СFOCLUB|Финансы и карьера Наталия Гуринович

Почему не хватило всем желающим (в том числе и мне) облигаций первичного размещения от Дженерал Лизинг.

9 сентября на пресс-конференции, организованной БВФБ, состоялась презентация 8го выпуска биржевых облигаций ООО "Дженерал Лизинг" (Ringo), ставка доходности 16,25%. Облигации будут доступны с 14 сентября широкому кругу инвесторов через Финмаркет, Айгенис и др. брокеров.

Всем привет. Сегодня, 10 сентября, в 19:00 я проведу для Клуба CFO онлайн-мастер-класс «Финансовое моделирование инвестиционного проекта с использованием AI» На вебинаре я хочу показать почти полный процесс создания инвестиционной финансовой модели — от постановки задачи до управленческого решения. В качестве кейса возьмем приобретение строящейся коммерческой недвижимости под сдачу в аренду. На этом примере разберем универсальный подход, который можно использовать и в бизнесе, и для личных инвестиций. Начнем с архитектуры модели: какие данные и допущения нужно определить до того, как просить AI создавать Excel. Стоимость объекта, сроки строительства и ремонта, аренда, загрузка, эксплуатационные расходы, налоги, источники финансирования, горизонт проекта, ставка дисконтирования, остаточная стоимость — и главное, как все это превратить в понятное техническое задание для AI. Покажу, как формируется многоступенчатый промпт, когда модель создается не одним запросом, а последовательно: постановка задачи → методология → структура → Inputs → расчетные блоки → сценарии → проверка формул и логики. В модели сравним три способа финансирования: Банк 1, Банк 2 и собственные средства + рассрочка продавца. Условия финансирования будут переменными, поэтому модель можно будет адаптировать под свои ставки, сроки, первоначальные взносы и кредитные программы. Отдельно разберем важную методологию двух уровней оценки. Project CF отвечает на вопрос: выгоден ли сам объект недвижимости независимо от того, каким способом мы его финансируем? Equity CF показывает уже экономику собственника после привлечения кредита или рассрочки: сколько собственного капитала потребуется и какой вариант финансирования дает лучший результат. То есть сначала модель должна ответить: «Стоит ли вообще инвестировать в этот объект?», и только потом: «Чем его выгоднее финансировать?» Построим полноценный Cash Flow с разделением на операционную, инвестиционную и финансовую деятельность. Рассчитаем NPV, IRR, PI, простой и дисконтированный срок окупаемости, объем необходимого собственного капитала и стоимость банковского финансирования. Отдельно поговорим о том, что обычно вызывает больше всего вопросов: как выбрать ставку дисконтирования в Беларуси, почему ставка кредита и ставка дисконтирования проекта — не одно и то же и почему для Equity CF нужна отдельная требуемая доходность собственного капитала. Разберем и валютный риск. Основной расчет ведем в BYN, но модель одновременно показывает NPV в EUR и рассчитывает критическую девальвацию BYN, при которой валютный NPV инвестора становится равным нулю. То есть мы не просто задаем условные сценарии курса, а определяем реальный предел устойчивости проекта. И, конечно, покажу, где AI может создать технически работающую формулу, но допустить методологическую ошибку — неправильно учесть кредит, собственные средства, налоги, амортизацию, Terminal Value или ставку дисконтирования. В финале получим Summary, который должен дать два четких ответа: ПРОЕКТ ПРИНИМАЕТСЯ / НЕ ПРИНИМАЕТСЯ и КАКОЙ СПОСОБ ФИНАНСИРОВАНИЯ НАИБОЛЕЕ ВЫГОДЕН. После вебинара участникам оставлю саму универсальную Excel-модель и полный промпт для AI, который можно будет использовать как основу для собственных инвестиционных проектов. 19:00, Zoom. Продолжительность — 1,5 часа.

Анонс мероприятий Клуба CFO на сентябрь: 10 сентября 2026 Онлайн-вебинар: «Финансовое моделирование инвестиционного проекта с использованием AI» Формат: Мастер-класс в 19.00 Zoom Продолжительность: 1,5 часа Тезисы: Структура финансовой модели: что обязательно должно предусмотрено и как поставить техническое задании AI на создание прототипа (пример много-ступенчатого промта) Сбор данных: как работать с гипотезами, собирать и анализировать исторические данные. Как заложить допущения и переменные величины для гибкости модели и формирования разных сценариев Оценка эффективности проекта через NPV и IRR. Презентация универсальной сквозной инвестиционной модели “Приобретение недвижимости с разными способами финансирования”. Подход может быть использован как для бизнеса, так и для личных инвестиций. Спикер: Наталия Гуринович, руководитель Клуба финансовых директоров 22 сентября 2026 Офлайн-встреча: Стратегическая сессия – разбор 2х форматов Формат: Командная работа / Имитация стратегической сессии/Коучинг Продолжительность: 4 часа (17.00-21.00) Команда «Запуск нового бизнес-направления: от идеи до бюджета» Легенда: Собственник хочет запустить новое направление (например, открыть производство, зайти в новую нишу). У него есть идея, но нет цифр и нет ретроспективы (статистики, на которую можно опираться при бюджетировании). Задача финансового директора — за 3 часа превратить «хотелку» в реалистичный план (бюджет). Сценарий игры: Команды получают вводную: описание рынка, ресурсы компании, амбиции собственника Этап 1. Интервью с «собственником» (роль играет реальный приглашенный владелец компании) Этап 2. Быстрая сборка финмодели на основе ограниченных данных Этап 3. Защита проекта перед «советом директоров» Этап 4. Разбор: почему одни проекты одобрили, а другие отправили на доработку Чему научитесь: Задавать правильные вопросы собственнику на старте Быстро проверять гипотезы на цифрах Аргументированно отстаивать свою позицию Находить компромисс между амбициями и реальностью   2 команда: «Участие финансового директора в стратегической сессии в качестве архитектора решений» Легенда: Новый финансовый директор не имеет опыта участия в страт.сессиях. Ему необходимо в короткий срок приобрести этот полезный навык, и уже на первой сессии показать себя в качестве профессионального модератора и интегратора, “мозгового центра”. Нужно не просто критиковать оппортунизм коллег, а задавать правильные вопросы и предлагать альтернативные варианты, соблюдая баланс “риск-доходность”. Что разбираем: Как готовиться к стратсессии: сбор данных, анализ, гипотезы Как задавать вопросы, которые меняют ход обсуждения Как презентовать финансовые ограничения, не убивая амбиции Как фиксировать результаты и превращать их в план действий Практикум: участие в имитации стратсессии с обратной связью #финансовыйдиректор #карьераCFO #cfoclub #отраслеваяспецифика #управленческийучет #ГуриновичНаталия #карьерафинансовогодиректора

С 1 сентября, друзья! С одной стороны, грустно, что лето так быстро прошло. С другой, начало осени всегда повод "собраться в кучку" после летнего расслабона. И осенью всегда много проектов и движухи. Всех родителей школьников, студентов и просто всех бывших школьников и студентов- с праздником! Кто-то радуется, что учёба осталась в прошлом (чем не повод отметить?), кто-то топает радостно на линейку с цветами или заставляет старшеклассника "одеться прилично в школу хоть в первый день". Я же радуюсь, что школа у моих детей уже пройденный этап, и сегодня они сами собрались и отправились в свои универы.

Когда цифры появляются в отчёте — деньги уже потеряны или не заработаны. Маржа/прибыль не падает в P&L. Она утекает раньше — в неверной оценке заказа, в переделках и браке, которые размазываются по накладным расходам, в холостом пробеге, который никто не посчитал в себестоимость рейса, в food cost, который вышел за 35%, пока зал был полон. Задача CFO в новой отрасли — понять механизмы и процессы, которые генерируют результат, а не только анализировать сами цифры. Цепочка всегда одна: Продукт → Клиент → Канал → Процесс → Ресурс → Операция → Деньги. В новой отрасли сначала разбираешь бизнес-модель и ключевые процессы — потом смотришь в отчётность. 5 вопросов, с которых начинается вход в новую отрасль. 📌 1. На чём бизнес реально зарабатывает? Мебельный ритейл зарабатывает не на продаже мебели — на марже после скидок и дизайн-проекте. Логистика — не на выручке за рейс, а на загруженности обратного плеча, загрузке автопарка, оптимизации маршрутов. Общепит — не на заполненности зала, а на prime cost и оборачиваемости посадочных мест. 📌 2. Где бизнес чаще всего теряет деньги? У каждой отрасли — своя типичная зона потерь. Ритейл: скидки без контроля маржи и неликвиды. Производство: брак и замороженные деньги в запасах из-за плохого планирования. Логистика: холостой пробег и простои транспорта. Общепит: списания, фрод и перерасход ФОТ. 📌 3. Какая единица экономики является ключевой? Иными словами- конечный объект калькуляции доходов и затрат. Ошибка здесь искажает всю управленческую картину. Ритейл — заказ или м² полки/площади зала. Производство — партия или рецептура. Логистика — круго-рейс. Общепит — блюдо или смена. Дистрибуция — клиент или SKU. Решения принимаются на том уровне, где считается экономика. 📌 4. Какой ресурс является главным ограничением? Что физически нельзя быстро увеличить? Оборотный капитал, мощности, квалифицированные люди, полка, транспорт. Именно вокруг этого ограничения строится эффективный контроллинг. 📌 5. Какие решения сильнее всего влияют на прибыль и денежный поток? Ценообразование и скидки, закупочная политика, ассортимент, нормы запасов, условия договоров. Это рычаги, на которые CFO влияет напрямую. Про ограниченный ресурс подробнее (это очень важно!). Главный вопрос контроллинга — не «как сократить затраты», а «как получить максимум маржи с единицы того, что нельзя быстро увеличить». В ритейле это полка. Задача — маржа на погонный метр, а не просто выручка магазина. В общепите — посадочные места и смена. Задача — маржа на стол в смену, а не заполненность зала. В логистике — машино-часы. Задача — маржа на рейс, ноль холостого пробега. Алгоритм везде один: найти ограничение → измерить отдачу → ранжировать продукты по марже на единицу ресурса → перераспределить → измерить эффект. Дорожная карта CFO: первые 30 дней в новой индустрии (чтобы не умереть от перегруза информацией и пройти испытательный срок). Дни 1–5: бизнес-модель, клиент, каналы, ключевые процессы — пока не фин.отчёты. Дни 6–10: единица экономики, где маржа, где деньги застряли, главное ограничение. Дни 11–15: карта данных и аналитики— каким отчётам доверять, где ручной ввод, что считается «для галочки». Дни 16–20: первый дашборд "на коленках" — 7–10 показателей: прибыль + ликвидность + риски. Дни 21–30: первые гипотезы, где теряем деньги, быстрые победы без затрат и первый отчёт с рекомендациями. Через 30 дней цель не «изучить всё» — а понять, где рычаги воздействия CFO и куда копать глубже. Полный конспект с таблицами и схемами по всем блокам — в материалах Клуба. Ставьте 🔥 если тема отраслевой диагностики вам близка — разберу конкретные кейсы по отраслям в следующих постах. #ГуриновичНаталия #cfo #cfoclub #управленческийучёт #финансовыйдиректор #отраслеваяспецифика #карьераCFO #контроллинг

Деньги без дела: как бизнесу заработать на свободных остатках Остатки на счетах могут приносить дополнительный доход, если ими грамотно управлять, используя доступные на финансовом рынке Беларуси возможности – от традиционных срочных депозитов до государственных и корпоративных облигаций, а также инструментов финансового рынка за рубежом. Разберем, какие из них подходят малому бизнесу и на что стоит обратить внимание при выборе. В статье: ◾️ Куда вложить свободные средства компании ◾️ Срочный депозит: надежно, но не всегда выгодно ◾️ Облигации как альтернатива депозитам: выше доходность, выше риск ◾️ Зарубежные инструменты для свободной валюты 🔗 ЧИТАТЬ СТАТЬЮ

Нашла новый канал о бизнесе и экономике в Беларуси. Ребята мониторят и освещают новости для бизнеса, а также приглашают экспертов по специализированным тематикам, в т.ч. по финансам. В статье разбор возможностей для инвестирования и временного размещения свободных денег для юр.лиц. К сожалению, ставки по депозитам не столь интересные, как для физ.лиц. Мы в Клубе также ежегодно в январе обсуждаем тему инвестиций в РБ (через ИК и БВФБ). В общем, рекомендую присмотреться к облигациям, но что касается российского рынка ЦБ- на конец августа риски для инвесторов крайне высоки (учитывая всю цепочку событий июль-август).

Вчерашний клуб

У вас нет опыта в нашей отрасли и не знаете специфику? Тогда сорри, мы ищем более релевантного кандидата. Наверно каждому из нас приходилось слышать от рекрутёров эту фразу, либо вы сами себе это представляли. Интересная вакансия, прекрасные условия, но я "мимо"..... Есть одна карьерная ловушка, в которую финансовые директора попадают удивительно легко. Человек десять лет работает в производстве. Отлично понимает себестоимость, загрузку мощностей, запасы, НЗП, знает, где обычно «прячутся» потери. И тут появляется хорошая вакансия в ритейле или логистике. Первая мысль: «Ну куда я полезу — я же эту отрасль не знаю». Работодатель охотно помогает укрепиться в сомнениях: «Нам нужен человек только с опытом в нашей индустрии». И вот финансовый директор постепенно превращается в «CFO только для производства» или «CFO только для строительства». Удобно. Но для карьеры, на мой взгляд, довольно тесно. Я не буду говорить, что «финансы везде одинаковые». Нет, не одинаковые — и это важно признать честно. В общепите без понимания food cost и prime cost делать нечего. Полный зал совершенно не означает прибыльный бизнес — и это не шутка, это классическая ловушка, в которую попадают собственники ресторанов с завидной регулярностью. В логистике выручка без понимания себестоимости рейса, холостого пробега и простоев — просто красивая цифра. В производстве с рецептурами и партиями калькуляция себестоимости — отдельная управленческая история, слабо связанная с тем, что потом попадает в бухгалтерию. В мебельном ритейле смотреть только на выручку магазина — примерно как оценивать ресторан по количеству столов. Отраслевую специфику игнорировать нельзя. Но изучать её десять лет перед тем, как отправить резюме, тоже необязательно. Потому что сильному CFO важнее другое — умение быстро разбирать любую новую бизнес-модель. И для этого я бы начала с пяти вопросов: На чём этот бизнес реально зарабатывает? Где чаще всего теряет деньги? Что здесь является ключевой единицей экономики? Какой ресурс ограничивает результат? Какие решения сильнее всего влияют на прибыль и денежный поток? «Единица экономики» в разных бизнесах — это совершенно разные вещи. Где-то партия, где-то рейс, где-то SKU, магазин, клиент, заказ, точка или конкретное блюдо. Если CFO правильно её определил — он уже не нулевой в отрасли. Он начинает говорить с бизнесом на одном языке. И второй вопрос — что делать, если вас уже наняли, а половина терминов и технологический процесс пока не понятны? Точно не пытаться в первые две недели героически "принимать упр.решения". Сначала — понять продукт, клиента, каналы и цепочку создания стоимости. Затем — где формируется маржа, где замораживаются деньги, какие процессы создают основные риски. И только потом — данные, первый дашборд, гипотезы и погружение в детали. P&L здесь, конечно, понадобится. Но P&L — это уже "место преступления". CFO ещё нужно понять, где, когда и почему всё произошло. Сегодня вечером в Клубе мы разбираем эту тему на живых примерах: пять коротких интервью с финансовыми директорами из мебельного ритейла, производства биодобавок, общепита, логистики и смешанной модели «производство + ритейл + дистрибуция». В финале — моя дорожная карта «первые 30 дней CFO в новой отрасли» и отдельный блок про то, как использовать AI для быстрого отраслевого погружения. Встреча сегодня, 26 августа, 17:00, Минск, офлайн. Только для членов Клуба. Условия вступления: club.cfo.by А вы откликнулись бы на интересную вакансию CFO в совершенно новой для вас отрасли? Или «нет релевантного опыта» всё-таки остановило бы вас? Кто переходил в совершенно другую отрасль? 🔥 - если тема карьеры и диагностики вам близка. И пишите в комментариях — интересно услышать живые истории. #финансовыйдиректор #карьераCFO #cfoclub #отраслеваяспецифика #управленческийучёт #ГуриновичНаталия #карьерафинансовогодиректора

А какая отрасль, на ваш взгляд, сложнее всего для перехода финансового директора: производство, ритейл, логистика, общепит, дистрибуция или другая сфера? #финансовыйдиректор #карьераCFO #ClubCFO #финансыбизнеса #управленческийучет #AIдляCFO #ГуриновичНаталия

Как финансовому директору быстро разобраться в новой отрасли? Один из частых карьерных барьеров для финансовых специалистов — привязка к одной отрасли и страх перехода в другую индустрию. «Я всю жизнь работал в производстве». «У меня опыт только в строительстве». «Я не знаю специфики ритейла». «Дистрибуция, логистика, общепит — это совсем другая экономика». Такой взгляд понятен: у каждой отрасли действительно своя бизнес-модель, свои драйверы прибыли, свои риски, свои показатели и свои особенности управленческого учёта. Плюс, при публикации вакансий работодатель всегда желает опыт в определенной отрасли, что тоже логично. Хотя для меня (как рекрутёра по CFO)- это спорная часть. Почему? Для финансового директора важно не только хорошо знать текущую отрасль. Важно уметь быстро разобраться в новой бизнес-модели, выделить ключевые зоны контроля, понять, где формируется прибыль, где замораживаются деньги, какие процессы создают риски и какие показатели должны быть в фокусе собственника. Именно этой теме будет посвящена ближайшая офлайн-встреча Клуба финансовых директоров. 📅 26 августа 2026 года 📍 Минск, офлайн Отраслевой обзор: финансы производства, ритейла, логистики, общественного питания и дистрибуции Мы рассмотрим несколько отраслей через призму задач финансового директора, казначейства и управленческого учёта. В центре обсуждения будут практические вопросы: — на чём бизнес реально зарабатывает; — где чаще всего теряет деньги; — какая единица экономики является ключевой: SKU, рейс, продукт, точка, клиент, заказ; — какие показатели должны быть на дашборде собственника; — где P&L показывает только последствия, но не объясняет причины; — какие процессы финансист обязан понимать глубже, чем кажется со стороны; — какие ошибки CFO при переходе из другой отрасли могут стоить бизнесу дороже всего. По отраслям обсудим следующие акценты. Ритейл — ассортиментная матрица, товарные запасы, GMROI, оборачиваемость, неликвиды, промо и маржа после скидок. Производство — себестоимость нового продукта, прямые и косвенные затраты, драйверы распределения, загрузка мощностей, брак, простои и нормативный подход. Транспортные услуги — себестоимость рейса, экономика маршрута, собственный и наёмный транспорт, простои, ремонты, холостой пробег и маржа на перевозке. Общественное питание — food cost, labor cost, списания, меню, технологические карты, средний чек, загрузка точки и экономика отдельного заведения. Дистрибуция — валовая маржа, скидки, бонусы поставщиков, дебиторская задолженность, товарный запас, стоимость отсрочки, логистика и прибыльность клиента после всех коммерческих условий. В финальной части встречи я выступлю с презентацией: «Как CFO быстро разобраться в новой отрасли: дорожная карта финансового директора» Разберём алгоритм, который можно использовать при переходе в новую компанию или новую бизнес-модель: Как определить, на чём отрасль зарабатывает. Как найти ключевую единицу экономики. Как выделить главные драйверы прибыли, ликвидности и риска. Как собрать минимальный отраслевой дашборд из 7–10 показателей. Как использовать AI для отраслевого исследования, подготовки вопросов бизнесу и построения первых гипотез. Как за первые 30 дней сформировать управленческую картину нового для CFO бизнеса, не утонув в деталях. Эта встреча Клуба CFO — не только про различия между отраслями. Она про профессиональную гибкость финансового директора и готовность обучаться новому. Чем лучше CFO понимает разные бизнес-модели, тем меньше он зависит от одной отрасли, одного рынка и одного привычного набора задач. Это особенно важно для тех, кто планирует карьерный рост, переход в новую компанию или расширение зоны ответственности. Участие во встрече бесплатно для действующих резидентов Клуба финансовых директоров (тариф Стандарт и Сильвер), запись на следующий день. Клуб — закрытое профессиональное сообщество. Если вы хотите присоединиться, ознакомиться с условиями вступления и подать заявку, это можно сделать на сайте: https://www.club.cfo.by/

В любой стране первым делом я ищу музей денег. В Стамбуле он бесплатный и интересный, в особняке банка начала века. Сняла вам репортаж.

Стамбул- город контрастов, он прекрасен, но дома лучше!

Именно этому была посвящена вчерашняя встреча. Не вопросу, должен ли CFO стать COO. А вопросу, умеет ли финансовый директор мыслить как человек, который отвечает за результат, а не только за его описание. И, пожалуй, главная ценность такой бизнес-симуляции не в том, чтобы команда «победила». А в том, чтобы честно увидеть себя: где ты сильный аналитик, где уже управленец, а где пока прячешься за правильный отчёт, потому что заходить в процессы, конфликты и внедрение гораздо сложнее. Следующая встреча Клуба 26 августа, подробности можно посмотреть на сайте: club.cfo.by А теперь вопрос к вам. Сталкивались ли вы в реальной работе с такими «антагонистами» — руководителями, которые вроде бы за эффективность, но только до того момента, пока изменения не касаются их зоны,KPI и бонусов, полномочий и привычного порядка? Как вы с этим работали? 🔥 если обсуждение темы CFO vs COO вам интересно. #финансовыйдиректор #карьераCFO #cfoclub #операционнаяэффективность #управленческийучет #ГуриновичНаталия

«Это не моя зона». Вчера в Клубе мы проверили, насколько глубоко CFO могут погрузиться в бизнес-процессы коллег. Я уже писала про эту фразу раньше. Про то, как она звучит на совещаниях, когда собственник ждёт от финансового директора не просто отчёт, а ответ на вопрос: что происходит с бизнесом и что с этим делать. Вчера в Клубе финансовых директоров мы проверяли это не в теории, а в формате бизнес-симуляции. И получилось очень похоже на реальную жизнь. Все участники так вжились в свои роли! Три команды CFO получили три компании одного холдинга: дистрибуцию, производство и логистику. У каждой компании — свой кризис, своя драма с P&L, свои показатели и проблемы, которые в отчёте сначала выглядят привычно: выросли затраты, упала маржа, ухудшилась эффективность. Но в реальном бизнесе за такими формулировками почти всегда стоит другая история. Не просто «расходы выросли», а почему они выросли, в каком процессе, по чьему решению, из-за какой управленческой привычки и кто заинтересован в том, чтобы ничего не менять. Задача команд была не в том, чтобы найти отклонение. Это финансисты умеют. Задача была сложнее: пройти путь от цифры в отчёте до операционного диагноза, от диагноза — до плана изменений, от плана — до защиты решения перед условным Советом директоров. И вот здесь началось самое интересное. В игре был ещё один элемент: отдельная группа участников получила роли антагонистов. Коммерческий директор, который не хочет пускать финансиста в свои показатели. Операционный руководитель филиала, у которого «исторически так сложилось». Начальники отдела закупок и производства, которые уверены, что проблема не в его процессе, а в смежном подразделении. То есть люди, которые защищают полномочия, "переводят стрелки", предлагают удобные для своей функции решения и сопротивляются изменениям, даже если для бизнеса в целом эти изменения очевидно нужны. На мой взгляд, именно это было самым ценным в игре. Потому что это и есть настоящая операционная реальность. Не та, которая живёт в отчёте. А та, с которой CFO сталкивается, когда выходит из комфортной зоны финансового анализа и начинает разбираться, почему маржа падает не в Excel, а в конкретных процессах и решениях конкретных людей. На защитах это было особенно видно. Команды приходили с диагнозом, расчётом экономического эффекта, предложениями по изменениям. Но дальше начинались вопросы, на которые одних цифр уже недостаточно. Кто именно потеряет полномочия — и почему он должен согласиться? Вы договариваетесь с этим руководителем или фактически капитулируете перед ним? Кто сохранит независимый финансовый контроль, если CFO сам берёт на себя часть операционной роли? Что вы будете делать, если руководитель функции формально согласен, но по факту саботирует внедрение? И вот здесь очень хорошо проявилась разница между финансовым анализом и управленческим решением. Финансовый директор обычно уверенно чувствует себя там, где нужно проанализировать показатели, разложить отклонения, посчитать эффект, оценить риски и подготовить выводы. Это наша профессиональная зона комфорта. Но как только разговор уходит в область людей, полномочий, сопротивления, конфликтов интересов и реального внедрения, становится понятно: операционное управление — это не расширенная версия финансового анализа. Это другая управленческая компетенция. Значит ли это, что CFO должен превратиться в операционного директора? Нет. Но финансовый директор-стратег не может оставаться только в роли человека, который описывает последствия в отчёте. Он должен достаточно глубоко понимать операционную модель бизнеса, чтобы его невозможно было заболтать фразами «у нас так исторически сложилось», «это не наша зона», «нам просто нужен больший бюджет или новое оборудование» или «проблема в соседнем отделе». На «исторически сложилось» у CFO должен быть конкретный вопрос про процесс и показатели, которые ухудшаются. На «нам не хватает бюджета» — расчёт, где именно в цепочке теряются деньги. На «это не наша ответственность» — понимание, как устроен сквозной результат, а не только отдельная функция.

Сегодняшний Клуб, всем спасибо, было очень круто

Коллеги, всем привет. Захватите с собой. кто сможет, ноуты. Как всегда, это сильно ускорит подготовку кейсов