Путь с Еленой Литвиновой

Что читаю последние две недели Начну с того, что не могу читать одновременно одну книгу. Зависит от настроения, времени суток и места. Ощущение, что я нагоняю десятилетия, когда основные книги были про бизнес-пользу, ит и фасилитацию. Сейчас довольно странный набор от Алданова и Джойса до Джеффри Мура и истории Nike. Рассуждала, что их объединяет: они про то как люди и компании проходят моменты перехода, когда старое уже меняется, а что будет дальше еще не очень понятно. Больше всего неожиданно зацепило «Самоубийство» Марка Алданова. Я вообще не ожидала. Это большой исторический роман больше 20 лет жизни, реальные и вымышленные герои, Ленин, революция, смена эпохи. Но мне интереснее всего оказалось что мы то читаем и уже знаем, что будет дальше. А люди внутри этой истории живут свою обычную жизнь и совершенно не знают, какие из происходящих рядом событий окажутся историческими. Очень откликается мне сейчас как вообще распознать перелом эпохи, пока ты находишься внутри него. Из профессионального Джеффри Мур «Преодоление пропасти». Книга впервые вышла еще в 1991 году, у меня подарочное издание 2005 - когда работала в OCS дарили всем партнерам. а я перечитываю сейчас и постоянно думаю про ИИ. Пропасть у Мура это между теми, кто первым хватается за новую технологию и готов экспериментировать, и основным рынком, которому уже нужны понятные результаты, кейсы, надежность и ответ на вопрос «а что конкретно это даст мне?». Мне кажется, мы сейчас как раз находимся в очень похожей точке. И не столько в продажах технологий, примерно то же самое происходит с их внедрением внутри компаний, как я вижу на проектах стратегирования. Продолжаю «Улисса». Вошла еще в клуб совместного чтения, потому что некоторые места там приходится прямо продираться. Прям по принципу «ежики кололись но…» меня в нем сейчас интересует не столько знаменитая параллель с «Одиссеей», сколько то, как Джойс пишет. Каждая часть устроена по-разному, постоянно меняется стиль, ритм, способ рассказывать. Иногда просматриваю по диагонали страницу, если особенно тяжко. Я сейчас много думаю про язык и разные способы изложения, поэтому читаю его еще и как такую супер лабораторию письма: оказывается, можно и вот так. Параллельно читаю «Самую опасную книгу» Кевина Бирмингема — про то, как создавался и издавался «Улисс». Очень хороший эффект: одновременно читаешь сам текст и историю того, почему когда-то этот текст оказался настолько радикальным. Еще на нашла видео ролики прогулки с Улиссом - видео экскурсия по тем местам с комментариями. Еще вот Фил Найт «Продавец обуви». Здесь меня цепляет как выглядит стратегия до того, как мы уже знаем, что в результате получится Nike. Когда никакой красивой прямой линии еще нет. Все очень обычно ошибки, нехватка денег, случайности, люди, которым поверил, и решения, значение которых становится понятно сильно позже. И между всем этим как легкое чтение «Полночная библиотека» Мэтта Хейга. Она проще и мне нравится сама идея про альтернативные версии своей жизни и выборы, которые мы когда-то сделали. Потому что мы очень любим думать «а вот если бы тогда…» и почему-то всегда представляем себе улучшенную версию той жизни, которая могла бы случиться :) В общем, кажется, мой читательский интерес сейчас: переходы, развилки, выбор в ситуации, когда еще совершенно непонятно, чем все закончится. Что у вас, какие читательские открытия?

За последний год у нас стало заметно больше запросов про мероприятия на 150-200+ человек, где в центре бизнес-коммуникации. Буквально так иногда говорят «сделайте пожалуйста что-то с этим, чтобы мы поговорили» И это понятно. Компании объединяются, сокращаются, перестраивают структуры, люди переходят из одной команды в другую, появляются новые руководители и новые связи между функциями. Но изменения в структуре сами по себе не меняют то, как люди разговаривают друг с другом, передают информацию, договариваются и берут ответственность. И в какой-то момент возникает вопрос: а как у нас вообще принято взаимодействовать? Те самые корпоративные коммуникации У разных компаний результат такого мероприятия называется по-разному: правила взаимодействия, Кодекс коммуникаций, Манифест команды, принципы совместной работы. По сути это договоренность о том, как нам поступать, чтобы облегчать работу себе, другому человеку, команде и в итоге всей компании. И вот под такие задачи мы в [able] проектируем коммуникационные игры. Мне нравится этот формат тем, что не рассказываем людям, как надо правильно коммуницировать. А создаем игровую среду, в которой они начинают взаимодействовать и очень быстро проявляются те самые «баги», которые есть и в реальной работе. Кто-то уверен, что задача и так понятна. Кто-то не передал контекст. Где-то потерялась ответственность. Одна команда прекрасно сделала свою часть, но общий результат развалился. И это удивительное волшебство, но корпкультура взаимодействия проявляется буквально на глазах в игровом процессе. Одна из моих любимых механик сейчас построена на метафоре киноиндустрии: разные «цеха» вместе создают фильм, передают друг другу результаты работы, а в финале собирают монтажные листы кадров. И на этом очень хорошо проявляется, что происходит на стыках между людьми и функциями. Но мечтаю спроектировать и другие миры: например, аэропорт, где все зависит от синхронизации множества служб, или экспедицию, где общий результат невозможен без обмена информацией и взаимной ответственности. И особенно люблю момент после самой игры, когда вместе с нашими любимыми модераторами ❤️ мы помогаем участникам собрать из опыта уже свои правила взаимодействия. Мне вообще очень нравится, как в этом формате соединяется математика игры маршруты, роли, ограничения, взаимозависимости + фасилитационная оболочка. Через обсуждения проявляем важное. И ура! Мы наконец собрали наш подход в отдельную небольшую статью: что такое коммуникационная игра, чем она отличается от тимбилдинга и деловой игры и причем здесь фасилитация. 👉 Что такое коммуникационная игра и какие задачи бизнеса она помогает решать Я сейчас этим форматом очень вдохновлена, делюсь.

Быть в контакте несмотря на… Последние недели я думаю, что хорошие встречи не всегда выглядят как хорошие встречи. Например, иногда стратегическая сессия проходит слишком гладко. Все стройно, красиво, дружелюбно. Люди много говорят, поддерживают друг друга, получают энергию, выходят с ощущением классно поработали. Но у меня внутри всегда есть вопрос: а точно поговорили о главном? Потому что за этой гладкостью иногда прячется что-то, о чем люди не договорили. Может быть, еще не пришло время, тему не принято поднимать,страшно испортить отношения… А может быть, просто не умеем проводить такие разговоры. И как бы ни было много встреч в вашем календаре, вот это непроговоренное никуда не исчезает. Оно останется внутри команды и потихоньку подтачивает доверие. А потом в какой-то совершенно неподходящий момент происходит взрыв или появляется равнодушие. И вот это мне кажется гораздо страшнее самой сложной встречи. Поэтому я все больше думаю, что одна из главных компетенций команды - уметь оставаться в контакте несмотря на… Несмотря на несогласие. Несмотря на неудобный вопрос. Несмотря на сомнение. Несмотря на паузу и неловкость. Несмотря на то, что сейчас мы смотрим на ситуацию совершенно по-разному. При этом быть в контакте это не значит высказать все, что думаешь, и принципиально стоять на своем до победного. Наоборот, для меня это готовность продолжать слышать другого. Искать, где можно согласовать позиции, в какой-то момент сделать шаг навстречу и не разрушить отношения только потому, что разговор стал сложным. Для меня это вообще высший пилотаж совместной работы. Кажется, я учусь этому всю жизнь - через свои команды, через собственные взлеты и падения, через стратегические сессии, которые веду. Мне нравится такой образ Контакта друг с другом: вместе зависнуть в сложном месте и не разбежаться. Побыть там задавая вопросы, проговорить противоречия. В конце концов услышать какую-то неудобную правду. И потом все-таки двинуться дальше. Не обязательно в полном согласии. Но точно в контакте. Потому что, кажется, именно тогда и складывается настоящая команда.

На этой неделе у меня пропал голос. Напрочь. Даже шепотом. И мне пришлось молчать трое суток. Это были самые мучительные дни. Хотелось бежать, творить, обсуждать. У нас в команде период стратегирования. Но бывают такие периоды, когда организм говорит - остановись, невозможно бесконечно долго быть в тонусе. Но вот что интересно, в этот период тишины я отчетливо поняла настоящую ценность того, что мы как [able] делаем с группой, когда проводим стратегические сессии. Мы помогаем друг друга действительно услышать, проговорить сложные вопросы и остаться в контакте. Чтобы были силы и вдохновение реализовывать все придуманное. И я переписала финал книги Четкие встречи - зачем на самом деле мы проводим встречи и обсуждения. Команда сказала, что он звучит как манифест. А через неделю уйдет в рассылку пятый фрагмент. Если вы еще не подписались на мою полезную рассылку Пять писем про четкие встречи - присоединяетесь

Приезжайте топ командой стратегировать на GEF. Я веду отдельный трек Стратсессия, где помогу вам начать свой сезон стратегирования и подготовки к 2027 году. Посмотрите на свой бизнес с разных сторон и с коллегами по рынку сделаем взаимообмен траекторий развития.

После GEF у вас будет понимание, на чем сфокусироваться в следующем году и как включить команду в реализацию стратегии.

В среду 19 августа Борис Альхимович со-основатель GEF и мой партнер по [able] в прямом эфире расскажет, чем еще вам будет полезен Global Event Forum (GEF), который пройдет с 30 сентября по 4 октября в Завидово. Присоединяйтесь к эфиру и подписывайтесь на тг канал.

Сила лидера измеряется не количеством подчиненных Многие руководители до сих пор живут в парадигме, что карьера это лестница, и единственный путь наверх — управлять людьми. Если сотрудник перерос свою позицию, его сразу же повышают до лида. Но ведь не каждый человек хочет и способен руководить командами. Часто сотрудники совсем не хотят в руководящий состав. Но это не значит, что у них нет амбиций. Просто им нужна другая траектория пути к большему влиянию в компании. Одна из таких траекторий, о которой пока говорят мало, но которая, на мой взгляд, будет только расти — это фасилитация. Компании сегодня сложные. Почти любое серьезное решение требует совместной работы разных функций. При этом качество совместного мышления — слабое место во многих организациях. Люди много встречаются, проводят совещания, но плохо умеют договариваться и приходить к решениям. Поэтому компаниям нужны люди, которые помогают команде увидеть ситуацию целиком, услышать разные точки зрения и принять сильное решение вместе. Мне кажется, именно эта компетенция в ближайшие годы будет становиться все более востребованной. Рассказала об этом в статье для TheHRD — читайте и пишите в комментариях, какие траектории для карьерной лестницы вы видите для себя?

Уже несколько лет являюсь экспертом РБК и с удовольствием провожу для бизнес-сообщества мероприятия. В этом году команда Школы управления РБК кардинально поменяли формат полезного взаимодействия. Очень вдохновлена нашей совместной работой. Приглашаю на эфир. Запишите в календарики и подключаетесь к сообществу

«Выигрывают те, кто готов видеть перед собой такие картины мира, которые дышат неопределенностью и многомерностью.»(Александр Асмолов) Странно было бы вам рассказывать, насколько возрастает сложность окружения. Достаточно открыть окно, интернет, выйти на улицу. И ты не можешь не двигаться дальше, одновременно страшно двигаться. В каждой точке миллионы вариантов и кажется среди них есть тот самый правильный. А нет его. Вы никогда в моменте не узнаете, насколько правильно поступаете. Только спустя время, чаще - годы. У меня есть несколько советов в периоды когда страшно от неопределенностей: 1. Дыши и двигайся. Вот буквально - добавить вечерних прогулок в тишине, когда тело получает импульс движения, буквально через действия «вытягивает» тебя 2. Ешь. Следи за разнообразием вкусов в своей тарелке и количеством цветов продуктов. Зеленый, красный, коричневый, желтый, … это помогает не зажираться и не скатываться в углеводную зависимости, а следовательно дает разнообразие и силы организму 3. Визуализируй неопределенность. Записывай или зарисовывай на стене факты, соединяй стрелочками связки, наклеивай стикеры. Ключевая задача - выгрузить из головы те самые разные слои неопредеоенностей из головы наружу. Отделить их от себя. Умные методологи сказали бы -«экстерьеризироввть». Благодаря таких схемам ты начинаешь видеть воздух жизни среди спрессованной своей сложности 4. Сформулируй стратегические вопросы, на которые тебе действительно важно искать ответ. И они должны быть шире и мощнее чем текущие сложности. Вытягивать в будущее как Мюнхаузен из болота. Например - что такое важное мы несем этому миру? что самое ценное для наших клиентов мы делаем? Какой самый важный фокус нашей работы должен быть несмотря ни на что? 5. Отправь себя в исследование. Не ищи ответ, а создавай среду, в котором он может появиться. Читай, слушай, смотри самых разных людей, которые могут дать тебе максимально широкую картину мира и непривычные точки зрения. Не только по своей профессиональной теме и не только то, из чего можно немедленно извлечь «практическую пользу». Например, во время отпуска я слушала интервью с фаундерами Долины, лекции философов про ценности и выбор, читала книги про мозг, психологию достоинства, книги лауреатов Букеровской премии, водила себя на выставки. Ни одно интервью, книга или выставка не обязаны дать готовый ответ. Они расширяют пространство, внутри которого ответ вообще может возникнуть. Становятся потенциальными случайными стимулами для мышления, даже если в моменте вы совершенно не понимаете, зачем вам это. Самое главное увеличивать насмотренность возможными картинами мира. И тогда в какой-то момент из этого калейдоскопа начинают вдруг выпрыгивать варианты решений. Не одно правильное решение а варианты. Зафиксируйте. И вот теперь идите к своей топ-команде. Стратегический разговор нужен когда вы увидели несколько возможных картин мира, обрели внутреннюю устойчивость и готовы разглядывать их вместе. И совместно оконтурить будущее в которое верите и готовы идти. Наверное, в этом и состоит одна из главных способностей в неопределенности - научиться видеть больше одного будущего. А когда решите собрать команду для такого разговора, приходите к нам посоветоваться. Подумаем вместе, какой стратегический формат вам сейчас действительно нужен.

Вчера в издательстве Бомбора (входит в холдинг ЭКСМО) обсуждали дорожную карту выхода моей книги с рабочим названием «Чёткие встречи. Как перестать тонуть в совещаниях и сделать каждый разговор полезным». Чтобы не затеряться в предновогодней суете появимся на полках Читай города в январе 2027. Когда можно будет оформлять предзаказы - маякну. Впереди много разной работы по причесыванию рукописи, корректуре, согласования, дизайна обложки, печати и еще какое-то огромное количество других неведомых пока мне действий. А пока вы можете получить пять писем с полезными инструментами и текстами глав рукописи как есть сейчас здесь.

Что вы действительно готовы изменить? Перед стратегическим разговором с командой есть один вопрос, который даже важнее повестки и структуры обсуждения. Что в моей собственной позиции ещё может измениться после этого разговора? Когда вы собираете команду, на стратсессию, вы конечно уже долго обдумывали стратегию, что-то планировали, прикидывали, как сможете её реализовать. Вы потратили время и чувствуете ответственность за результат. Но все мы склонны прикипать к своим решениям, и услышать, что команда несогласна и хочет принять другую стратегию, из-за этого очень сложно. Когда команда предлагает пересмотреть то, что вы уже считаете правильным, внутри возникает сопротивление. Пригласить команду подумать вместе — значит признать, что какая-то часть решения еще не принята. Что другой взгляд может не только дополнить уже сложившуюся картину, но и полностью её изменить. Да, что-то уже определено, и об этом можно сказать прямо. Но если в позиции лидера не может измениться вообще ничего, лучше и не собирать стратсессию. Просто объясните, что вы придумали, послушайте вопросы, обсудите дальнейшие шаги. Но не обещайте команде, что они могут как-то повлиять на само решение.

Я сделала это. Собрала полностью весь черновик рукописи книги Четкие встречи и отправила вчера в издательство. Первый этап, который официально стартовал 17 марта, завершен. Впереди литредактура, исправления, добавление, корректор, дизайн обложки и всё такое. Пытаюсь осознать. Позже все расскажу. А пока можно просто выдохнуть и уйти себя в отпуск. Убрала со стены все стикеры, сфотографировала страницы блокнотов с заметками, заархивировала все аудиозаписи. Позже построю ретроспективно путь. И фотографий вам вдохновляющие с моей прогулки в Переделкино. Обнимаю, не скучайте пока я в отпуске.

«Я же столько раз это объяснял» Я постоянно слышу это от руководителей, которые пытаются внедрить новую стратегию или внести изменения в процесс работы. За этими словами — искреннее недоумение. Лидеры собирают встречи, показывают презентации, цифры, объясняют, почему нужно что-то менять. А команда все равно приходит с одними и теми же вопросами по сто раз и принимает решения по-старому. Мне кажется, за этим недоумением стоит одна очень человеческая особенность. Когда что-то становится для нас очевидным, начинает казаться, что это очевидно всем вокруг. Что достаточно сказать, и люди все быстро поймут, примут и поменяют. Но поставьте себя на место своей команды. Вы приходите на разговор с ними в конце долгого пути. За этим разговором — месяцы наблюдений, сомнений, отвергнутых вариантов. Много ночей, когда казалось, что вы нашли ответ, и потом снова нет. Разговоры с партнерами, с другими компаниями на рынке. А команда видит результат. Не путь, только результат. Да, вы упоминали об этом на еженедельных встречах и мимоходом у кофе-машины. Но между тем, что они услышали, и тем, что они поняли так же глубоко, как и вы, огромная дистанция. Ее нельзя пройти за одну встречу. Поэтому повторить логику пути, рассказать, какие варианты рассматривали и почему от них отказались, напомнить, зачем это все — никогда не лишнее. Даже если кажется, что вы это уже говорили. Просто спросите себя: сколько времени эта мысль жила во мне — и сколько времени было у команды?

Кем я стану, когда ещё немного вырасту? Раньше мне казалось, что этот вопрос задают детям. Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? А теперь я думаю, что взрослым его стоит задавать себе гораздо чаще. Особенно сейчас, когда привычные знания, профессии и способы работать приходится постоянно пересобирать. Нельзя однажды выучиться, выбрать роль, найти своё место и дальше просто становиться в нём всё опытнее. Иногда нужно заново разбираться: что из того, что я умею, по-прежнему ценно? Что уже не работает? Чему мне пора научиться? И кем я вообще хочу оказаться через несколько лет? Меня эти вопросы очень драйвят: А кто я в будущем? Кем я стану, когда ещё подрасту? Каждые пять–десять лет у меня появляются новые ответы. И у меня нет ощущения, что нужно выбрать что-то одно и навсегда. Будто существует единственная правильная табличка, которую надо повесить на дверь: консультант, фасилитатор, автор, предприниматель и больше уже не двигаться. Мне, наоборот, интересно наблюдать, как внутри одной жизни может быть несколько профессиональных жизней. Но честный ответ на вопрос о будущем это не только вдохновляющий образ. Иногда он требует признать, что придётся менять привычки. Учиться тому, в чём снова чувствуешь себя начинающим. Искать другое окружение. Отказываться от того, что долго работало. Возможно, менять место, ритм жизни или представление о себе. Это непростой процесс. Особенно когда экономическая ситуация скорее подталкивает держаться за привычное, чем спокойно экспериментировать. Поэтому мне кажется важным не только спрашивать себя: «Кем я хочу стать?» Но и искать поддержку, которая поможет не бросить этот вопрос, когда вокруг тревожно и трудно. Людей, рядом с которыми можно расти. Пространства, где можно пробовать. Время, в котором не обязательно уже знать правильный ответ. Иногда будущая версия нас начинается не с большого решения. А с разрешения снова спросить себя: Кем я стану, когда ещё немного вырасту?

Вчера была на Dodo Secret Club по приглашению Димы Павлова. Это такой формат, когда зовут одного гостя, выбирается тема и час его расспрашивают с тотальным уровнем открытости, без записи. Атмосфера настолько тёплая и живая, что как друзья на кухне. Поделилась про свой опыт написания книг и как не потратить впустую пять лет. На самом деле у меня есть две изданных рукописи небольшими тиражами - сборник Лидер-фасилитатор делали в сообществе Фасилитатор-фаслитатору, книгу Фасилитация встреч - это был корпоративный заказ. А потом я начала искания про что написать книгу, чтобы можно было назвать себя автором, а не просто эксперт-составитель текстов. И вот третья рукопись неожиданно попала в шорт-лист конкурса «Российский нонфик: новые имена 2025» . Поделилась на клубе всеми поворотиками и сложностями поисков темы «это, конечно, хорошо, но покупать это никто не будет» . Мы отдельно честно поболтали куда исчезают agile-коучи и скрам-мастера, нужна ли кому-то сейчас фасилитация, про деньги и роялти с книг, про ИИ в текстах и как сразу видно, когда текст «мертвый», про то как важно быть увлеченным темой многие годы, и про мою новую книгу «Четкие встречи», где уже 120 тысяч знаков, 25 глубинных интервью и запущена рассылка 5 полезных писем . И на клубе я сформулировала пожалуй самый мой главный инсайт - когда уже пора писать книгу. Не бежать писать по расписанию, а дождаться своего времени.

Для написания книги должно прийти именно свое время. Это момент, когда пространство вокруг тебя как на дрожжах растет или сплющивается, и ты сквозь него продираешься. А в какой-то момент понимаешь - пора. Понимаешь, что внутри тебя живет так много всего, что если сейчас не выплеснуть это наружу, ты просто лопнешь.

Ну и помнить, от мысли до текста сегодня один шаг при помощи ИИ, А вот от текста до книги, которую купят, это уже совсем другая история .

В июле мы уже провели несколько стратсессий по пересборке процессов. Обычно на таких встречах команды решают, что можно убрать, что упростить, а что автоматизировать. Небольшое мое наблюдение – обычно с явно лишними действиями, которые можно почикать сразу, всё более-менее понятно. Сложнее команде понять про этапы, которые занимают время и отнимают ресурсы. Например, нужно ли убрать дополнительную экспертная проверка? или какое-то маркетинговое согласование? Или дополнительный разговор с клиентом? Не всегда понятно команде – убрать или оставить этот этап в процессе. А еще бывает наоборот – яростно все борются за сохранение какого-то этапа только потому, что давно привыкли так работать. И тут вызов для всех – а где этот баланс, как не защищать всё подряд и не сокращать всё подряд. У меня есть универсальная оптика для измерения через вопрос: что изменится для клиента, если этого шага больше не будет? Иногда ответ подскажет, что этап пора убрать. А иногда что важно сохранить его смысл, но сделать сам процесс легче. Так вот и живем постоянно на растяжках смыслов и процессов. 🙈

Навайбкодили Наша команда последние две недели в сумашедшем ритме погружалась профессионально в вайбкодинг. Чувствую вторую молодость своего программистского прошлого. Вот ты 35-40 лет назад программировал на перфокарточках и Бейсике, А вот ты уже рраз и королева своей маленькой Вселенной.🤭 Зачем мы пошли всей командой вайбкодить учиться. Этому есть две причины: ✅ все чаще появляется запрос на стратегические сессии, где нужно компании или департаменту переосмыслить свои процессы, сделать хорошую пересборку и договориться, что и где внедрять сейчас, а что потом. ✅ у нас тоже накопились хвостики и хвосты процессов, которые требуют автоматизации с хорошим включением ии агентов и операторов Одно дело, когда ты сам для себя делаешь рабочее место, другое дело - команда, со всеми нюансами социальными и управленческими. Если вам нужна такая стратсессия чтобы с командой разобраться как перестроить и иизировать процессы в компании или департаменте - это к нам в бюро стратегических сессий [able] А если сами хотите погрузиться - рекомендую от всей души курс Вани Замесина Boost - как раз достаточно базового уровня пройти, чтобы уже увидеть пользу.

Чем больше у руководителя опыта, тем сложнее ему принимать новые решения. Звучит странно, но это правда. Мозг опытного человека быстро находит знакомые паттерны, распознает ситуацию как уже известную и предлагает готовый ответ. В стабильной среде это огромное преимущество. Именно так опытный руководитель принимает решения быстрее и точнее, чем новичок. Но когда среда меняется быстро, этот же механизм начинает работать против нас. Ситуация уже другая, а мозг все равно видит знакомое. И именно опытный руководитель чаще всего попадает в эту ловушку. Опыт это важно. Но в быстро меняющейся среде он полезен только тогда, когда руководитель умеет задавать вопросы и смотреть на знакомое как на незнакомое. Мне кажется, это важная часть стратегического мышления. Если руководитель сохраняет способность видеть систему целиком и принимать неожиданные решения — он останется сильным в любой кризис. А это именно то, что нам всем сейчас так нужно 💛

Последние пару дней свожу главы книги в единое целое. И отдельно хочу сказать огромное спасибо всем, кто соглашался на интервью. ❤️ Благодаря вашим историям, примерам и спорам подтвердились некоторые мои гипотезы, а некоторые, наоборот, заставили посмотреть на привычные вещи совсем иначе. Одно из самых интересных открытий после интервью — наши российские one-to-one. Если смотреть на международную практику, one-to-one изначально придумали совсем не для обсуждения задач. Это встреча сотрудника с руководителем про развитие: карьеру, обратную связь, обучение, следующий шаг внутри компании. Часто именно сотрудник становится инициатором такого разговора. А выяснилось, что у нас под названием one-to-one очень часто живет совсем другой формат. Это обычная рабочая встреча: или с подчиненным, или с руководителем в параллели порешать вопросики.

И когда говорят что «У меня календарь на 40–50% состоит из one-to-one». То это про совсем другой управленческий инструмент. И теперь мне хочется покопаться в этом глубже. Может быть, такие встречи вообще стоит перестать называть one-to-one? Потому часть из них это скорее ручное управление каждым человеком. А часть вполне могла бы превратиться в небольшие рабочие встречи на 3–5 человек.

Кстати, именно такой размер группы чаще всего называли участники интервью самым продуктивным для обсуждения рабочих вопросов. Кажется, здесь скрывается интересная закономерность, которую хочется исследовать дальше. Параллельно у меня выросла целая часть книги про участие людей во встречах. Про вовлеченность/участие, карту контакта и вот это все, что происходит между людьми. Возможно, это одна из самых важных частей книги. Какая из этих глав вам сейчас откликается больше всего? Про что точно стоит написать подробнее, пока книга еще не ушла в печать? P. S. И напоминаю, что уже сейчас можно читать отдельные кусочки рукописи такими, какие они есть сегодня. Для этого можно подписаться на серию из пяти писем.

А как планировать эту жизнь, если ничего непонятно? Если говорить про мой опыт, то я всё чаще планирую жизнь не большими отрезками, а короткими смысловыми кусочками. Не «что будет со мной через три года», а что сейчас для меня важно. Не «как всё предусмотреть», а какой следующий блок смысловой будет самым логичным. И все это из спокойной опоры на себя даже если все вокруг продолжает меняться. Я замечаю, что раньше мы все немного жили с ощущением, что неопределённость это временный сбой. Нужно просто переждать, собраться, дотянуть до более понятных времён. Но понятные времена всё не наступают. И начинаешь учиться жить в этой: внимательнее смотреть по сторонам, быстрее замечать изменения, чаще сверяться с собой и с людьми рядом. Интересно, что примерно то же самое сейчас происходит и в компаниях. На стратегических сессиях люди всё реже хотят получить большой и красивый план на несколько лет. Гораздо важнее становится другое: понять, что происходит сейчас, услышать друг друга и договориться, куда двигаться дальше. Написали об этом в канале [able] - о том, как меняются запросы на стратегические сессии и почему стратегия всё больше становится не планом, а способом навигации. Ссылка на пост ↓ https://t.me/able_plus/568

Корпоративный фольклор У меня сейчас параллельно с написанием книги исследование корпоративной жизни - про встречи, созвоны, 1-2-1, вот это вот всё. И получилось так, что заодно собираю «полевой фольклор». Это разные мемы и картинки про встречи и созвоны, которыми перекидываются в рабочих чатах. Уже прилетело столько сокровищ, что хочется уже делать отдельный музей корпоративного юмора.   Вот, например, «работать буду между созвонами» абсолютный мой фаворит -  придумала для себя и нарисовала Ангелина из VK Видео.   Если у вас есть свои любимые мемы или картинки про созвоны и командные встречи - пришли в комментарии или на почту Elena.litvinova.ru@gmail.com Буду использовать их как «народные маркеры» состояний в книге «Четкие встречи». Если вы еще не подписались на текущие полезности из будущей книги - обязательно сделайте это