Макс Поклонский💎КФУ и Стратегии
رفتن به کانال در Telegram
Канал посвящен Ключевым Факторам Успеха (КФУ), он про точные действия и лучшие стратегии в бизнесе. Автор - Макс Поклонский, основатель стратегической мастерской План-С, консультант по стратегиям роста. Для связи @moschuk. Рекламу - не размещаем
نمایش بیشتر4 097
مشترکین
اطلاعاتی وجود ندارد24 ساعت
+37 روز
-1830 روز
در حال بارگیری داده...
کانالهای مشابه
ابر برچسبها
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
سپتامبر '26
سپتامبر '26
+12
در 0 کانالها
اوت '26
+9
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '26
+17
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '26
+57
در 0 کانالها
Get PRO
مه '26
+32
در 2 کانالها
Get PRO
آوریل '26
+40
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '26
+31
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '26
+25
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '26
+30
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '25
+29
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '25
+30
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '25
+60
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '25
+32
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '25
+24
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '25
+33
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '25
+105
در 1 کانالها
Get PRO
مه '25
+135
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '25
+70
در 3 کانالها
Get PRO
مارس '25
+51
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '25
+56
در 1 کانالها
Get PRO
ژانویه '25
+109
در 1 کانالها
Get PRO
دسامبر '24
+82
در 2 کانالها
Get PRO
نوامبر '24
+99
در 1 کانالها
Get PRO
اکتبر '24
+61
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '24
+32
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '24
+46
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '24
+59
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '24
+100
در 0 کانالها
Get PRO
مه '24
+51
در 1 کانالها
Get PRO
آوریل '24
+68
در 1 کانالها
Get PRO
مارس '24
+120
در 2 کانالها
Get PRO
فوریه '24
+104
در 2 کانالها
Get PRO
ژانویه '24
+196
در 3 کانالها
Get PRO
دسامبر '23
+52
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '23
+109
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '23
+67
در 1 کانالها
Get PRO
سپتامبر '23
+76
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '23
+126
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '23
+152
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '23
+189
در 0 کانالها
Get PRO
مه '23
+91
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '23
+16
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '23
+23
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '23
+35
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '23
+33
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '22
+35
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '22
+52
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '22
+103
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '22
+107
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '22
+78
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '22
+87
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '22
+344
در 0 کانالها
Get PRO
مه '22
+124
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '22
+241
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '22
+5
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '22
+519
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '22
+98
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '21
+6
در 0 کانالها
Get PRO
نوامبر '21
+853
در 0 کانالها
Get PRO
اکتبر '21
+528
در 0 کانالها
Get PRO
سپتامبر '21
+664
در 0 کانالها
Get PRO
اوت '21
+770
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئیه '21
+26
در 0 کانالها
Get PRO
ژوئن '21
+98
در 0 کانالها
Get PRO
مه '21
+265
در 0 کانالها
Get PRO
آوریل '21
+99
در 0 کانالها
Get PRO
مارس '21
+576
در 0 کانالها
Get PRO
فوریه '21
+1 158
در 0 کانالها
Get PRO
ژانویه '21
+493
در 0 کانالها
Get PRO
دسامبر '20
+2 220
در 0 کانالها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانالها | |
| 06 سپتامبر | 0 | |||
| 05 سپتامبر | 0 | |||
| 04 سپتامبر | +4 | |||
| 03 سپتامبر | +6 | |||
| 02 سپتامبر | +1 | |||
| 01 سپتامبر | +1 |
پستهای کانال
"Срочно" - плохая управленческая инструкция
Отличная история про международный менеджмент:
Британская команда работала над слиянием двух телеком-компаний - одной из Ковентри, второй из Генуи. Проект объявили сверхсрочным, людям отменили отпуска, собрали команду и отправили в Италию запускать работу.
Прилетели 1 августа..., а там никого, итальянцы были в отпуске)
Для одного человека "срочно" - бросить все сегодня. Для другого - сделать первым делом после отпуска. И каждый при этом уверен, что смысл очевиден.
КФУ здесь я бы сформулировал так:
💎 Перевести срочность из эмоции в конкретные договоренности. Не говорить "нужно максимально быстро", а определить дату, время и ожидаемый результат.
💎 Проверить свои управленческие привычки на универсальность. Чем привычнее вам какая-то норма, тем легче принять ее за "само собой разумеется".
Кстати, подобные культурные столкновения бывают и без всякой Италии. Иногда достаточно объединить два отдела одной компании)
#КФУпятница #КФУ_мышление
| 2 |  Иногда минус надо не прятать, а подчеркнуть
Есть японская техника кинцуги: разбитую керамику не пытаются склеить так, чтобы никто не заметил трещину. Наоборот, место разлома выделяют золотом.
То, что в одной системе координат называется "испорченная чашка", в другой становится самой интересной частью вещи.
Это очень полезное наблюдение для продаж.
Почему клиент не слышит ваши аргументы?
Потому что к моменту презентации он часто уже решил, что означает увиденное.
* "Долго внедряется" - значит сложно.
* "Нельзя сильно дорабатывать" - значит негибко.
* "Мало вариантов" - значит продукт беднее.
И после этого можно сколько угодно добавлять преимущества. Они будут проходить через уже установленный фильтр.
Поэтому в некоторых продажах сначала нужно продавать не продукт, а правильный способ на него смотреть. Ситуация, которую я часто вижу в наших продажах:
Клиент говорит: "Почему вы не можете просто провести двухдневную стратегическую сессию? Зачем еще несколько недель что-то анализировать, интервьюировать людей, собирать данные?"
Если начать оправдываться объемом работы, мы принимаем его рамку: подготовка - это лишнее время и лишние деньги.
А можно сначала задать другую:
"Стратегическая сессия - это не место, где команда придумывает стратегию. Это место, где команда принимает решения на основании подготовленной информации".
И теперь те же несколько недель выглядят уже по-другому.
* Интервью с командой - не бюрократия, а способ заранее вытащить конфликтующие взгляды.
* Анализ рынка - не "консультанты собирают красивые слайды", а проверка гипотез до того, как на них поставят деньги.
* Предварительная работа с КФУ - не усложнение процесса, а способ не потратить 2 дня топ-команды на обсуждение второстепенного.
Сам продукт не изменился. Изменилась точка, из которой клиент на него смотрит.
КФУ продажи:
💎 Увидеть рамку клиента до того, как начинать убеждать. За словами "дорого", "долго", "сложно", "у конкурента больше" почти всегда стоит критерий, по которому человек уже начал вас оценивать. Пока вы его не нашли, аргументы могут работать против вас.
По сути, хороший продавец умеет сделать то же, что кинцуги: не закрашивать неудобное место, а показать, почему именно оно меняет ценность всей конструкции.
#КФУпродаж #КФУ_маркетинг | 255 |
| 3 |  +6Потребитель 2027 года - уставший человек, который будет платить за спокойствие
Мне попался свежий прогноз WGSN Future Consumer 2027. Основная мысль мне кажется очень сильной: эмоции все больше влияют на то, как мы покупаем, что выбираем и с какими брендами хотим иметь дело. В WGSN прямо называют это "emotion is money".
WGSN выделяет 3 интересных эмоциональных сдвига. Их описал в карусели
#КФУ_маркетинг #КФУТренды | 322 |
| 4 | 5 случаев, когда нельзя проводить стратегическую сессию
Я провожу стратегические сессиии уже много лет. Но иногда лучший совет клиенту - не проводить её вообще). Вот несколько ситуаций:
1. Собственник уже всё решил и хочет “вовлечь команду”.
То есть решение менять нельзя, но людям предлагается два дня его “обсуждать”. Я бы не стал. Лучше честно сказать команде: решение принято, теперь давайте вместе спроектируем реализацию. Имитация выбора хуже авторитарности.
2. Собственник хочет через модератора сказать команде то, что сам говорить не хочет.
Например: “Вы только аккуратно подведите их к тому, что надо закрыть это направление”. Нет). Тогда я превращаюсь не в модератора, а в дорогой инструмент внутрикорпоративной политики.
3. На сессии хотят проверить людей, а не стратегию.
“Заодно посмотрим, кто как мыслит, кто лидер, кто пассивен”. Посмотреть, конечно, можно. Но если участники чувствуют, что их оценивают, они перестают искать лучшее решение и начинают искать правильный ответ для собственника.
4. Нужен список новых идей.
Для этого стратегическая сессия - слишком тяжёлый инструмент. Если задача просто придумать 50 точек роста, лучше провести хороший мозговой штурм или бизнес-игру. Стратегическая сессия нужна позже - когда из десятков хороших идей придётся выбрать три и отказаться от остальных. Именно принятие решений отличает её от других форматов.
5. Собственники сами ещё не договорились, чего хотят от бизнеса.
Один хочет агрессивно расти. Второй - получать дивиденды. Один готов рисковать капиталом, второй уже думает о продаже доли. Звать в этот момент топ-команду “разрабатывать стратегию” рано. Сначала собственникам нужно договориться между собой и дать CEO понятную рамку. И только потом подключать команду. В наших проектах для акционеров мы именно поэтому иногда разделяем эти два случая.
Из всего этого я бы сформулировал такой КФУ:
💎 Не назначать стратегическую сессию раньше, чем сформулирована реальная управленческая задача. Сессия хорошо работает, когда нужно сделать выбор и договориться о совместных действиях. Для продажи готового решения, оценки сотрудников, генерации идей или разговора собственников есть более подходящие форматы.
Иногда профессионализм консультанта как раз и состоит в том, чтобы не продать клиенту стратегическую сессию).
#КФУстратегии | 332 |
| 5 |  Никогда не опускайте голову!
Правило, которое работает и в жизни, и в бизнесе, и даже в хоккее
#КФУстратегии | 341 |
| 6 |  Уровень самоценности, к которому я стремлюсь: Сальвадор Дали
Он приглашал друзей в хороший ресторан, все прекрасно ужинали. А когда приносили счёт, Дали выписывал чек, потом переворачивал его, что-нибудь рисовал на обороте и подписывал.
Владелец ресторана мог отнести чек в банк и получить деньги за ужин. Но тогда он терял оригинальный рисунок Дали, который стоил сильно дороже.
Вот это уровень понимания собственной ценности!)
Мы привыкли измерять ценность самым простым способом - деньгами. Сколько мне платят? Сколько стоит мой продукт? Какой у меня чек?
Но деньги - далеко не единственная линейка.
Я попробовал собрать другие признаки того, что вы действительно создаёте для людей высокую ценность:
* клиент готов ждать, пока у вас появится окно, хотя конкуренты могут начать завтра;
*клиент получает предложение дешевле, но покупает у вас;
* ваш заказчик переходит в другую компанию и через полгода снова приводит туда вас;
* дилер отказывается брать конкурентный продукт, хотя на нём можно больше заработать;
* сильный сотрудник получает предложение с большей зарплатой, но все равно остаётся;
* поставщик даёт вам условия, которых не даёт другим;
* человек рекомендует вас своему близкому кругу. Это вообще сильный показатель - он уже рискует не деньгами, а собственной репутацией.
А иногда высший уровень - когда человек готов заплатить вам просто за возможность поговорить и услышать ваше мнение. Даже если никакого материального продукта в конце не появится.
Из этой истории для себя я бы вывел такой КФУ:
💎 Измерять ценность не только деньгами, но и добровольными издержками другой стороны. Если клиент готов переплатить, подождать, отказаться от конкурента, рекомендовать вас или вложить собственную репутацию - значит, между вами уже создана ценность, которую обычный прайс не показывает.
А какой самый сильный сигнал собственной ценности вы когда-либо получали не в деньгах?
#КФУ_мышление #КФУпродаж | 430 |
| 7 | Уметь вовремя сдаться - предпринимательский навык
За годы работы у меня было достаточно идей, в которые я искренне верил. Вкладывал время, деньги, собирал людей, договаривался, убеждал себя и других, что ещё немного - и получится. Иногда получалось, а иногда нет.
Человеческая психология устроена довольно подло). И признать то, что ты уже очень много вложил - и всё равно должен остановиться бывает очень сложно. И вместо вопроса "Стоит ли вкладывать следующий миллион?" мы отвечаем на совсем другой: "Как же сейчас извернуться, чтобы доказать себе и другим, что это все было не зря?"
Я много раз видел это и в собственных проектах, и в компаниях клиентов. И давно убедился, что разрешить себе ошибиться - такой же навык, как и умение дисциплинированно выполнять важную работу, даже если кажется, что от нее сейчас никакого профита (это я как стратегический консультант считаю важнейшим навыком, потому что многие вещи, которые ведут к кратному росту, вначале кажутся муторными и сложными).
Из этого следует первый КФУ:
💎 Оценивать не то, сколько уже вложено, а ценность следующего шага. Прошлые деньги, время и усилия вернуть нельзя. Но можно оценить прошлый опыт и принять правильное решение не с точки зрения потраченного, а с точки зрения потенциально получаемого.
Но у этой же психологической уловки есть и вторая, гораздо приятнее, сторона. Она работает и с клиентами.
Чем больше человек вложил в продукт своего времени, данных, обучения, привычек, настроек, отношений с командой, тем ценнее для него становится продолжение. Только здесь есть важный нюанс: хороший lock-in создаётся не искусственными барьерами выхода, а накопленной ценностью внутри отношений.
Отсюда второй КФУ:
💎 Давать клиенту возможность инвестировать в ваш продукт так, чтобы эти инвестиции увеличивали его результат. Данные, настройки, обучение команды, привычки, совместный опыт - всё это повышает ценность продолжения отношений. Клиент остаётся не потому, что ему дорого уйти, а потому, что много ценного уже создано вместе.
#КФУстратегии #КФУ_мышление | 449 |
| 8 | Хороший продукт - плохой бизнес?
Помните, как раньше покупали стиральную машинку? Дорого, зато мы понимали: сейчас один раз вложимся, зато она будет служить лет 20. То же самое было с мебелью, техникой, какими-то хорошими вещами вообще. Их покупали надолго, иногда буквально передавали по наследству.
С точки зрения клиента - прекрасно. С точки зрения бизнеса - модель, мягко говоря, не самая выгодная).
Если продукт служит 10-15 лет, клиенту просто не нужно возвращаться к вам каждый год. При этом я как консультант всегда ратую за качество продукта. Потому что каким бы сильным ни был маркетинг и все остальное, плохой продукт в долгую всё равно проиграет.
Тогда возникает интересный вопрос:
Как расти компаниям, которые делают хороший долговечный продукт, когда рядом еще и конкурент, который сэкономил на качестве и выглядит более привлекательно для клиента?
На мой взгляд, здесь ошибка - продолжать считать главным показателем повторную покупку того же клиента. Если матрас, окно, станок или холодильник должны нормально работать десять лет, задача маркетинга не в том, чтобы через год уговорить владельца купить ещё один.
Я бы предложил несколько других вариантов. Первый достаточно понятен:
💎 Заслужить право быть первым выбором. У хорошего продукта за 10 лет появляется то, чего нет у дешёвого конкурента: тысячи часов использования и доказательство обещанного качества. И это можно превращать в экономический актив (в виде рефералов или тех же повторных покупок).
💎 Вторая механика - занять в голове клиента задачу более высокого уровня. Производитель матрасов может быть экспертом по хорошему сну, окон - по тишине и теплу в доме, промышленного оборудования - по снижению простоев. Тогда коммуникация между покупками может превратиться в консалтинг.
💎 Третья - научиться ловить события, которые заново открывают окно спроса: переезд, рождение ребёнка, ремонт, открытие нового объекта, расширение производства, поломка старого оборудования у коллеги, покупка квартиры детям. Следующая продажа может произойти не потому, что ваш продукт износился, а потому, что изменилась жизнь клиента.
Тогда качество начинает окупаться не скоростью замены продукта, а накоплением репутации. И, кстати, это гораздо сложнее скопировать снижением цены.
#КФУ_маркетинг #КФУстратегии | 468 |
| 9 | Десять сильных CEO - и десять разных способов руководить
Попалась интересная работа профессора Wharton Майкла Юсима. В книге The Edge он разобрал десять руководителей, которые в разные моменты столкнулись с ситуациями, где привычных управленческих навыков им уже не хватало.
В списке, например, Билл Макнабб из Vanguard, Триша Гриффит из Progressive Insurance, Алекс Горски из Johnson & Johnson, руководители Estée Lauder, ITT и других компаний. И вот что мне здесь понравилось:
Мы очень любим искать "правильный стиль лидерства". Надо быть жёстким или мягким? Централизовать решения или давать людям свободу? Быть визионером или глубоко погружаться в операционку? Нанимать сильных людей и не мешать им или лично контролировать ключевые решения?
На примерах Юсима единого ответа не получается. Трише Гриффит в Progressive понадобилось более горизонтальное и вовлекающее лидерство. В Estée Lauder изменение рынка потребовало партнёрства двух руководителей с разными ролями. В ITT Дениз Рамос сначала пришлось расширять собственный набор управленческих компетенций, а затем искать преемника уже с другим набором качеств. Алекс Горски использовал культуру Johnson & Johnson как механизм управления большой организацией, но и её приходилось менять вслед за изменением среды.
То есть люди разные. Компании разные. Задачи разные. И способы управления тоже разные.
А общий знаменатель я бы сформулировал так:
💎 Менять свою модель управления раньше, чем старая перестанет справляться с новой задачей. Навыки, которые привели руководителя и компанию к сегодняшнему успеху, остаются полезными. Но на следующем этапе их может быть уже недостаточно. Сильный руководитель умеет понять, чего требует новая ситуация, и достроить недостающий способ действия. Именно эту способность Юсим ставит в центр своих историй о десяти CEO.
Мне эта мысль особенно близка по работе с собственниками и топ-командами.
Компания выросла с 1 до 10 млрд - и управление, которое прекрасно работало на первом миллиарде, начинает тормозить дальнейший рост. Раньше собственник лично принимал большинство важных решений, и это давало скорость. Теперь та же привычка делает его узким горлышком.
Или наоборот. Компания долго росла на сильной автономии подразделений, но выходит на новый этап, где нужно собрать продукт, продажи, маркетинг и производство вокруг нескольких общих стратегических приоритетов. Здесь прежняя свобода начинает создавать раздробленность.
Поэтому, когда мы работаем со стратегией, мне интересно смотреть не только на вопрос "что должна изменить компания?", но и на следующий: что для реализации этой стратегии придётся изменить самим руководителям?
Копировать стиль Джобса, Безоса или любого другого известного CEO довольно бессмысленно. Полезнее понять, какую задачу он решал, почему именно такой способ управления сработал в той ситуации и есть ли у нас похожая механика.
А вы замечали за собой управленческий приём, который раньше давал отличный результат, а сейчас начал мешать?
#КФУ_лидерство #КФУруководителя | 392 |
| 10 | Самоорганизующаяся команда - удобная фантазия руководителя?
Я часто слышу от собственников примерно такую мысль:
"Хочу, чтобы команда сама принимала решения. Чтобы люди брали ответственность, договаривались между собой и не бегали ко мне по каждому вопросу".
Желание абсолютно понятное. Но дальше обычно появляется призыв: "Коллеги, больше самостоятельности! Берите ответственность!" Понятно, что это так не работает.
Настоящая самоорганизация прекрасно работает у стаи птиц или муравейника. Никто не раздаёт птицам должностные инструкции и не назначает муравью KPI. Общий порядок возникает из множества локальных взаимодействий.
В человеческих организациях всё сложнее.
Даже компании, которые считаются образцами децентрализации, всё равно опираются на общие правила: принципы найма, культуру, стимулы, нормы поведения, способы принимать решения. Руководителя может быть почти не видно, но созданная им система продолжает управлять поведением людей. Это называется "скрытая рука".
Если этой руки нет совсем, самоорганизация вполне может породить не прекрасную автономную команду, а дублирование работы, функциональные колодцы, конфликты и бесконечные споры о том, кто имеет право принять решение.
На мой взгляд, у сильной децентрализованной команды несколько КФУ:
💎 Определить границы самостоятельности. Человек должен точно понимать, какие решения он принимает сам, где обязан проконсультироваться с коллегами, а какие вопросы остаются на уровне CEO или собственника. Без таких границ осторожные будут постоянно эскалировать решения наверх, а самые смелые начнут распоряжаться чужими ресурсами.
💎 Дать доступ к информации, необходимой для решения. Нельзя требовать самостоятельности от руководителя, который видит только цифры своего подразделения. Если решение влияет на прибыль, клиентов или ресурсы других функций, ему нужны данные всей системы.
💎 Связать ответственность с правом распоряжаться ресурсами. Ответственный за проект без права управлять бюджетом, людьми и сроками - скорее координатор просьб к другим директорам. А потом мы удивляемся, почему проект буксует.
💎 Заранее определить механизм разрешения конфликтов. Самостоятельные сильные руководители неизбежно будут иногда сталкиваться интересами. Нужно заранее понимать, по каким критериям выбирается приоритет и кто принимает окончательное решение, если договориться не получилось.
Получается интересный парадокс: чем больше самостоятельности мы хотим дать людям, тем тщательнее приходится проектировать правила, внутри которых эта самостоятельность работает.
В План-С после разработки стратегии мы поэтому отдельно работаем с системой реализации: распределяем роли топ-команды, владельцев стратегических проектов, полномочия, ресурсы и ритм принятия решений. Сам призыв "берите ответственность" эту работу не заменяет. Подход к реализации стратегии и роли топ-команды - одна из зон, с которыми мы работаем в стратегических проектах.
#КФУруководителя #КФУстратегии | 383 |
| 11 | 7 принципов, по которым живут предприниматели
На недавней встрече нашей форум-группы (десять крепких предпринимателей, с компаниями от 50 до 300 сотрудников) мы много говорили про энергию и фокус внимания собственника.
В начале дня сделали упражнение: каждый сформулировал один принцип, которым старается руководствоваться в бизнесе и в жизни.
Мне понравились ответы - получилась хорошая коллекция:
1️⃣ Чем сложнее задача, тем она интереснее.
Для предпринимателя сложность сама по себе может быть источником энергии. Там, где другой увидит лишнюю головную боль, предприниматель часто находит азарт: "А мне слабо?"
2️⃣ Каждый день делать хотя бы одно маленькое дело, которое улучшает компанию.
Не обязательно мыслить только масштабными проект. Одно улучшение процесса, один важный разговор, один убранный элемент хаоса. Маленькие изменения плохо заметны в масштабе дня, зато очень хорошо видны в масштабе нескольких лет.
3️⃣ Смотреть на ситуацию глазами другого человека.
Поставить себя на место клиента, партнёра или сотрудника и только после этого принимать решение.
Регулярно себе напоминаю, что надо подавить свое эго и сесть в другое кресло. Очень тяжело идет)
4️⃣ Доводить запланированное до конца.
Идей у предпринимателя обычно гораздо больше, чем времени. Но ценность создаёт не количество начатого, а количество завершенного. Очень просто звучит. И крайне сложно для людей с сильным E. Один из универальных приемов здесь - партнер или первый зам с сильным P (и желательно полным отсутствием Е)
5️⃣ Главное - не бояться.
Не позволять страху брать вверх, откладывать решение, идти по пути "как все". Предпринимательство вообще плохо совместимо с полной определённостью. Каждое серьёзное решение приходится принимать до того, как появилась необходимая информация. И самые вкусные награды там, где больше риск.
6️⃣ Нет неправаильных решений.
Любое мое решение было правильным, ведь я его принимал в конкретной ситуации и на основании той информации, которая была доступна в тот момент. Через год легко посмотреть назад и сказать: "Надо было сделать иначе".
7️⃣ Строить отношения в долгую.
С клиентами, сотрудниками, партнёрами. Отдельное решение может дать больше денег сегодня. Долгие отношения формируют доверие, новые возможности завтра и убийственно эффективный сарафан.
мне понравилось, а вам?) Каким одним принципом вы сами чаще всего руководствуетесь в бизнесе? Пишите в комменты)
#КФУ_мышление #КФУ_лидерство | 411 |
| 12 | "Маркетинг стал очень эффективен в создании вещей, которые люди игнорируют"
Очень точная фраза Леандро Баррето, глобального CMO Unilever. Мне кажется, она хорошо описывает одну из ловушек современного маркетинга.
Мы действительно стали производить маркетинг гораздо эффективнее. Контент можно выпускать быстрее. Баннеры - собирать десятками. Видео - адаптировать под разные площадки. AI ещё сильнее снижает стоимость производства.
В отчёте всё выглядит прекрасно: количество материалов выросло, стоимость единицы упала, охват получили, план публикаций выполнили. А человек вообще это заметил?
Можно очень эффективно производить то, что никому не нужно.
Баррето предлагает любопытно перевернуть привычную постановку задачи: меньше думать о том, что бренд хочет рассказать людям, и больше - о том, что люди захотят рассказывать о бренде сами. В его логике создатели контента становятся не просто дополнительным каналом распространения, а людьми, от которых зависит, продолжит ли идея жить за пределами оплаченного размещения.
Я бы посмотрел на эту мысль ещё шире.
Перед запуском маркетинговой активности мы часто начинаем с инструмента: "Нужно больше коротких видео", "Давайте подключим блогеров", "Надо активнее использовать AI". Но инструмент ничего не говорит о результате.
Первый вопрос маркетинговой стратегии должен звучать иначе: что должно измениться в голове или поведении клиента?
Он должен впервые заметить бренд? Начать включать его в выбор? Понять отличие от конкурента? Попробовать продукт? Купить чаще? Порекомендовать другому? Только после этого имеет смысл выбирать контент, медиа, блогеров, мероприятия и всё остальное.
Поэтому КФУ:
💎 Начинать маркетинг с требуемого изменения поведения, а не с производства коммуникаций. Сначала определить, что клиент должен заметить, понять или сделать иначе. Затем искать идею и инструменты, способные это изменение вызвать. Количество выпущенного контента само по себе результатом маркетинга не является.
Иначе возникает довольно смешная ситуация: маркетинговая машина работает всё быстрее, отчёты становятся всё зеленее, а клиент продолжает спокойно пролистывать мимо.
Кстати, попробуйте взять последний маркетинговый проект вашей компании и ответить на один вопрос: какое конкретно изменение в поведении клиента он должен был вызвать?
#КФУ_маркетинг #КФУстратегии | 403 |
| 13 | В непростые времена часто возникает желание начать лихорадочно искать выход из положения. Я в такой момент всегда вспоминаю историю, случившуюся много-много лет назад.
Я ехал в метро. На станции вошел подпитый мужик, начал вести себя вызывающе-агрессивно, материться, и т.п. Прямо напротив меня стоял милиционер. Выглядел он как из фильма - высокий, широкоплечий. От него так и веяло силой и законом. Но, что меня сильно удивило, он только глазом повел в сторону нарушителя спокойствия. А я тогда подумал, если милиции пофиг на происходящее, так и мне чего лезть.
Но как только поезд остановился, милиционер резко взял за локоть буйного пассажира, что-то сказал ему тихо на ухо и вывел из вагона. Тот сразу притих и покорно пошел в опорняк. Я и сейчас помню лицо этого милиционера - столько силы и спокойствия было в нем!
Каждый раз, когда у меня возникает чувство суетливости, я вспоминаю его лицо. Ведь одно из главных качеств лидера, так нужное нам всем сегодня:
💎 не суетиться и сохранять спокойствие, даже в самой сложной ситуации.
А еще я напоминаю себе, что :
👉 Суетиться - это делать медленные движения без пауз между ними.
Пост был написан весной 2022го, но сохраняет свою актуальность..
#антикризисныеКФУ #КФУ_лидерство | 411 |
| 14 | 5 вопросов, которые превращают "рынок меняется" в управленческое решение
На стратегических сессиях фраза "рынок меняется" звучит регулярно. С ней трудно спорить. И почти невозможно что-либо решить.
Клиенты стали требовательнее. Конкуренция усиливается. Люди меньше покупают. Искусственный интеллект меняет отрасль. Молодёжь ведёт себя иначе.
Всё это может быть правдой. Но пока изменение описано на таком уровне, команда не понимает, какой продукт пересматривать, какой проект запускать и куда перераспределять деньги.
Компании ошибаются не только потому, что им не хватило информации. Иногда они смотрят на неё слишком абстрактно и подменяют факты привычными представлениями. А иногда настолько погружаются в отдельные детали, что перестают видеть общий сдвиг. Сильнее работает переключение между двумя уровнями мышления.
Как перевести красивую фразу о тренде на язык решения? Я бы начал с 5 вопросов:
1. Кто именно изменил поведение?
Не "клиенты", "рынок" или "молодёжь", а конкретная группа. Например, новые покупатели, постоянные клиенты, региональные дилеры или руководители определённого размера компаний.
Пока субъект не назван, мы рискуем перестраивать весь бизнес из-за поведения небольшой части аудитории.
2. В какой ситуации это происходит?
Один и тот же человек может экономить при плановой покупке, но переплачивать, когда проблема срочная. Может изучать десять предложений для себя и выбирать первого надёжного поставщика для компании. Поведение существует не само по себе. Оно привязано к обстоятельствам.
3. Какое решение человек теперь принимает иначе?
Раньше звонил менеджеру, теперь оформляет заказ самостоятельно. Раньше выбирал известный бренд, теперь сравнивает характеристики. Раньше покупал большой объём, теперь дробит заказ.
Здесь появляется конкретное изменение, на которое бизнес уже способен ответить.
4. Что из-за этого перестало работать у нас?
Канал продаж? Аргументация ценности? Продуктовая линейка? Модель обслуживания? Система мотивации продавцов? Тренд становится стратегическим только тогда, когда мы понимаем его влияние на собственную бизнес-модель.
5. Какой показатель подтвердит, что изменение действительно произошло?
Доля повторных покупок, средний объём заказа, длина цикла сделки, структура запросов, переход между каналами, чувствительность к скидке. Без показателя команда легко примет единичный случай, громкую новость или личное впечатление руководителя за изменение рынка.
Возьмём фразу "клиенты стали чувствительнее к цене". После пяти вопросов она может превратиться в совершенно другой вывод: "Новые клиенты из среднего сегмента при плановой закупке стали чаще выбирать базовую комплектацию. Доля таких заказов выросла с X до Y, поэтому нам нужно проверить архитектуру продуктовой линейки, а не просто увеличить скидки всем покупателям".
Вот это уже материал для решения.
КФУ здесь такой:
💎 Переключаться от общей закономерности к конкретному поведению и обратно. Абстрактный уровень помогает заметить тренд. Конкретный - понять, кто, когда и что начал делать иначе. Стратегическое решение рождается на стыке этих двух уровней.
Поэтому хорошая стратегическая сессия начинается не с вопроса "Какие тренды вы видите?", а с аналитической подготовки. Мы заранее изучаем клиентов, рынок, конкурентов и показатели компании, чтобы команда обсуждала не набор впечатлений, а изменения, которые можно проверить и перевести в проекты.
Попробуйте взять один тренд из вашей стратегии и последовательно ответить на эти 5 вопросов. Что от него останется?
#КФУстратегии #КФУаналитики | 415 |
| 15 | Зачем нам стратегическая сессия? 5 возражений, которые мы слышим чаще всего
Первое звучит примерно так:
У нас сильная и инициативная команда. Сотрудники сами видят проблемы, предлагают улучшения и находят идеи роста. Зачем ради этого проводить отдельную сессию?
Если всё действительно работает именно так - могу только поздравить.
Сотрудники не боятся высказывать идеи, в том числе неудобные для руководства. Их предложения не исчезают после совещания. Руководители дают понятную обратную связь, выделяют ресурсы на проверку гипотез и поощряют людей за полезные инициативы.
При этом на автора идеи не набрасывают сверху ещё один проект со словами: "Ты предложил - ты и реализуй". Особенно без команды, бюджета и пересмотра его текущих задач.
Такая система встречается гораздо реже, чем кажется.
Одни сотрудники давно поняли, что инициатива добавляет им работы, но не полномочий. Другие несколько раз отправляли предложения в управленческую пустоту и перестали пробовать. Третьи видят проблему только из своего подразделения и не могут оценить последствия для продаж, производства, финансов или других функций.
Руководство тоже не всегда способно услышать команду. На обычном совещании сильнее звучит не лучшая идея, а позиция человека с более высоким статусом, громким голосом или большим влиянием на собственника. Поэтому наличие инициативных людей ещё не означает, что в компании работает система поиска и отбора стратегических решений.
На мой взгляд, здесь несколько КФУ:
💎 Создать безопасный маршрут от идеи до решения. Сотрудник должен понимать, кому передать предложение, кто и в какой срок его рассмотрит, по каким критериям будет принято решение и какую обратную связь он получит.
💎 Отделить авторство идеи от обязанности реализовывать её в одиночку. У человека может быть точное наблюдение, но не хватать полномочий, компетенций или времени для запуска проекта. Если за каждую инициативу его награждают дополнительной бесплатной работой, поток предложений быстро закончится.
💎 Сравнивать идеи на уровне всей компании. Хорошее решение для одного подразделения может ухудшить общий результат бизнеса. Поэтому инициативы нужно обсуждать не внутри функциональных колодцев, а вместе с теми, кого затронут последствия.
Именно такую среду мы стараемся создать на наших стратегических сессиях. Мы не пишем стратегию вместо клиента и не приносим готовый документ с ответами на все вопросы. Наша роль - провести команду через процесс принятия решений.
До сессии мы собираем аналитику и формируем архитектуру обсуждения. На самой сессии помогаем достать идеи из команды, услышать разные позиции, отделить сильные гипотезы от привычных пожеланий и проверить решения на клиентах, рынке, экономике и ресурсах компании.
Опыт 280+ проектов позволяет нам добавлять внешний взгляд, замечать типовые ловушки и задавать вопросы, которые внутри компании часто некому задать.
А затем принятые решения переводятся в проекты, ответственных, сроки и ритм контроля. Потому что ценность сессии определяется не количеством стикеров на стене, а тем, что действительно изменилось после неё.
Провести такую работу самостоятельно можно. Но для этого компании придётся одновременно спроектировать методику, обеспечить нейтральную модерацию, подготовить аналитику и удержать сложный разговор от возвращения к привычным спорам. Поэтому если не хочется строить весь процесс с нуля, мы можем помочь команде пройти его быстрее и качественнее.
Понравился такой формат разбора? Поставьте 🔥 - в следующих постах разберу ещё четыре частых возражения против стратегических сессий.
#КФУстратегии #КФУ_мышление | 391 |
| 16 | Работа превратилась в situationship: сотрудник и компания всё ещё вместе, но никто не обещает друг другу будущего
Недавно встретил новое для себя слово - situationship.
Так называют отношения, которые существуют, пока обоим удобно. Люди встречаются, проводят время вместе, им может быть хорошо. Но они не обсуждают общее будущее, не берут ответственность друг за друга и не собираются углублять отношения. Пока обстоятельства устраивают - отношения продолжаются. Как только становится трудно или появляется более привлекательный вариант - каждый свободен уйти.
Оказывается, этот термин всё чаще используют и применительно к работе.
По данным исследования, 59% сотрудников не видят понятного долгосрочного пути в своей нынешней компании. При этом 60% продолжают работать из-за денег, а 47% - потому что привыкли к знакомому месту.
Получается настоящий рабочий situationship.
Компания платит зарплату и ставит задачи. Сотрудник выполняет свои обязанности. Обе стороны формально вместе, но никто никому особенно не обещает будущего.
Сотрудник не понимает, какую роль сможет играть через 2-3 года, чему здесь научится и зачем ему вкладываться в развитие компании сверх должностной инструкции. Работодатель тоже не спешит брать долгосрочные обязательства: бизнес меняется, стратегия неясна, возможно сокращение, реорганизация или очередная смена приоритетов.
Пока ситуация спокойная, такая модель может выглядеть вполне устойчивой. Люди ходят на работу, задачи закрываются, текучесть находится в допустимых пределах.
Но первая серьёзная трудность быстро показывает качество отношений.
Сильный сотрудник получает предложение - и уходит без долгих сомнений. Компания сталкивается со спадом - и первой реакцией становится сокращение людей. Ни одна сторона не чувствует, что должна попробовать сохранить отношения.
Самое неприятное, что сотрудник может не увольняться годами. Просто перестаёт инвестировать в компанию: не берёт на себя сложные задачи, не предлагает улучшений, не развивает преемника, не осваивает компетенции, которые понадобятся бизнесу завтра. Он остаётся внутри организации, но его будущее уже находится где-то в другом месте.
Что с этим делать?
💎 Создавать взаимный горизонт отношений с ключевыми сотрудниками. Не обещать должности и карьерный рост, которых компания не может гарантировать. Но честно обсуждать, куда движется бизнес, какую роль человек может занять на следующем этапе, какие компетенции ему нужно развить и при каких условиях компания готова продолжать инвестировать в него.
Общий горизонт не гарантирует вечной верности. Но без него компания получает ровно те отношения, которые сама предложила: мы вместе, пока ситуация нас устраивает.
А ваши сильные сотрудники понимают, зачем им оставаться с компанией через 2-3 года?
#КФУ_HR #КФУ_лидерство | 397 |
| 17 | Как замок для клиента превращается в ценовую войну
Я уже рассказывал о стратегии lock-in - создании барьеров, которые повышают стоимость переключения клиента на другого поставщика. Идея кажется железной: один раз привлекли покупателя, встроились в его процессы, накопили данные и дальше зарабатываем на удержании.
Но у этой стратегии обнаружился интересный парадокс.
Представим типовую воронку. Компания предлагает дешёвый базовый продукт, привлекает клиента, постепенно "запирает" его внутри своей системы, а затем продаёт более дорогую версию.
Когда стоимость ухода высокая, новый клиент становится особенно ценным. Он принесёт не только сегодняшнюю небольшую покупку, но и будущую прибыль от расширенного продукта.
Что делают конкуренты, понимая эту экономику? Начинают ещё сильнее субсидировать вход: снижают цену базового продукта, раздают бонусы, дают бесплатный период, оплачивают переход. Все рассчитывают заработать позже. А пока ведут разрушительную ценовую войну за право первым захватить клиента.
Авторы исследования в Strategic Management Journal показали эту механику на рынке мобильной связи. При высокой стоимости переключения операторы агрессивно конкурировали за пользователей дешёвых предоплатных тарифов, рассчитывая позднее перевести их на более прибыльные постоплатные планы. Будущая маржа усиливала борьбу за вход и снижала прибыль рынка.
Проверить вывод помогло появление переноса мобильного номера между операторами. Клиентам стало проще менять поставщика, не теряя привычный номер. Исследователи проанализировали данные 563 операторов из 178 стран за 2000-2017 годы. После снижения стоимости переключения цены базовых предоплатных услуг выросли, а прибыль операторов увеличилась. Ослабление "замка" вывело компании из ловушки, в которой они заранее отдавали клиенту будущую прибыль.
Конечно, вывод относится не ко всякому удержанию. Эффект особенно вероятен, когда у компаний есть похожий дешёвый продукт для входа, более дорогой продукт для последующей продажи и сильные барьеры ухода.
Пару КФУ по этой теме:
💎 Считать lock-in вместе с ответной реакцией конкурентов. Если барьеры выхода делают нового клиента слишком ценным, вся отрасль начнёт переплачивать за его привлечение. Стратегия, выгодная одной компании на бумаге, после копирования конкурентами может съесть прибыль у всех.
💎 Строить удержание на растущей ценности, а не на болезненности ухода. Лучший "замок" возникает, когда клиент накапливает полезные данные, интеграции, компетенции и доверие. Тогда он остаётся потому, что сотрудничество становится ценнее, а не потому, что выход сделали дорогим и неприятным.
#КФУстратегии #КФУпродукта | 481 |
| 18 | Когда лишний шаг полезнее удобства
Последние лет 10 мы постоянно искали максимальное упрощение: меньше действий, меньше размышлений, меньше усилий. Любой лишний шаг мы привыкли считать признаком плохого процесса. Но сейчас наметился обратный разворот. По мере того как ИИ делает пользовательский опыт всё более автоматическим и пассивным, люди начинают выше ценить продукты, которые требуют участия, дают возможность чему-то научиться и почувствовать собственное мастерство. Поэтому бизнес возвращает "правильное трение": приложения помогают формировать привычки, обучение вознаграждает усилие, а продукты не выполняют за человека абсолютно всю работу.
Убрать согласование, автоматизировать ввод, сократить инструкцию, разрешить действие в один клик - это действительно полезно. Но иногда вместе с бюрократией мы удаляем предохранитель.
Подтверждение перед необратимой операцией заставляет ещё раз проверить решение. Самостоятельно заполненный клиентом бриф помогает ему точнее сформулировать задачу. Письменная позиция каждого руководителя перед общей дискуссией не даёт команде мгновенно присоединиться к мнению самого громкого участника.
Сам шаг может занимать 5 минут, но спасать от ошибки стоимостью в несколько миллионов.
💎 Разделять бесполезное и полезное трение. Убирать действия, которые лишь отнимают время и ничего не меняют. Но намеренно сохранять препятствия там, где они предотвращают дорогую ошибку, заставляют человека осмыслить выбор, формируют навык или повышают ценность результата.
Хороший проверочный вопрос для любого "лишнего шага": что сломается, если мы его удалим?
#КФУпродукта #КФУпроцессов | 460 |
| 19 |  Каннские львы-2026: 7 кейсов, которые стоит посмотреть
Мне близка мысль, что совершенно новые идеи встречаются крайне редко. Почти всегда мы что-то соединяем: кейс из другой отрасли, прочитанную книгу, разговор с коллегой, сцену из фильма, наблюдение за клиентом или случайно услышанную фразу.
Затем к этой смеси добавляется наш собственный опыт. И иногда получается решение, которое окружающим кажется гениальным.
Поэтому я стараюсь регулярно смотреть, что придумали сильные команды в разных странах и индустриях. В этот раз выбрал несколько кейсов Канских Львов, которые особенно понравились. Поскольку много лет достаточно глубоко погружен в маркетинг, такие подборки для меня - не развлечение и не конкурс красивых рекламных роликов. Это хороший способ пополнить личную библиотеку решений.
1️⃣ Suncorp Insurance - Haven
Страховая компания создала сервис, который показывает владельцу конкретного дома риски наводнений, пожаров, циклонов и штормов, а затем предлагает, что можно изменить заранее. Интересный парадокс: компания помогает клиенту реже пользоваться своим главным продуктом - страховой выплатой. Но именно так страхование превращается из обещания заплатить после беды в реальную заботу до неё.
2️⃣ Claude - реклама внутри ИИ
В роликах пользователь обсуждает с ИИ личную проблему, а в ответ внезапно получает рекламную интеграцию. Идея очень простая, но точная. Вместо длинных объяснений Claude показывает, почему отсутствие рекламы внутри личного диалога может стать самостоятельной ценностью продукта. Посмотреть ролик 1 и ролик 2.
3️⃣ Clash Royale - Copycats Welcome
Создатели игры могли годами воевать с многочисленными клонами через суды и блокировки. Вместо этого они предложили игрокам перенести накопленный прогресс и виртуальную валюту из копий в оригинальную игру. То, что раньше считалось угрозой, превратили в канал привлечения пользователей. Очень люблю такие решения: не тратить силы на борьбу с неизбежным, а попробовать использовать его энергию в свою пользу.
4️⃣ Mercado Livre - Field Barcode
Футбольное поле превратили в штрихкод длиной более ста метров. Зрители могли сканировать его с трибун и телеэкранов и сразу переходить к покупкам. Здесь особенно понравилось соединение нескольких привычных инструментов: спонсорства, наружной рекламы, телетрансляции и электронной коммерции. По отдельности ничего нового. Вместе - сильная механика.
5️⃣ Heinz - Look Familiar?
Кто-то заметил, что обычная коробка для картофеля фри по форме напоминает фирменный знак Heinz. Из маленького визуального наблюдения выросла глобальная кампания. Бутылку кетчупа можно почти не показывать - бренд всё равно считывается.
6️⃣ SKF - The Faroe Islands Space Program
Производитель подшипников мог снова рассказывать о надежности, трении и технических характеристиках. Вместо этого команда придумала "космическую программу", которая не покидает Землю. Подводные энергетические установки используют силу приливов, создаваемых притяжением Луны. Сложная инженерная технология получила понятную и масштабную историю.
7️⃣ Too Good - Paid Sick Leave for Cows
Молочный бренд стал компенсировать фермерам доход, который они теряют, пока больная корова лечится антибиотиками и её молоко нельзя продавать. Если фермер теряет деньги из-за правильного лечения, система сама подталкивает его нарушать правила. Компания изменила экономику ситуации - и безопасное поведение стало выгодным.
И как обычно, КФУ:
💎 Постоянно собирать решения из других отраслей и переводить их на язык своей задачи. Чем шире личная библиотека кейсов, наблюдений и моделей, тем больше комбинаций способен увидеть наш мозг. Сильная идея часто рождается не в момент напряжённого мозгового штурма, а тогда, когда старый пример неожиданно соединяется с новой задачей.
А где вы обычно ищете идеи: внутри своей отрасли или за её пределами?
#КФУ_маркетинг #КФУТренды | 462 |
| 20 | Как безопасно раскритиковать план собственника
Представьте совещание. Собственник увлечённо рассказывает о новом проекте: рынок перспективный, продукт сильный, сроки амбициозные. Презентация закончена, и звучит вопрос: "Коллеги, какие есть возражения?"
Обычно возражений немного.
Не обязательно потому, что план хорош. Просто спорить с человеком, который уже эмоционально вложился в идею, трудно. Особенно если он одновременно автор стратегии, владелец компании и руководитель участников совещания.
Здесь помогает премортем - короткое упражнение, которое проводится до запуска проекта.
Команде предлагают представить, что прошёл год и проект закончился полным провалом. Деньги потрачены, сроки сорваны, клиенты недовольны. Затем каждый участник отвечает на вопрос: "Почему это произошло?"
Формат меняет разговор. Людям больше не нужно доказывать собственнику, что он ошибается. Они не критикуют человека и не оспаривают решение напрямую. Они исследуют уже произошедшую в воображении неудачу.
В результате на стол попадают причины, которые на обычном совещании остаются под столом: клиенту продукт не нужен, ключевой сотрудник перегружен, партнёр ненадёжен, срок взят с потолка, экономика держится на слишком оптимистичном предположении.
Сам метод занимает около 30-60 минут: после знакомства с планом участники самостоятельно фиксируют возможные причины провала, затем команда объединяет идеи, выбирает самые опасные риски и определяет защитные действия.
КФУ премортема я бы сформулировал так:
💎 Представить провал свершившимся фактом. Пока команда обсуждает, "может ли что-то пойти не так", участники защищают план и собственные решения. Когда провал уже условно произошёл, мозг переключается с защиты на поиск причин.
💎 Собирать мнения сначала индивидуально. Если первым выступит собственник или самый статусный руководитель, остальные начнут дополнять его версию. Несколько минут тишины и личные записи обычно дают более честную картину.
💎 Перевести критику в защитные действия. Список страхов сам по себе бесполезен. По каждому существенному риску нужно определить сигнал раннего обнаружения, профилактическое действие и человека, который будет следить за развитием ситуации.
Премортем не гарантирует, что проект не провалится. Зато он позволяет обсудить неудобную правду в тот момент, когда ещё можно что-то изменить.
#КФУстратегии | 480 |
