой национальной валюты также не стоит. Сильный рубль поддерживался сочетанием благоприятных внешних условий и высоких экспортных цен. Без повторения такой конъюнктуры рассчитывать на прежние уровни курса сложно.
Ориентир - около 85 рублей за доллар.
Что это значит для бизнеса? Ослабление рубля автоматически увеличивает рублёвую стоимость импортного оборудования, сырья и комплектующих. Для компаний с высокой долей импорта это означает давление на себестоимость и маржинальность. Одновременно растёт потребность в оборотном капитале.
Поэтому собственникам сегодня стоит оценивать не только прогнозируемый курс, но и чувствительность бизнеса к его изменению.
Курс 80, 85 или 90 рублей за доллар - это разные сценарии для прибыли, денежных потоков и точки безубыточности.
И задача финансового управления сейчас - заранее определить уровень курса, при котором валютный фактор перестаёт быть внешним риском и становится прямой угрозой рентабельности бизнеса. | 43 |
