Путь с Еленой Литвиновой

Айда прокачивать стратегическое мышление в три такта - проведем июль совместно с пользой. Мы с Юлей Аникеевой придумали как нам всем вместе быть в отпуске и со смыслом 🐝😎 Стартуем 8 июля. https://t.me/able_plus/554

Мероприятия которые обязательны к посещению Я очень придирчиво выбираю, на какие ивенты сходить. Для меня важны несколько фактов кроме программы и спикеров. В первую очередь - какая площадка и как организован Нетворкинг. И в конференции People Sense сошлось всё и даже больше. Вот только представьте - Вайб летней загородной креативной резиденции, где тебе рады в любое время, много точек поговорить и залов послушать полезное, спикеры, которых готовили и просто так без репетиций на сцену не выпускают и которые ответственно готовились, неограниченно напитки и еда, локации смысловые и развлекательные, отдельная зона с подкастом, записываемым здесь и сейчас. И ЛЮДИ потрясающе живые и теплые. А еще удобное приложение с расписанием, назначением календаря встреч и фотографиями выгружаемыми каждые два часа…. Все это про конференцию People Sense. Верьте, это конференция на которую стоит идти в следующем году. Спасибо большое организаторам, лидерам стримов, кто подбирал спикеров и самим спикерам и экспертам. Почитать про что были выступления и ожидать следующей конференции, чтобы ловить регистрацию, можно в канале https://t.me/pplsense Обнимаю

Начинаем читать рукопись уже сейчас. Сегодня отправили первое письмо с отрывком из книгам инструментом. Всего будет пять писем. Присоединиться к совместному чтению можно здесь https://elenalitvinova.com/book-clear-meetings

Когда решений становится больше, а ясности меньше В работе с лидерами вижу один и тот же паттерн: решения нужно принимать быстрее, контекста вокруг всё больше, а твердой опоры все меньше и привычная логика «собрал → проанализировал → решил» уже не выдерживает сложность происходящего слишком мало в этом мире сейчас «твёрдого» и тогда возникает вопрос: а на что опираться, когда принимаю решение? хороших новостей у меня для вас нет - стопроцентных опор не существует но есть ориентиры и стратегические линзы, через которые можно смотреть на ситуацию я сама на них опираюсь и использую в стратегических проектах из этого и родился курс «Думай как стратег» в нем я делюсь подходом: 📌как читать ситуацию 📌как принимать решения в неопределенности 📌как обсуждать их с командой так, чтобы появлялось движение в июле будет возможность пройти это вместе 3 встречи онлайн и у вас складывается рабочий фрейм, который можно применять сразу если откликается — подробности здесь

Когда привычные инструменты не держат сложность Смотрю на лидеров вокруг и вижу, как многим сейчас непросто. Не потому что слабые руководители. А потому что контекст стал другим. Я его определяю как плотный, непрозрачный, тягучий. Уже очень сильно тягучий. Большинство из нас выросли на логике контроля, прогнозирования и эффективности. KPI, линейное планирование, рациональность, «решить проблему» это работало. И хорошо работало. В относительно стабильном мире с понятной причинностью. Но сегодня слишком много взаимозависимостей. Слишком высокая скорость. Слишком много эмоционального и информационного напряжения внутри систем. И в этом месте многие привычные модели управления просто упираются в собственные ограничения. Даже если проскакивали предыдущие кризисы неопределенностей. Несколько моих наблюдений из увлечения китайской метафизикой и философией. Многие идеи, к которым западные теории лидерства приходят сейчас (системное мышление, адаптивное лидерство, работа с полем, чувствительность к контексту) давно присутствовали в китайской вековой традиции. Западная логика чаще спрашивает: что нужно сделать? Китайская: как развивается ситуация и где её потенциал? Именно поэтому я стала обращаться за мудростью к книге «Стратагемы. Китайское искусство жить и выживать». Чтобы получить широкий другой взгляд. Открыла наугад. Выпала стратагема №17. «Бросить кирпич, чтобы получить яшму». Эта стратегема про обмен и про выбор. Про то, что труднее всего отпустить - не плохое, а достаточно хорошее. То, что вроде работает. Просто уже не для следующего масштаба. Давайте рассуждать про кирпич - это же хорошая полезная вещь. Просто яшма она ценнее. И тогда коучинговвй вопрос к себе как лидеру звучит не «что плохого убрать?» А от чего достаточно хорошего отказаться ради действительно важного? А вы к чему обращаетесь, когда привычные модели мышления уже не держат сложность происходящего?

Друзья, Осенью 2026 будет издана моя книга Четкие встречи. И уже сейчас можно начать ее читать. Книга для тех, кто устал от бессмысленных рабочих встреч и хочет превратить их в инструмент, который помогает команде думать, договариваться и двигаться вперёд. Я подготовила для вас пять писем с фрагментами рукописи. В каждом — одна короткая идея, инструмент или микроинтервенция, которую можно попробовать уже в ближайшей встрече, не дожидаясь выхода книги. Как начать читать уже сейчас рассказываю тут - https://elenalitvinova.com/book-clear-meetings Проверьте в почте стартовое письмо после регистрации. Отправляемся в совместное Путешествие 🧚‍♀️

Помню про компанию Дом Ру еще по своему пермскому периоду, когда в девяностых они были Рейд-Квадрат, поставили в гимназию нашу новенький компьютерный класс и провели модемный интернет. Мой кабинет информатики стал центром вселенной, а я - аж заведующей информационным центром 😎 И 20-30 лет назад много друзей ИТшников мечтали работать в Рейде. Компания думала о людях, проводила тренинги и интенсивы, занималась корпкультурой. И читать сейчас в интервью генерального директора о том что «моя мечта, чтобы мой бизнес был: я один и много-много ЦОДов» как минимум странно. Интересно, он просыпается каждый день с такой мечтой? Сложности экономики приходят и уходят. Понятно, что есть усталость от текущего момента. Но бизнес это всё равно люди и для людей. Цитаты из интервью РБК здесь https://t.me/rbc_news/150013

Неожиданно много этой весной у меня воркшопов ИИ+фасилитация Что делаю? - разбираем с экспертами не только как можно усилить себя и ускорить свою работу, но и как применять ИИ в стратегических сессиях, маркетинговых исследованиях при работе с группой. Вот, например, сегодня провела воркшоп для моих любимых экспертов в туристической индустрии - мы профессионально дружим с тех пор, как работали с командами участников в конкурсе туристических региональных проектов еще в бытность Ростуризма. Разбирали на примере нового госпроекта по Золотому кольцу - какие могут быть предложения по проекту, подбирали аналитику и оформляли в презентацию - прошли все этапы и посмотрели как включить эффективнее ИИ. https://t.me/skt_ru/1127 А на прошлой неделе проводила обучение по фасилитации и как маркетологам проводить совместные креативные сессии с клиентами с поддержкой ИИ на которых сразуже вайбкодится потенциальное улучшение продукта - и все за 2,5-3 часа - вот тут у меня в сториз есть кусочек видео - что итого после сессии было на стенах. у вас как с ИИ+фасилитация? хвастайтесь

Дорогие предприниматели! Привет вам с Московской Недели Предпринимательства. С профессиональным праздником нас. Какие бы трудности не были вокруг, внутри нас всех живет вечный двигатель. И благодаря ему мы двигаем эту планету. И что бы ни случилось, мы всегда будем что-то придумывать и предпринимать! Вдохновения, терпения, удачи, здоровья и ресурса. Обнимаю 🤗

Зачем проводить стратегическую сессию в середине года В представлении многих руководителей стратегическая сессия — это большое особенное событие, на которое нужно собрать всю команду, оторваться на два дня от работы, снять как минимум загородный отель, не меньше. Понятно, почему такие сессии проводят раз в год, в декабре или январе. Сложно организовать такое дважды. Но я все чаще думаю, что этот понимание масштабности стратсессии мешает лидерам делать то, что на самом деле важно. Стратегия не может быть просто документом, который написали в январе и по которому двигаются до конца года. В текущей нестабильной обстановке стратегия должна быть живой, чтобы всегда точно отражать понимание, куда идет компания и что сейчас главное. А это понимание устаревает: рынок меняется, проекты приходят и уходят, принимаются новые законы. Нельзя продолжать работать по той же карте, что и в январе, потому что ландшафт, в котором компания двигается, давно изменился. Стратегический разговор не обязан быть масштабным. Но он должен быть своевременным, и конец второго квартала — идеальное время. Вот три вопроса, на которые командам нужно знать ответ в июне, чтобы к концу года добежать до целей: 🟡 что изменилось с января и как это влияет на приоритеты; 🟡 что из запланированного нужно остановить и какие новые идеи обязательно реализовать; 🟡 с каким фокусом нужно входить в третий квартал и кто за какие цели отвечает. Стратсессия в середине года — это сверка с реальностью. Когда я предлагаю ее компаниям, я предлагаю не пересобирать всю стратегию с нуля, а обновить ее, чтобы она лучше отражала действительность и помогала команде. А вы что думаете? Собираетесь в начале лета на стратегический разговор?

Доброе утро и со стартом рабочей недели. Рассказываю как дела с книгой про встречи. Ах, как красиво получается по смыслам. Держим пальчики.

Почему команда сопротивляется даже казалось бы логичным изменениям Когда руководитель приходит с презентацией изменений и обновлений, которые происходят в компании, сотрудники часто реагируют неожиданно: могут сопротивляться, резко высказываться против. Бывает, что доходит до конфликтов. Такое может случиться, даже если изменения позитивные для компании — а значит и для сотрудников в целом. И лидерам это кажется странным. Я думаю, дело вот в чем: мы смотрим на изменения слишком рационально. Считаем, что если убедительно объяснить, почему что-то меняется, люди спокойно это примут и пойдут дальше. Но любое изменение, даже очевидно полезное и давно назревшее — это всегда для сотрудника потеря чего-то понятного и привычного. Человек, который работал определенным образом пять лет, а теперь должен перейти на новый процесс, теряет то, что уже освоено, во что вложены время и силы. В каком-то смысле он теряет часть себя. Сопротивление — это не страх нового и не попытка усложнить жизнь лично вам. Вашим сотрудникам нужно пережить изменения, и это непросто независимо от того, насколько человек умом согласен с логикой ваших решений. Пока это не прожито внутри, люди будут хотеть вернуться к привычному. Поэтому, когда я работаю с командами в моменты изменений, я всегда стараюсь создать пространство для спокойного обсуждения того, как сложно и неприятно переходить от привычного к чему-то новому. Если про это поговорить, даже недолго, вашим сотрудникам будет проще отпустить старое и принять изменения.

«Я же все им объяснил» Одна из самых частых фраз, которую я слышу от руководителей после того, как что-то пошло не так: «Я же все им объяснил. Я же четко сказал, что нужно делать». И я им верю, они действительно объяснили. Четко, логично, с цифрами и слайдами. Только объяснить — это не то же самое, что быть понятым. Когда руководитель говорит о стратегии или важном решении, в его голове уже есть весь контекст: история, которая к этому привела, альтернативы, которые он отверг, риски. Но команда всего этого не видит, а слышит только вывод — и пытается достроить смысл самостоятельно. Мы так устроены, что если не знаем контекста, начинаем додумывать, и каждый додумывает по своему. Поэтому с одного и того же созвона люди выходят с разным пониманием, что и почему было решено. И этонужно учитывать, когда хотите донести команде что-то важное. Замечали такое? Как с этим справляетесь?

По просьбе друзей и коллег Собрала в один список то, чему училась дополнительно в последние годы и что не связано напрямую с моей профессиональной деятельностью - возможно вам будет полезно.

Если честно, я очень люблю учиться и расширять свои горизонты. Как выбираю - даже не могу вам сказать точно. Это что-то между интуицией и случайностью. Если год прошел без доп обучения - это странный год 🤣

📌 Шрифты и типографика, основы композиции - Британская Высшая Школа Дизайна (3 недели оффлайн с ежедневной практикой, 2015) - помогает оформлять любые графические работы от руки 📌 Кулинарные курсы французской и итальянской кухни, оффлайн по 2 недели ежедневно, 2016/2017 - могу экспериментировать смело с любыми продуктами 📌 Стендап Циммермана (2018, оффлайн 2 Паша в неделю 3 месяца) - помогает проще и с юмором относиться к себе 📌 Основы современного искусства и фотографии - Школа Родченко (9 мес онлайн 3 раза в неделю, 2022) - продолжается сейчас в моей любви к искусству 20-21 веков и возможности ориентироваться на любой выставке и оформлять пространство визуально 📌 Вокал (2023, занятия в студии 2 раза в неделю оффлайн 9 месяцев) - на свой юбилей спела перед всеми гостями 50 человек несколько песен 📌 Биохакинг и превентивная медицина в Московском институте Сеченова (9 мес онлайн 4 раза в неделю, 2024) - помогаю себе и друзьям с поддержанием здоровья после 45+ 📌 Курсы по написанию нон-фикшн книг (2 раза по 2,5 месяца, онлайн, лекции и мастер майнды 15 часов в неделю, 2025/26) - стала финалистом конкурса издательства Бомбора Нонфикшн Новые имена-2025; сейчас пишу новую книгу про встречи - выйдет осенью 2026 Что будет следующим в моих хобби, пока не знаю 🙈 __ 🌟 Написать список про мое профессиональное обучение, которое напрямую сейчас помогает?

Фасилитация — это не яркие стикеры в уютном зале Когда я прихожу в компанию и рассказываю про фасилитацию, иногда вижу такую реакцию: «А, это когда все клеят стикеры на флипчарт и голосуют точками?» Иногда добавляют: «Мы уже пробовали, не зашло». И я понимаю, откуда это берется. Некоторые считают, что фасилитация — это красивая обертка для встреч: энергичный ведущий, необычные методы, стикеры, таймер, итоговая презентация. Но это совсем не так. Стикеры сами по себе не плохой инструмент. Проблема в том, что они стали символом подхода, где форма важнее содержания. Где главное — чтобы все поучаствовали, подвигались, написали что-то на бумажке. А вопрос о том, зачем эти люди вообще собрались и какое решение должно родиться в этой комнате, остается без ответа. Я видела компании, которые полгода не могли принять решение по реструктуризации — совещания, эскалации, снова совещания. А потом одной качественно выстроенной стратегической сессии оказалось достаточно, чтобы найти решение с которым согласились все. И без лишних стикеров. Просто впервые за эти полгода фасилитатору удалось создать пространство, где люди смогли думать вместе. Вот чем занимается фасилитация — не украшает встречи, а делает так, чтобы они работали. И тут не так важно, что вы как фасилитатор используете, гораздо важнее, что команда в итоге приходит к результату.

Друзья привет, я с просьбой Пишу книгу про рабочие встречи - выйдет в издательстве осенью-зимой. Сейчас проверяю гипотезы и собираю истории. Если вы участвуете в разных встречах/мозговых штурмах/планерках/ретро и вот это всё - отметьте, пожалуйста, что вам актуальнее из списка сложностей. https://elenalitvinova.com/opros/meetings Благодарю 🙏🏻

Почему стратегия умирает через две недели после стратсессии Команда провела два дня на выезде, разобрала все болевые точки, договорилась о приоритетах — и вернулась в офис с ощущением ясности и энергии. А через две недели все вернулось, как было: те же совещания ни о чем, те же задачи без владельцев, те же разговоры, что надо бы разобраться. В карточках разбираем, почему стратегический процесс может затихнуть, даже если на стратсессии вы обо всем договорились.

Сделали полезные карточки в канал [able] - сравните со своим опытом, добавляйте свое в комментариях

Вопрос, который покажет реальный настрой вашей команды в период турбулентности. На ближайшей встрече соберите ответы на вопрос - «Что сейчас, по-вашему, главный приоритет компании?» Если они совпадают, то у вас здоровая синхронизация. Если расходятся, вы только что увидели настоящую картину в которой команда живет каждый день. И это такой рассинхрон сильно мешает устойчивости в турбулентность. Это занимает две минуты. Но именно здесь вы можете увидеть, о чем надо вместе всем поговорить. Если команда кивнула в ответ на вашу горячую речь, что именно сейчас будете делать, то это не значит, что все поняли, приняли и начнут действовать. Я сейчас пишу об этой теме подробнее - скоро выйдет статья в деловом издании. о том, как принимать решения, когда стратегия меняется каждый день. Там будет и про светофор уровней, и про стендап с одним вопросом, и про категорическую искренность «я не знаю» из уст руководителя. Скоро поделюсь ссылкой. А у вас ответы на вопрос «Что сейчас, по-вашему, главный приоритет компании?» совпали бы? Напишите в комментариях 👇

Интуиция работает, пока не перестаёт работать (с) Это справедливо не только для человека, но и для команды. У каждой группы со временем складывается своя коллективная интуиция, устойчивые паттерны реакции: «мы всегда так решаем», «у нас это не принято», «это точно не сработает». Когда-то эти реакции были ок. Они вам экономили время, защищали от ошибок, помогли выживать в турбулентности. Когда-то. Но контекст меняется, а привычки остаются. И продолжаете «группомыслие» всей командой. Самое противное, что коллективная интуиция самоподдерживается. Робкие голоса в сторону от привычного пути не всплывают в упорном «мы так делали и все получалось». Ваш коллективный разум как будто загипнотизирован. Именно поэтому лучший вопрос для обсуждения не «все согласны?» - а «что мы можем не замечать?»