MANAGYM | Юрий Анушкин
رفتن به کانال در Telegram
Связь: +375(29)68-34-600 Сайт: https://managym.by ИИ агент: https://t.me/managym_by_bot
نمایش بیشتر415
مشترکین
اطلاعاتی وجود ندارد24 ساعت
-17 روز
+930 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
اوت '26
اوت '260
در 0 کانالها
ژوئیه '26
+11
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '26
+2
در 0 کانالها
Get PRO
مه '26
+9
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+9
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '26
+30
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+7
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+4
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+15
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+15
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+7
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+15
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '25
+3
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+12
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+23
در 0 کانالها
Get PRO
مه '25
+15
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+38
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '25
+8
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+46
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+8
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+35
در 1 کانالها
Get PRO
نوامبر '240
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '240
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+199
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 03 اوت | 0 | |||
| 02 اوت | 0 | |||
| 01 اوت | 0 |
پستهای کانال
Repost from MANAGYM | Юрий Анушкин
Необратимое — медленнее, с проверками и страховками. Обратимое — быстрее, через тест и возможный откат ситуации.
Не ищите “лучший” вариант. Ищите вариант, который расширяет выбор , а не сужает его до одного коридора.
Делайте ставки маленькими. Эксперимент вместо кампании, пилот вместо внедрения, прототип вместо глобальной реформы. В турбулентности выживает не самый умный, а тот, кто чаще корректирует курс .
Заранее пропишите «критерии остановки». Что должно случиться, чтобы вы остановили изменения? Это защищает от упрямства, замаскированного под “стойкость”.
Определите 3–5 вещей, которые нельзя трогать. Ценности, безопасность, репутация, деньги, ключевые люди. Остальное — можно менять хоть каждую неделю.
Создайте «ритм ясности». Одно и то же время, один и тот же формат: что знаете, чего не знаете, что делаете до следующей точки. Не обещания, а регулярность снижает тревогу.
Собирайте не “больше разных данных”, а “точные и говорящие сигналы”. Какие 2–3 показателя реально предсказывают ухудшение/улучшение? Остальное — шум, который только разгоняет тревогу.
Держите запас , избыточный ресурс, буфер. ( Насим Талеб «Антихрупкость»)Время, деньги, люди, мощности. Буфер — не лень, а иммунитет системы. Без буфера любой сюрприз становится непреодолимым кризисом.
Делайте «стресс -тесты». Представьте, что через 3 месяца всё провалилось. Почему? Это помогает увидеть реальные риски, которые команда стесняется озвучить вслух.
Проясните права на решения. Кто решает, кто согласует, кто информируется. В неопределённости хаос чаще не из-за внешнего мира, а из-за внутренней каши в полномочиях.
Коммуницируйте честно, но не драматизируйте зря.
Апокалипсис , конечно, настанет , но не сегодня и не завтра.
(Владислав Божедай)
| 2 |  Определенно о неопределенности
Неопределённость — это не турбулентность, которую можно просто «переждать», это теперь постоянный фон, на котором разворачивается жизнь и управление. Поэтому ключевой навык лидера — не столько иметь постоянный контроль, сколько сохранять внутреннюю устойчивость там, где контроль по определению ограничен.
Большинство управленческих сбоев в сложных ситуациях выглядят как ошибки решений. Но по своей природе они чаще являются последствиями перенапряжения, с которым человек не справился. Когда тревога становится невыносимой, включаются защиты: гиперконтроль, излишняя авторитарность,усиление отчётности, ускорение циклов, резкие символические изменения — «чтобы было видно движение». Внешне это может выглядеть рационально и даже очень дисциплинированно. Внутренне же это попытка снизить собственную тревогу за счёт активности. Организация начинает жить в режиме нервного возбуждения, где скорость подменяет осмысленность, а действия — стратегию.
Устойчивость в неопределённости часто путают с хладнокровием. Но речь не об отсутствии тревоги. Речь о способности её выдерживать, не разряжаясь через агрессию на сотрудников и через деловитую суету. Это и есть точка, с которой начинается маневрирование. Тревога не всегда требует действия. Иногда она требует выдержки и паузы — той самой внутренней паузы, которая возвращает возможность думать, а не реактивно действовать.
Дальше происходит более трудный разворот — отказ от идеи единственного «правильного» плана. В условиях неопределённости поиск такого единственного правильного плана становится разновидностью психологической защиты: попыткой вернуть ощущение твердой почвы под ногами. Более зрелая позиция — удерживать несколько сценариев одновременно, не привязываясь эмоционально ни к одному. Это не колебание и не слабость. Это управленческая пластичность, при которой смена траектории не переживается как поражение и не превращается в удар по идентичности.
В нестабильности невозможно контролировать всё. Но можно удерживать направление и ритм. Регулярность управленческого присутствия, предсказуемость коммуникации, ясность в том, как и когда принимаются решения, снижают тревогу в системе сильнее любых обещаний. Команды легче переносят неизвестность, когда чувствуют устойчивость фигуры лидера — даже если он честно признаёт: «я не знаю всех ответов». Повышая порог переносимости к неопределённости и хаосу, можно успешнее наладить контакт с новой реальностью и избавиться от прошлого программирования.
Выбор — это попытка управления неопределённостью. Неопределённость усиливает ответственность и «одиночество» в принятии решений. Никто не хочет брать на себя ответственность, и именно тут проявляется лидерская позиция. «Луна твёрдая», — как написал Королёв, когда ему предстояло отправить на Луну космический аппарат, и было непонятно, утонет он в лунной пыли или останется на поверхности.
В конечном счёте маневрирование в неопределённости — это не набор управленческих приёмов. Это функция психологической зрелости: способность выдерживать неизвестность без суеты, признавать пределы контроля и оставаться в позиции, когда ясных ориентиров нет. Неопределённость не исчезает, но перестаёт восприниматься исключительно как угроза — и становится средой, в которой можно действовать.
И что делать?
Краткие тезисы.
Принятие неопределённости — уже большАя определённость.
При возможности надо всеми способами снижать неопределённость. Споры в условиях неопределённости всегда неопределённы.
Знайте больше , собирайте информацию из проверенных источников .
«Чем меньше человек знает, тем в его жизни больше неопределённости и неуправляемости» (Рассел). Именно поэтому у незнающих гораздо больше потребность в вере во всё сверхъестественное. Сверхъестественное помогает им дополнить картину мира до определённости, что снимает тревогу и даёт ложную уверенность.
Сократите горизонт. В неопределённости «годовой план» быстро превращается в литературный жанр. Работает недельный/двухнедельный цикл с понятным пересмотром.
Отделяйте «необратимые» решения от «обратимых». | 65 |
| 3 |  Вот то о чем я вчера говорил.
Послушайте эту сильную женщину. Как думаете, таких можно сломать?
Моё безграничное уважение ей, её коллегам, таким же бизнесменам, как она. Можно только восхищаться силой, волей, характером.
А ещё, выскажу крамольную мысль. Некоторым военным руководителям можно было бы и поучиться у этой женщины скорости реакции, навыку принятия быстрых решений в экстренной ситуации и умению мотивировать личный состав.
https://t.me/MedvedevVesti/26873 | 122 |
| 4 | Впечатляюще. Комментарий моего родственника предпринимателя: "Я один раз так попробовал - все свалили... :)))" | 119 |
| 5 |  9 тезисов о будущем менеджмента
Писал сам. Но перед этим попросил Клода провести экстраполяцию выводов из этой публикации на менеджмент.
1. Управление построенное как конвейер, слепо к обратной связи, которая и есть источник обучения.
Чтобы организация обучалась, нужно отстраивать рекурсивные организационные модели (привет циклу P-D-C-A)
2. В больших организациях происходит подмена результата метрикой.
KPI или OKR превращаются в игровые мишени. Люди оптимизируют не реальный результат, а его измеримую тень (закон Гудхарта).
Пришло время уйти от "сколько закрыто задач и достигнуто показателей" к "сколько контуров обучения замкнуто и с какой скоростью".
3. Компании будущего уйдут от "толстых" квартальных отчетов к частым (быть может даже ежедневным) информационным выпускам: гипотезы, данные, отрицательные результаты, методологические заметки — все то, что можно быстро проверить и на что можно быстро опереться в своих решениях и действиях.
4. Необходима легализация отрицательных результатов.
Провал это не позор а знание, которое экономит контур обучения для тех, кто еще не успел "наступить на грабли".
5. Стоимость генерации знания (данных) упала экспоненциально, а вот стоимость его проверки только растет.
ИИ производит стратегии, аналитические записки и презентации бесконечно и почти бесплатно.
Дефицитным ресурсом становится не идея, а ее проверка на адекватность ситуации и контексту. Управленец будущего больше не генератор идей (их уже в избытке), а архитектор верификации — тот, кто умеет создавать контуры, отделяющие правдоподобное от работающего.
Выиграют те организации, у которых стоимость одной проверки гипотезы ниже, чем у конкурента, те, кто замыкают контур обучения быстрее.
6. Главный вопрос любой организации будущего — вопрос о ключевых ресурсах: деньги, внимание, полномочия.
Неизбежен уход от парализующих согласований и консенсусов к праву одного конкретного человека брать на себя ответственность за смелую ставку.
Неизбежно рискованное финансирование (быстрые внутренние гранты) на день/неделю/месяц для того, чтобы замкнуть контур эксперимента, пока гипотеза еще горяча.
Делегирование права распоряжаться бюджетом тем, кто ближе всего к контуру, распределенная экспертиза сотрудников находящихся в "мясе, плоти и крови" реальной рабочей ситуации вместо централизованного комитета.
7. Новая мотивация через персонализацию вклада вне лестницы должностей: кто конкретно предложил гипотезу?
Кто взял на себя ответственность за эксперимент и поставил его? Кто заметил идею у конкурентов и принес ее в работу/реализовал?
Менеджер в такой системе — не диспетчер задач а венчурный капиталист который решает чей прорыв достоин крупной награды и какие впоросы требуют человеческой постановки, недоступной машине.
8. Организация будущего будет похожа на сеть замкнутых адаптивных контуров производящих не конвейрное знание (предсказуемое, раздробленное, медленное искучное) а знание связанное, быстрое, способное удивлять, шокировать.
9. Новая эра управления не отменяет ремесло менеджера.
Она обязывает чтить неявное знание передаваемое "от мастера к ученику".
Даже в самой ИИ нативной компании остается то бессознательное, которое не кодируется в презентации и не выучивается моделью: чутье продавца, вкус продуктового лидера, интуиция переговорщика.
Ремесло нужно чтить и сознательно его передвать, потому что именно оно ставит вопросы, ответы на которые затем ищут ИИ агенты.
Человек в новой организации уходит на границы контура: он задает направление на входе и выносит суждение на выходе — там, где нужна мудрость, а не вычисления. | 165 |
| 6 |  Тренажер переговорных навыков в свободном доступе здесь! Надеюсь, мы не убили рынок тренингов переговоров? :) https://managym.by/base/ | 219 |
| 7 |  Тренажер в свободном доступе здесь https://managym.by/base/ | 12 |
| 8 | Когда в переговорах на "той стороне" не человек. А ИИ с промптом (заранее определенным стилем и стратегией переговоров) который Вы ему назначили, Вы получаете мощный тренажер своих переговорных навыков. Каждые переговоры - не более 20 итераций. И после каждых переговоров Вы получите анализ вашего стиля, ваши плюсы и минусы как переговорщика. Пользуйтесь случаем отточить свои навыки переговорщика, пока еще прет везуха вести переговоры с людьми..... | 187 |
| 9 |  +1Разработчик Эрик Лу выпустил шрифт, который ИИ не может прочитать. Точнее, ну как шрифт.... в общем:
Штука называется Ghost Font. Вот как работает:
1. Каждая буква рисуются не линиями, а роем мелких точек (кластер точек складывает силуэт буквы).
2. Яркость и цвет каждой точки в каждом отдельном кадре подгоняют под фоновый шум. Если поставить на паузу - получится просто зернистая каша. А когда всё двигается - буквы видно.
3. Точки кадр за кадром сдвигаются в одном согласованном направлении, как косяк рыбов. А шум дрыгаются вразнобой.
Человеческий мозг эволюционно заточен ловить именно такое согласованное движение группы объектов на фоне хаоса (это называется "оптический поток"). Примерно как спалить хищника, который двигает в высокой траве.
У ИИ встроенного "детектора хищника в траве" нету. Модели выдёргивают из видео россыпь отдельных кадров и смотрят на каждый как на отдельную картинку (листают фотоальбом, а не смотрят кино). А тут смысл получается только в движении, а не отдельных кадрах.
Эрик Лу протестировал фокус на Fable и GPT 5.6 Sol Ultra - и обе облажались.
Главный вопрос - а зачем это вообще надо? Я насчитал минимум три полезных сценария:
Первый - капча 2.0. Текстовые капчи ломали через Optical Character Recognition (оптическое распознавание символов), картиночную reCAPTCHA (те самые светофоры, гидранты и мотоциклы) - легко щелкают через свёрточные сети. Ghost Font позволяет проверять не через распознавание объектов, а через восприятие времени. Возможно, ИИ научится такое ломать за пару месяцев, но если нет, то это будет первый реальный апгрейд капчи в ИИ-эпоху.
Второй - бенчмарк прогресса ИИ. Тут всё просто. Пока фокус работает - значит модели всё ещё умеют смотреть видосы только фрагментами как слайд-шоу. Как только работать перестанет - значит, научились смотреть целиком. Это полезный "лакмус", но разовый.
Третий - отстрел краулеров. ИИ-браузеры вроде Atlas и Comet, поисковые суммаризаторы и агенты массово парсят веб за юзеров, и сайты теряют на этом клики, заходы и рекламный доход. По идее, шрифт-призрак может это ломать. Не знаю, как именно такой шрифт можно встроить в сайты, но как-то наверно можно.
Как это выглядит - показал на видосе, а написать что-то своё можно тут.
Дизраптор | 251 |
| 10 |  بدون متن... | 240 |
| 11 | Аномалия_Высший_менеджмент_июль_2026_02_06_87newsfm8fbxfpaxcm6x6jwf5r.pptx | 319 |
| 12 | Свежие данные по рынку труда от Светланы Шапоровой | 268 |
| 13 | https://youtu.be/yUlWCI8XXS4 | 278 |
| 14 | https://youtu.be/FaDmwoZuKIM?si=jLHw03ARmTYWyUcZ | 230 |
| 15 | Ироничная и очень мне близкая идейно посмертная лекция профессора (его откачали и возможно поэтому это лекция человека, которому нечего терять и незачем казаться). Рекомендую! https://youtu.be/YZEp7DIvnkU?si=ROeseqMvROHOlEWG | 234 |
| 16 |  Это лучший пример того, как работает осознанное управление коммуникативной позиции. Текст ДЗ участницы с ее любезного разрешения: «Добрый день, Коллеги
На работе не удалось использовать смену ролей, учитывая мои текущие обязанности - ребенка включать не могу. А во «взрослого» и «родителя» играю регулярно, поэтому словить хороший конкретный пример – сложно.
Но вчера вечером, вспомнив о ДЗ и услышав капризы сына решила попробовать с ним.
Сыну 5 лет. Он внепланово решил запросить дополнительно сладкого, сел на пол у стены и дулся. Села рядом, приняла такую же позу и на его требования «хочу ещё вкусняшек», ответ был «а я хочу миллион долларов». Сначала пошли капризы в стиле «ну, мама!», «я же хочу» и тд. Решила отвечать так же «я тоже хочу и что будем делать? У меня тоже есть хотелки, я тоже хочу капризничать и требовать свой миллион».
Так мы поныли наверно минут 10-15, перетирая чья хотелка важнее.
По итогу сын задумался и задал (как мне кажется) верный вопрос: «мама, а миллион – это сколько?».
Нашла 1$, который как сувенир наверно есть у всех и валяется по кошелькам/коробкам, и положила на центр пустого стола. Нашла в поисковике фото – стол со стопками денег и дала ему сравнить: «вот это 1$ - а вот на фото миллион. Понимаешь разницу?».
Ответ «ого, это же так много!». Разницу понимает.
Достала ему желатинку-конфетку, которую он просил и сказала: «вот твоя вкусняшка – то, что ты хотел мы решили. А как будем решать – то, что я хочу?»
Он думал. Реально сидел и что-то пытался осмыслить. Даже не притронулся к желатинке.
И выдает ответ: «все монетки и денюшки, которые вы мне даете я буду откладывать в свою коробочку с наклейками (есть у него такая для «ценностей»), дедушка и бабушка собрали мне копилку и когда мы приедем к ним я её тоже переложу в коробочку и не буду тратить. А ещё, когда мы идем в магазин, я не буду просить5 вкусняшек, я возьму одну. Тогда у нас получится собрать на весь стол денег? Да? И у нас будет гора таких (берет в руки 1$) и у нас будет миллион».
Я расплакалась.
Ребенок принял на себя ответственность за сбор миллиона для того, чтоб удовлетворить мою хотелку. Для меня это было наглядно, как из позиции «ребенок» мой 5-ти летний сын принял позицию «взрослый». Не ожидала, что так выйдет.
Это был так же для меня показательный пример, как можно наводящими вопросами вывести человека из позиции «ребенок» и включать голову» | 244 |
| 17 |  Парней бы нам….;)))) | 219 |
| 18 |  1 июля четверг 18.30 – 21.30
Olympia Gym&Spa, ул. Ратомская 2
БЕСПЛАТНО для резидентов клуба
Юрий Анушкин интерактивный мастер-класс: “Tango management - танцуя организацию”
Практическая встреча о лидерстве, делегировании и управлении — через аргентинское танго. Это не урок танца и не лекция про менеджмент - это живой формат, где через тело, движение и взаимодействие становится видно то, что в офисе часто ускользает:
где у вас размыто намерение, где вы давите вместо того, чтобы вести, где не слышите обратную связь и где теряете контакт с командой.
На встрече будем разбирать 5 ключевых мостов между танго и управлением:
— как рождается ясное намерение;
— почему сильное ведение — это не давление, а создание условий;
— как работает обратная связь без слов;
— зачем лидеру уметь не только вести, но и следовать;
— и как принимать решения, когда вокруг уже движется “общий танцпол” рынка.
В программе — минимум теории и максимум практики:
- соло-упражнения,
- работа в парах,
- безопасные ученические объятия,
- импровизация,
- навигация в общем поле
- и сильная управленческая рефлексия.
Всё это не для того, чтобы научиться танцевать, а для того, чтобы иначе почувствовать своё лидерство.
Это встреча для тех, кто понимает:
иногда один телесный опыт даёт про управление больше, чем десять разговоров о нём.
👕 Дресс-код: удобная одежда + СПОРТИВНАЯ СМЕННАЯ ОБУВЬ ОБЯЗАТЕЛЬНА
👫 Встреча с резидентами бизнес-клуба Аномалия
📩 Количество мест ограничено — регистрация обязательна | 136 |
| 19 | Есть 5 свободных мест. Пишите в личку, кому интересно. | 173 |
| 20 | Встретил свой текст от 2019 года:
«Главный методолог России, советник Сергея Кириенко Пётр Щедровицкий в последние годы занят изучением истории технологических прорывов в мире. Слежу за его видеолекциями и интервью. В одном из выступлений он увидел интересные причины технологического взрыва в Нидерландах XVI века – первой капиталистической революции:
«На территории будущих объединённых провинций появляются первые промышленные кластеры, «клеточка» нулевой промышленной революции. Например, судостроительный кластер в Зандаме начинают создавать ещё португальцы. Они выносят туда технологию строительства кораблей: во-первых, потому, что там ближе сырьевая база, лес; во-вторых, потому, что туда начинают сходиться новые геоэкономические маршруты после открытия Америки и перестройки всей карты глобальных товарных потоков. Новая производственная специализация Голландии складывается уже к 1550 году. А потом, в ходе войны с испанской короной, произошло вытеснение активной предпринимательской прослойки из Южных Нидерландов в Северные, и возник феномен критической массы предпринимателей.
До 1600 года 15% населения северных провинций - это предприниматели. Многие считают, что кандидатные технологические решения для промышленной революции создают инженеры. Это не так. Не только постановку технического задания на инженерные разработки, но и выбор из числа кандидатных технических и технологических решений того образца, который может быть реализован в массовых практиках, осуществляет не инженер, а предприниматель. Именно поэтому предприниматель играет ключевую роль в процессах масштабирования промышленной революции.
Откуда там столько предпринимателей? Если мы берём Амстердам, то туда со всей Европы съезжаются гонимые: евреи, протестанты из Южных Нидерландов, преследуемые испанцами, гугеноты из Франции, квалифицированные ремесленники из Дании и Германии.
Итак, в условиях Восьмидесятилетней войны, когда более 40% населения Амстердама составляют иностранцы - причём активные, потерявшие всё, но имеющие предпринимательскую энергию и социальные связи, - именно в этот момент Объединённые провинции становятся мастерской Европы. И я не согласен с Марксом, что это был только торговый капитал.
Мориц Оранский в 1600 году поручает своему тьютору фламандскому математику и механику Симону Стевину создать школу подготовки инженеров. Вильгельм Первый Оранский создает в Лейдене протестантский университет, который имеет ряд новых специализаций.
Я считаю, что главным механизмом комплектации предпринимательской прослойки является не столько религия (в данном случае – протестантская вера), сколько её маргинальное социальное положение. В самых разных ситуациях предпринимательский класс формируется всюду из людей, потерявших свой социальный достаток, но сохранивших желание добиться вновь, в новой ситуации, сопоставимого с потерянным качества жизни. Например, из мигрантов. В эпоху нулевой промышленной революции многие мигранты были одновременно протестантами, и это заставило Вебера связать дух капитализма с протестантской этикой. Вернер Зомбарт, как известно, считал, что такой активной группой были евреи.
В Антверпене есть церковь, где написано, что её создали гонимые протестантские общины. Но потом они все уехали в Соединенные Штаты, и считается, что потомками этих людей являются три президента США. Эта гигантская, идущая через поколения энергия, хранящаяся в социальной памяти этих родов. И, мне кажется, это самое важное. А то, что в нулевую промышленную революцию этот статус гонимых и ищущих новой социализации совпал с протестантами, это просто так случилось».
(Если исходить из концепции Петра Щедровицкого про «маргинальное социальное положение» как движитель предпринимательства - то понятно, почему в России в XIX веке главной предпринимательской средой стали старообрядцы) | 184 |
