Академия аутсорсинга персонала 📊 Все о бизнесе по аренде рабочих и клинингу

😉 Если без тебя компания встаёт - у тебя не бизнес. У тебя очень хорошо оплачиваемая работа Ты лично тушишь пожары. Клиенты идут только через тебя. Сотрудники по любому вопросу пишут тебе: «А что делать?». Деньги контролируешь сам. Проблемный объект? Звонят тебе. Не вышли люди? Разбираешься ты. Крупный клиент недоволен? Снова подключаешься ты.

И постепенно возникает опасная иллюзия: «Без меня здесь вообще ничего не работает. Значит, я очень важный человек».

Нет. Это не повод гордиться. Это показатель того, что бизнес слишком сильно завязан на тебе. В аутсорсинге персонала это особенно опасно. Пока компания небольшая, собственник действительно может держать многое в своих руках. Но когда у тебя десятки объектов и сотни исполнителей, ручное управление перестаёт быть силой. Ты становишься главным ограничением бизнеса. Сколько бы новых клиентов ни пришло, ты физически не сможешь контролировать всё сам.

Поэтому задача собственника - не сделать себя ещё более незаменимым. А постепенно становиться всё менее необходимым для операционной работы.

Чтобы клиент мог получить решение без твоего звонка. Чтобы менеджер понимал, что делать без твоего согласования. Чтобы руководитель объекта самостоятельно решал проблемы. Чтобы финансовый контроль работал по системе, а не через твою память и таблицу в ноутбуке. Чтобы компания могла нормально работать, даже если ты неделю не заходил в операционку. И вот это уже настоящий показатель зрелости бизнеса. Не количество задач, которые ты способен удержать в голове. А количество процессов, которые работают без твоего участия. Потому что если твой бизнес рушится, когда ты уезжаешь в отпуск, у тебя не система. У тебя должность собственника, которую ты сам себе создал. 👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса

🧐 Почему два аутсорсера могут продавать одного и того же человека по цене, отличающейся на 30% Клиент смотрит на двух исполнителей и думает:

«Один стоит 500 ₽ в час, второй 650 ₽. Зачем мне платить больше, если человек делает ту же работу?»

И это логичный вопрос. Проблема в том, что цена аутсорсинга - это не только стоимость исполнителя. Два аутсорсера могут дать клиенту одного и того же человека, но совершенно разный уровень сервиса. У одного сотрудник вышел на объект - и дальше клиент сам разбирается с проблемами. У другого есть контроль, руководитель объекта, регулярная отчётность и понятная зона ответственности. У одного не вышел человек - клиент начинает срочно искать замену самостоятельно. У другого замена происходит быстро, потому что процесс уже выстроен. У одного любые проблемы приходится решать вместе с клиентом. У другого аутсорсер сам отвечает за результат и снимает часть операционной нагрузки.

Именно поэтому два предложения могут отличаться по цене на 30%, а клиент всё равно выберет более дорогое. Потому что он покупает не просто человека. Он покупает скорость замены, уровень контроля, управление объектом, ответственность, гарантии и спокойствие.

Но здесь есть важный момент. Если ты берёшь цену выше рынка, ты должен уметь объяснить, за какую дополнительную ценность клиент платит. Просто сказать: «У нас сервис лучше» не работает. Нужно показать конкретно: ⭕️как быстро ты заменяешь невыходящего сотрудника; ⭕️кто контролирует работу на объекте; ⭕️за что именно ты несёшь ответственность; ⭕️какие гарантии получит клиент; ⭕️как контролируется качество; ⭕️что происходит, если что-то идёт не по плану. Тогда разница в цене перестаёт выглядеть как переплата. Она становится стоимостью дополнительной ценности.

Сильный аутсорсер не старается быть самым дешёвым. Он делает так, чтобы клиент понимал, почему его цена выше.

Потому что если ты не объясняешь ценность, клиент сравнивает только ставку. А когда клиент сравнивает только ставку, победить в этой игре можно только одним способом - постоянно снижать цену. 👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса

⚡️Вы продаёте не аутсорсинг персонала. И пока вы этого не поймёте - будете торговаться c клиентами за каждый за рубль

Клиенту не нужен просто грузчик/разнорабочий или какой-то другой рабочий

🟢Ему нужно, чтобы определённый объём работы был выполнен вовремя и без головной боли. 🟢Ему нужно, чтобы склад или производство работали с нужной производительностью, заказы собирались, а отгрузки не вставали. И вот здесь проходит граница между обычным аутсорсером и сильным поставщиком.

Обычный аутсорсер говорит:

«Мы предоставим вам 50 грузчиков по 500 ₽ в час».

А дальше начинается торг: «А почему 500?» «А можете по 450?» «У конкурента дешевле». Потому что в глазах клиента вы продаёте человека. А человека легко сравнить по цене с другим человеком. Сильный аутсорсер продаёт другое.

Он говорит: «Мы обеспечим вам необходимое количество людей и производительность на объекте, чтобы вы закрыли такой-то объём работ в такие-то сроки».

Это уже не просто персонал. Это решение бизнес-задачи клиента. И чем выше уровень результата, который ты берёшь на себя, тем меньше разговоров только о ставке. Потому что клиент начинает сравнивать не стоимость одного грузчика. Он начинает сравнивать стоимость решения своей проблемы. Например, склад не справляется с объёмом. Можно продать ему 30 комплектовщиков. А можно взять на себя задачу обеспечить необходимую производительность склада. Разница огромная.

В первом случае ты продаёшь людей. Во втором - результат.

И именно поэтому сильному аутсорсеру проще защищать цену. Он не объясняет, почему его человек стоит на 30-50-100 ₽ дороже. Он показывает, сколько стоит для клиента невыполненная работа, простой склада или срыв сроков.

Чем дороже проблема клиента, которую ты решаешь, тем выше ценность твоего предложения.

Поэтому следующий раз, когда клиент спросит: «Сколько стоит ваш грузчик?» Не спеши отвечать цифрой. Сначала разберись: Что клиент на самом деле хочет получить с помощью этого грузчика? Потому что пока ты продаёшь людей, ты участвуешь в торге за ставку. А когда ты продаёшь решение задачи - ты начинаешь обсуждать ценность. 👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса

Решил тут разбавлять умные тексты мемчиками😁

🚫 Вы можете быть прибыльными на бумаге и разориться из-за одной вещи Это одна из самых опасных ловушек в аутсорсинге персонала:

Дебиторка.

На бумаге у тебя всё может выглядеть отлично: новые контракты, растущая выручка, прибыль в отчёте. Но есть одна проблема: Деньги от клиента ты получишь потом, а людям платить нужно сейчас. Ты уже должен выплатить зарплату исполнителям, оплатить рекрутинг, закрыть транспорт, управление и другие расходы. А клиент оплатит счёт через 30, 45 или 60 дней. И чем быстрее ты растёшь, тем больше денег тебе нужно вложить в этот разрыв. Поэтому рост выручки не всегда означает рост финансовой устойчивости. Представь, ты подписал новый контракт на 10 млн ₽. Кажется, отличный результат. Но чтобы обслужить этот контракт, тебе нужно сначала вложить 3 млн ₽ собственных или привлечённых денег. А если одновременно появляется ещё несколько крупных клиентов? Бизнес начинает быстро расти, но денег на обслуживание этого роста уже не хватает.

И получается парадокс: чем больше продаёшь, тем больше денег тебе нужно.

В какой-то момент прибыльный на бумаге бизнес может столкнуться с кассовым разрывом и остановиться просто потому, что нечем платить людям сегодня. Поэтому собственнику аутсорсинговой компании недостаточно знать только маржинальность.

Нужно понимать свою потребность в оборотном капитале: ✅Сколько денег тебе нужно, чтобы обслужить новый контракт? ✅Сколько оборотных денег требуется на каждый дополнительный миллион выручки? ✅Через сколько дней после выполнения работ ты получишь оплату? ✅И сколько денег тебе придётся вложить до этого момента?

Если ты не знаешь этих цифр, то масштабируешь бизнес практически вслепую. Потому что новый контракт может не спасать твой бизнес. Он может создавать тебе новый кассовый разрыв. ❗️Рост - это не только «сколько мы заработали». Рост - это ещё и сколько денег нам нужно, чтобы этот рост профинансировать. Поэтому перед следующим крупным контрактом посчитай не только будущую прибыль. Посчитай, сколько денег понадобится бизнесу до момента, когда клиент начнёт платить. А если ты этого не делаешь и не хочешь делать - будь готов к тому, что скоро будешь в режиме постоянного тушения пожаров. 👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса

😓 Самая дорогая ошибка аутсорсера - неправильно посчитать ставку Одна из самых опасных иллюзий в аутсорсинге выглядит очень просто:

Ставка клиента - ставка исполнителя = твоя прибыль.

Например, клиент платит 500 ₽ в час, исполнителю ты платишь 350 ₽. На бумаге остаётся 150 ₽. Кажется, всё отлично. Только вот эти 150 ₽ - ещё далеко не прибыль. Между ставкой клиента и ставкой исполнителя живёт целая армия расходов: рекрутинг, замены, простои, руководители объектов, транспорт, налоги, управление, дебиторская задолженность и всё, что приходится делать, чтобы человек действительно вышел на объект и отработал. И вот здесь собственники часто попадают в ловушку. Кажется, что с одного человека теряется всего несколько десятков рублей. Но если у тебя 100 исполнителей, эта ошибка уже превращается в серьёзную сумму. А если 300-500 человек?

Неправильно посчитанная ставка начинает каждый месяц выносить из бизнеса сотни тысяч, а то и миллионы рублей.

И самое неприятное - ты можешь при этом расти: ✔️Больше людей ✔️Больше объектов ✔️Больше выручки

❌И одновременно больше убытка❌

Поэтому ставку нельзя считать от вопроса: «Сколько готов заплатить клиент?» ✅Сначала нужно ответить на другой вопрос:

«Какая маржинальность нам нужна, чтобы эта модель была прибыльной и устойчивой?»

И уже от этой цифры строить ставку. Потому что если ты сначала соглашаешься на цену клиента, а потом пытаешься впихнуть в неё все свои расходы, математика бизнеса начинает зависеть от удачи. А в аутсорсинге персонала цена ошибки масштабируется вместе с количеством людей. Одна ошибка в ставке × 500 исполнителей = уже не ошибка. Это системная дыра в бизнесе. Поэтому перед тем как соглашаться на новый контракт, посчитай не разницу между двумя ставками. Посчитай полную себестоимость одного исполнителя, целевую маржинальность и реальную прибыль с объекта. И только после этого решай, готов ли ты брать клиента по такой цене. А если ты не знаешь, как это рассчитывать, то приходи на консультацию, где я тебе дам рабочие файлы для расчета экономики каждого твоего проекта. 👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса

❌Клиент, который приносит тебе 5 млн, может быть самым опасным клиентом в бизнесе❌ 5 млн ₽ выручки от одного клиента выглядят очень привлекательно. Ты смотришь на эту цифру и думаешь:

«Вот таких клиентов бы побольше».

Но большой контракт ещё не означает, что клиент хороший. Иногда клиент на 5 млн приносит тебе меньше пользы, чем клиент на 1 млн. 🧐Почему? Потому, что вместе с деньгами он может забирать ресурсы твоей компании: руководители постоянно решают его проблемы, рекрутеры работают практически только под него, менеджеры подстраивают процессы под его требования. Рабочих приходится срочно искать, заменять, перебрасывать между объектами. А если клиент недоволен, вся команда встаёт на уши. Вторая проблема - цена. Клиент понимает, что даёт тебе большой объём, и начинает давить: «Сделайте дешевле», «У конкурента цена ниже», «Нам нужно ещё немного уступить». В итоге оборот растёт, а маржа сжимается. Третья проблема - деньги. Клиент может приносить 5 млн в месяц, но платить через 30, 45 или еще хуже 60 или 90 дней. А зарплату персоналу тебе нужно платить сейчас. Получается, твой бизнес начинает кредитовать чужой бизнес. И наконец, есть риски, которые вообще не видны в отчёте о выручке: юридические претензии, срывы объектов, штрафы, невыполнение обязательств, репутационные последствия и операционный хаос.

И вот здесь возникает главный вопрос: Ты действительно считаешь ценность клиента или просто радуешься его обороту?

Хороший клиент - это не тот, кто приносит больше всех денег. Хороший клиент - тот, который после учёта всех затрат, ресурсов, рисков и условий оплаты увеличивает прибыль и устойчивость твоего бизнеса.

Поэтому клиента нужно оценивать не только по выручке. Смотри на маржинальность, стоимость обслуживания, нагрузку на команду, сроки и дисциплину оплаты, требования к цене, операционные и юридические риски, потенциал роста и влияние на других клиентов и бизнес в целом.

⚡️Иногда самый правильный управленческий ход - не пытаться удержать клиента на 5 млн. А отказаться от него и освободить ресурсы для пяти клиентов по 1 млн, с которыми бизнес зарабатывает больше. Большой контракт может быть активом. А может быть дорогой ловушкой. Вопрос не в том, сколько клиент тебе платит. Вопрос в том, сколько он оставляет тебе после всех расходов и проблем. 👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса

🧐 10 млн выручки в месяц, а в кармане меньше миллиона... Звучит странно? Для аутсорсинга линейного персонала - вполне реальная и часто встречаемая ситуация. Представим👇 Бизнес генерит 10 млн ₽ выручки в месяц. Кажется, собственник должен уже купаться в деньгах.

А теперь открываем экономику: — фонд оплаты персонала съедает огромную часть оборота; — налоги и обязательные платежи; — поиск и привлечение рабочих; — простои и невыходы; — замены; — менеджеры и координаторы; — продажи и маркетинг; — офис, транспорт, связь, сервисы; — ошибки и переделки.

И в конце года оказывается: 10 млн ₽ прошло через компанию, а собственнику осталось, например, 800 тыс. ₽. То есть он фактически создал себе не бизнес на 10 млн, а очень дорогую работу с ответственностью за десятки миллионов. И вот здесь главная ловушка. Собственник смотрит на выручку и думает:

«Надо ещё больше клиентов»

Не всегда это верно. Если экономика дырявая, новые продажи могут просто масштабировать проблему👇

100 новых рабочих → больше выручки → больше операционки → больше головной боли.

А прибыль почти не растёт. Поэтому в аутсорсинге сначала нужно смотреть не на вопрос: «Как нам сделать 100 млн?» А на вопрос: «Сколько денег остаётся с каждого рубля выручки и почему?»

⚡️В бизнесе важно понимать следующие показатели: 1️⃣ прибыльность каждого клиента; 2️⃣ стоимость привлечения клиента; 3️⃣ стоимость привлечения и удержания рабочего; 4️⃣ фонд оплаты и прочие прямые расходы; 5️⃣ стоимость простоя и текучки; 6️⃣ расходы на управление; 7️⃣ чистую прибыль компании; 8️⃣ сколько реально забирает собственник.

Потому что выручка - это поток денег через бизнес. А бизнес собственника начинается там, где появляется предсказуемая чистая прибыль. В системном бизнесе собственник должен зарабатывать не потому, что лично контролирует 200 рабочих, звонит клиентам и тушит пожары. Он должен зарабатывать потому, что система умеет производить прибыль без его постоянного присутствия в операционке. И это принципиальная разница между «у меня большая компания» и «у меня прибыльный бизнес». Если у вас в аутсорсинге уже есть десятки миллионов выручки, но личный доход вас не устраивает - возможно, вам вообще не нужно сейчас искать ещё клиентов.

Сначала нужно найти, где именно исчезает прибыль.

А уже потом масштабировать то, что действительно приносит деньги. 👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса

😱 СДЕЛАЛИ 3000 ЗВОНКОВ, А ДОГОВОР ВСЕГО 1... ЧТО, БЛТ, НЕ ТАК? Ко мне иногда приходят компании и говорят, что продажи нифига не работают. Дальше происходит веселый диалог👇

— Мы сделали 3000 звонков. — Сколько ЛПР нашли? — Не знаем. — Сколько встреч назначили? — Не знаем. — Сколько КП отправили? — Не знаем. — Почему не купили? — Ну… не купили.

Вот это не продажи. Это 3000 звонков в пустоту. А потом я прихожу в другую компанию и спрашиваю и получаю на те же вопросы абсолютно иные ответы

— Сколько было первичных контактов? 100. — Сколько вышли на ЛПР? 47. — Сколько назначили встреч? 21. — Сколько провели? 18. — Сколько отправили КП? 14. — Сколько договоров сейчас на согласовании? 6. — Где основные причины отказов? Цена — 30%. Нет потребности — 25%. Уже есть подрядчик — 20%. Остальное — другие причины.

Вот здесь уже начинается система. Потому что здесь продажи — не набор звонков, а система, которой можно управлять. Что должно быть внутри этой системы? 1️⃣Воронка продаж Не просто «позвонили → продали». А понятный маршрут клиента: первичный контакт → ЛПР → квалификация → встреча → КП → переговоры → договор. Причём в аутсорсинге вполне могут существовать отдельные воронки: для холодного привлечения, повторных продаж, тендеров, работы с действующей базой и т.д. 2️⃣ CRM Вся информация о клиенте должна храниться там, а не в голове менеджера и не в Excel: кто звонил, что выяснили., какие боли у клиента, что обещали, когда следующий контакт, на каком этапе сделка. И CRM должна сама напоминать менеджеру: «Эй, дорогой, ты обещал клиенту позвонить сегодня». Именно поэтому Excel — отличный инструмент для анализа данных, но хреновая система управления продажами. 3️⃣ Запись разговоров Чтобы можно было не гадать, почему менеджер не продаёт, а открыть конкретный разговор и услышать это своими ушами: где не выявил потребность, где слил возражение, где начал рассказывать про компанию вместо того, чтобы слушать клиента. И наоборот — сильные разговоры можно разбирать и превращать в обучение остальных менеджеров. 4️⃣ Скрипт И здесь важный момент. Скрипт — это не текст, который менеджер должен монотонно зачитывать клиенту. Хороший скрипт — это карта переговоров: что выяснить на каждом этапе, какие вопросы задать, какие аргументы использовать и куда двигать клиента дальше. Особенно это важно для новых менеджеров. 5️⃣ Подготовка к звонку Самая тупая стратегия продаж: «Вот тебе база из 500 компаний. Звони». Нормальная стратегия: изучить компанию → понять, чем она занимается → найти нужных людей → собрать дополнительную информацию → сформировать гипотезу о потребности → только потом идти в контакт. Потому что один хорошо подготовленный звонок иногда стоит дороже десяти звонков «на автомате». __________________________________________________________________ И вот когда всё это собрано в одну систему, появляются самые важные цифры. Вы начинаете видеть, где именно у вас течёт воронка: ✅Мало ЛПР → проблема в поиске контактов. ✅Много ЛПР, но мало встреч → проблема в первом контакте. ✅Много встреч, но мало КП → проблема в квалификации или переговорах. ✅Много КП, но мало договоров → смотрим ценность, предложение, возражения и работу менеджера. И тогда руководитель наконец перестаёт говорить: «Продажи почему-то не идут». Он будет говорить: «На этом этапе конверсия упала с 38% до 21%. Вот здесь у нас проблема. Давайте разбираться». Вот это уже управление бизнесом. ❗️Именно так отдел продаж превращается из толпы людей с телефонами в систему, которая прогнозируемо приносит деньги❗️ Если у вас сейчас продажи выглядят примерно как «менеджеры звонят, а мы надеемся на результат» — у вас есть две дороги: 1️⃣ Можно самостоятельно собирать эту систему по кускам. 2️⃣ А можно взять готовую структуру в моём курсе по построению отдела продаж для аутсорсинга. Если система у вас уже есть, но почему-то не работает — приходите на консультацию. За 1,5–2 часа разберём конкретно ваш бизнес и найдём, где именно вы теряете деньги и что нужно поменять в первую очередь. Потому что проблема очень часто не в том, что менеджеры «плохо продают». Проблема в том, что продавать им просто не дали нормальной системы.

🔥Вы платите руководителям оклад. А за что ещё им платить? Когда B2B-компания начинает расти, появляются руководители: РОП, коммерческий, маркетинг, развитие, операционный, исполнительный директор. И здесь собственники часто совершают одну ошибку: дают человеку оклад + «какой-нибудь бонус» и надеются, что он будет двигать бизнес. Не будет. У каждой должности должна быть своя зона ответственности и своя логика мотивации. Например: РОП - управляет отделом продаж. Мотивация: оклад + бонус за выполнение плана продаж отдела, возможно, дополнительный процент за перевыполнение. Коммерческий директор - отвечает за коммерческий результат бизнеса. Мотивация: оклад + процент от валовой/маржинальной прибыли или бонус за выполнение коммерческого плана. Директор по маркетингу - отвечает за привлечение качественного входящего потока и эффективность маркетинга. Мотивация: оклад + бонус за выполнение KPI по лидам, стоимости привлечения и выручке из маркетинговых каналов. Директор по развитию - отвечает за новые источники роста: новые продукты, регионы, сегменты, партнёрства. Мотивация: оклад + процент от дополнительной прибыли/выручки, которую принесли запущенные им направления. Операционный директор - отвечает за эффективность исполнения: качество, себестоимость, производительность, выполнение обязательств перед клиентами. Мотивация: оклад + бонус за выполнение операционных KPI и экономию/рост маржинальности. Исполнительный директор - отвечает за то, чтобы вся система работала как единый механизм и стратегические цели компании исполнялись. Мотивация: оклад + бонус за выполнение ключевых показателей компании, например EBITDA/прибыли.

И вот здесь главный принцип: Не надо платить руководителю бонус просто за то, что он «хорошо работает». Платите за результат, на который он реально может влиять.

Если РОП не может влиять на маркетинг, не привязывайте его премию к количеству лидов. Если директор по маркетингу не отвечает за закрытие сделок, не ставьте ему KPI только по выручке. Если директор по развитию запускает новый регион, бессмысленно платить ему только за текущую выручку компании.

Сначала: Зона ответственности → KPI → полномочия → мотивация.

И только потом определяем размер оклада и бонуса. Потому что правильно построенная мотивация делает очень простую вещь: собственнику больше не приходится каждый день пинать руководителя, чтобы тот делал свою работу. У человека появляется понятная связь: результат компании → мой результат → мои деньги. И вот тогда руководитель начинает не «ходить на работу», а искать способы заработать себе и компании больше денег. А если у вас руководители есть, а собственник всё равно ежедневно контролирует CRM, продажи, найм, операционку и проводит бесконечные совещания - скорее всего, проблема не в людях. Проблема в системе управления .👉Записаться на консультацию по развитию бизнеса

⚡️Если вы решили начать изменения с января - вы уже проиграли... Я много раз говорил, что в бизнесе по аутсорсу персонала нет сезонности... Но не надо всё воспринимать максимально прямолинейно. Сезонность в аутсорсе конечно же есть. Но она не такая, как, например, в бизнесе по продаже елок, где чётко мы понимаем что бизнес работает только в декабре. Или же, например, в бизнесе по продаже омывайки, где больше часть продаж выпадает на холода. Условно год аутсорсера я бы разделил на три периода: 1️⃣Январь - апрель: рынок обычно становится более вялым. Клиенты закрыли свой сезон. В этот период сложнее разгонять продажи и привлекать новые объёмы. 2️⃣Апрель - август: начинается постепенное оживление. Можно наращивать активность, тестировать каналы, усиливать продажи и готовиться к более горячему периоду. 3️⃣Сентябрь - декабрь - время, когда нужно ебашить. Именно сейчас у бизнеса появляется возможность максимально активно работать с продажами и маркетингом, тестировать гипотезы, заходить в новые компании и наращивать объёмы. Поэтому я немного недоумеваю с предпринимателей, которые говорят: «Думаем начать с нового года».

На первый взгляд логично: сейчас отпускной сезон, скоро Новый год, давайте спокойно подготовимся и с января начнём. Только проблема в том, что с января вы как раз попадаете в период стагнации.

И получается забавная ситуация: вы потратили несколько месяцев на подготовку, а начинать активное движение решили именно тогда, когда рынок начинает тормозить. Я бы делал наоборот. Сейчас - разобраться, где вы находитесь. Проанализировать продажи, маркетинг, воронку, команду, продукт, экономику проектов. Найти места, где бизнес теряет деньги и возможности. Сентябрь - октябрь - принять решения и запустить первые изменения. Не пытаться за один вечер «построить идеальный отдел продаж», а начать тестировать конкретные гипотезы. Октябрь - декабрь - максимально быстро тестировать, ошибаться, исправлять и масштабировать то, что работает. А результат, который вы получите в конце года, уже может стать той самой подушкой, которая будет кормить бизнес в более спокойные месяцы. А если вы не знаете, с чего начать изменения в вашей компании - приходите на консультацию. За 1.5 часа найдем места, где бизнес барахлит и накидаем план по решению проблем. Записаться на консультацию

⚡️⚡️⚡️Ты не откладываешь действие. Ты откладываешь деньги. Есть одна вещь, которая, на мой взгляд, сильнее всего тормозит развитие бизнеса. И это не отсутствие денег, не отсутствие знаний и не отсутствие сотрудников.

Это отложенные действия.

Причем я сейчас не про ситуацию, когда предприниматель не знает, что делать. Наоборот. 👇Самая дорогая ситуация выглядит так👇 ты знаешь, что надо сделать → ты согласовал, что это надо сделать → но почему-то делаешь это через неделю.

И каждый раз находится нормальное объяснение. «Надо сначала подумать». «Давайте сначала мотивацию согласуем». «Сейчас у сотрудников нет времени». «Давайте после выходных». «Надо еще кое-что проверить». «Пока не до этого».

И вроде ничего страшного. Ну подумаешь, вакансию выложили не в понедельник, а в четверг. Но давайте посмотрим, сколько это реально стоит. 👇👇👇 Недавно у моего клиента уволился менеджер по продажам и мы договорились начать поиск нового. В понедельник HR пришел ко мне, мы разобрали предыдущий опыт поиска, я дал рекомендации, подготовил структуру вакансии, объяснил, как проводить первичное собеседование, какие вопросы задавать и как оценивать кандидатов. По сути, вечером в понедельник у компании было все необходимое, чтобы начать поиск. Но в четверг оказалось, что вакансию не разместили. Почему? Потому что сначала генеральному директору захотелось разобраться с системой мотивации, о чем узнали только в четверг.

В итоге мы получили прекрасную ситуацию: три дня компания не искала сотрудника, который должен был заниматься продажами, потому что компания сначала решила обсудить, как будет платить этому сотруднику.

И вот здесь самое интересное.Компания думала, что она ничего не потеряла. Она просто «немного отложила действие». Но на самом деле цепочка выглядит так: +3 дня к поиску → +3 дня к найму → +3 дня к адаптации → +3 дня до начала продаж → +3 дня до первых клиентов → +3 дня до первой выручки. А теперь переведем это на язык денег: Допустим, минимальный объект - 10 человек, а ставка 600 руб/час. 10 человек × 11 часов × 600 ₽ = 66 000 ₽ выручки в день. Неделя задержки - это уже 462 000 ₽ потенциальной выручки. Даже при маржинальности 20% речь идет примерно о 92 000 ₽ потенциальной прибыли. И это всего лишь одна отложенная вакансия. На три дня. А теперь представьте, сколько таких «давайте потом» происходит в компании за месяц. Не выложили вакансию. Не перезвонили клиенту. Не запустили рекламу. Не внедрили CRM. Не пересмотрели тарифы. Не позвонили десяти потенциальным клиентам. Не назначили встречу. Не уволили слабого сотрудника. Не наняли сильного. Не запустили новое направление. И каждый раз предприниматель думает: «Ну, ничего страшного. Сделаем потом». А потом удивляется, почему бизнес второй год стоит на месте. Самое неприятное здесь то, что предприниматель может быть очень умным. Может иметь деньги. Может иметь команду. Может иметь клиентов. Может прекрасно понимать рынок.Но если решения не превращаются в действия достаточно быстро - все эти ресурсы начинают работать против него. И здесь есть еще одна ловушка.

Собственники часто говорят: «У меня просто нет времени заниматься всем этим».

И я с этим даже соглашусь. Собственник действительно не должен заниматься всем. Но тогда вопрос:а кто должен?

Если действие действительно нужно для развития бизнеса, его нельзя просто оставить лежать на столе. Его нужно либо сделать самому, либо передать тому, кто сделает его вместо тебя. Третьего варианта нет.

Потому что бизнес не развивается от того, что мы согласовали развитие бизнеса. Бизнес развивается от действий. Поэтому сейчас я все чаще смотрю на компании не только через показатели выручки и прибыли. Я смотрю на то, сколько денег компания теряет между решением и действием. И иногда это самая большая дыра в бизнесе. Не маркетинг. Не продажи. Не команда.

Просто предприниматель слишком долго делает то, что уже давно решил сделать.

🚀 Если у вас сейчас ощущение, что вы много знаете, много планируете, много обсуждаете, но бизнес почему-то двигается медленнее, чем должен, возможно, проблема именно здесь. Я могу помочь найти эти точки. На консультации мы разбираем текущую ситуацию в бизнесе и ищем действия, которые вы откладываете, хотя они напрямую влияют на деньги. А дальше считаем их стоимость. Запись на консультацию тут Запись на консультацию тут Запись на консультацию тут Иногда оказывается, что одно маленькое решение, которое собственник откладывал месяц, стоило бизнесу сотни тысяч. А иногда - миллионы. Вопрос только в том, сколько стоит ваше «сделаю потом».

⚡️ 99% предпринимателей совершают одну и ту же ошибку в первый день создания бизнеса. А понимают это только тогда, когда хотят его продать.... Когда люди открывают компанию, они почти никогда не задают себе один простой вопрос: "Для чего я вообще строю этот бизнес?" И это кажется странным. Потому что именно ответ на этот вопрос определяет практически все дальнейшие решения. Одни хотят просто создать себе рабочее место с хорошим доходом, другие хотят построить большую компанию, третьи изначально хотят однажды дорого продать бизнес. И вот здесь начинается самое интересное. Это три абсолютно разные стратегии развития. Большинство предпринимателей думают, что сначала можно "как получится" построить компанию, а потом, если будет желание, ее продать. Нет. Так это не работает. За последний год я участвовал сразу в нескольких сделках по покупке и продаже аутсорсинговых компаний. И знаешь, что я увидел?

Покупатель покупает не выручку. Не прибыль. И даже не клиентов. Он покупает уровень риска.

Именно поэтому стоимость одной компании может быть 70 миллионов, а похожей по обороту - 35. Потому что у одной компании: ✅понятная структура; ✅прозрачная бухгалтерия; ✅оформленные процессы; ✅понятный собственник; ✅чистая история. А у другой: ❗️директор менялся каждый год; ❗️собственники постоянно переписывались; ❗️половина процессов существует только "в голове"; ❗️документы собирали "по мере необходимости"; ❗️бухгалтерия ведется по принципу "главное - чтобы налоговая не трогала". И вроде обе компании работают, обе зарабатывают. Но одна продается дорого, а вторую покупатель использует как повод для бесконечного торга. Самое интересное...

Все эти ошибки совершаются не в момент продажи бизнеса.

Они совершаются в первые года его существования. Когда собственник даже не думает о продаже. Поэтому я все чаще говорю предпринимателям одну мысль:

Бизнес нужно строить так, будто завтра его придет покупать инвестор.

Даже если продавать его ты никогда не собираешься. Потому что такой бизнес: ✅легче масштабировать; ✅легче управлять; ✅легче передавать; ✅легче финансировать; ✅и, если однажды понадобится, гораздо дороже продать. И, как ни странно, именно такие компании обычно зарабатывают больше уже в процессе работы. Потому что порядок почти всегда превращается в деньги. 🔥 Я сейчас готовлю небольшой материал, в котором покажу, по каким критериям инвесторы и покупатели оценивают аутсорсинговые компании перед сделкой. Без сложной теории. Только реальные пункты, на которые смотрят покупатели, юристы и аудиторы. Если интересно - напишите в комментариях слово "Продажа". Отправлю бесплатно.

⚠️ Рынок аутсорсинга опять рано похоронили. И это хорошая новость. Помните, сколько паники было после принятия закона о платформенной экономике?

Все вокруг начали говорить одно и то же: «Самозанятых запретят» «Аутсорс закончился» «Все уйдут на платформы» «Рынок умер»

Я тогда писал другое. Не потому что знаю больше остальных. А потому что пытался смотреть не на заголовки, а на то, что именно пытается сделать государство. И вот сейчас вышло разъяснение Минэкономразвития. Если коротко - ограничения, связанные с платформенной экономикой, распространяются на цифровые платформы, включенные в соответствующий реестр. Для большинства участников рынка это означает, что прямо сейчас можно немного выдохнуть.

Нет, это не отменяет долгосрочный тренд.

Рынок все равно движется к большей прозрачности, контролю и постепенному обелению. Но это означает другое.

У нас появилось время.

Не сидеть и ждать. Не спорить в чатах. Не искать виноватых. А использовать это окно, чтобы подготовить бизнес к тому, что неизбежно произойдет дальше. И знаешь, что меня удивляет больше всего? За последние месяцы я разобрал уже несколько компаний. И почти у всех проблемы вообще не в законодательстве. Они внутри бизнеса. Практически каждый раз вижу одно и то же: 👉CRM есть, но никто ей нормально не пользуется. 👉Воронка продаж собрана хаотично. 👉Менеджеры разговаривают каждый по-своему. 👉Записи звонков никто не слушает. 👉Конверсии никто не считает. 👉Руководитель принимает решения «по ощущениям».

А потом в отсутствии роста виноваты законы, рынок и еще какая-то придуманная херня.

Нет. Закон просто очень хорошо показывает слабые места бизнеса. Сильные компании становятся сильнее. Слабые начинают искать оправдания. Если вы только планируете выстраивать систему продаж и хотите сделать это самостоятельно - для этого я собрал курс по запуску и развитию аутсорсингового бизнеса. В нем вся база, которая поможет не наступать на большинство типичных ошибок. Если же отдел продаж уже есть, но результата нет или он нестабилен - здесь курс уже не всегда поможет. Нужно разбирать именно ваш бизнес. Поэтому сейчас я продолжаю проводить индивидуальные консультации, на которых мы разбираем компанию, находим главное ограничение роста и строим понятный план действий. А если после консультации понимаем, что нужен совместный запуск изменений, стоимость консультации полностью засчитывается в дальнейшую работу. ЗАПИСЬ НА КОНСУЛЬТАЦИЮ ТУТ Пока большинство обсуждает новости, кто-то за это время успеет перестроить бизнес. И именно эти компании через год будут забирать рынок. Вопрос только один: вы сейчас наблюдаете за изменениями или готовитесь ими воспользоваться?

Тут говорят, что МинэкономразвитиЯ выкатили пояснения по ФЗ о платформенной занятости. И вроде как закон теперь касается только крупных платформ из реестра и их плтребителей.

Получается, что большинство аутсорсеров могут дышать спокойно?

Пошел-ка я читать это пояснение. Звучит как сказка какая-то😊 ⚡️Курс по запуску и развитию аутсорсингового бизнеса.