Наталия Галкина_Развивающая среда
رفتن به کانال در Telegram
Наталия Галкина @ng_ngalkina | Фасилитатор и бизнес-тренер. 20+ лет развиваю команды и руководителей. Провожу: 🔹 стратегические сессии под ключ 🔹 управленческие тренинги и игры Пишу книгу: про драйверы мотивации www.ngalkina.ru | драйверы-мотивации.рф
نمایش بیشتر1 055
مشترکین
+224 ساعت
+67 روز
+1330 روز
در حال بارگذاری داده‌ها
کانال‌های مشابه
ابر برچسب‌ها
هیچ داده‌ای
مشکلی وجود دارد؟ لطفاً صفحه را تازه کنید یا با مدیر پشتیبانی ما تماس بگیرید.
اشارات ورودی و خروجی
---
---
---
---
---
---
جذب مشترکین
نوامبر '26نوامبر '26
نوامبر '26
+7
در 0 کانال‌ها
اکتبر '26
+296
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '260
در 1 کانال‌ها
Get PRO
مه '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '260
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '250
در 1 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '250
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '24
+17
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '240
در 1 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '240
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '24
+196
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '24
+37
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '240
در 2 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '240
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '240
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '240
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '240
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '24
+10
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '24
+9
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '23
+31
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '23
+51
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '23
+25
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '23
+487
در 0 کانال‌ها
| تاریخ | رشد مشترکین | اشارات | کانال‌ها | |
| 07 نوامبر | +1 | |||
| 06 نوامبر | +2 | |||
| 05 نوامبر | +1 | |||
| 04 نوامبر | 0 | |||
| 03 نوامبر | 0 | |||
| 02 نوامبر | +1 | |||
| 01 نوامبر | +2 |
پست‌های کانال
Стратегия есть. А что будет мотивировать команду её реализовать?
Представьте: топ-команда провела стратегическую сессию. Определили приоритеты, согласовали цели, распределили ответственность. Все понимают, куда двигаться. Казалось бы, теперь осталось только действовать!Но проходит несколько месяцев, и оказывается, что одни руководители активно включились в реализацию решений, а другие продолжают работать в привычном режиме. Почему? Причин может быть много: операционная нагрузка, противоречивые приоритеты, недостаток ресурсов, неясные полномочия. ❕Но есть ещё один вопрос, который не всегда попадает в повестку стратегических обсуждений. А что лично мотивирует каждого участника топ-команды реализовывать эту стратегию? У всех есть общие бизнес-цели и KPI. Но это не означает, что у всех одинаковые источники внутренней мотивации. Одного руководителя вдохновляет масштаб новой задачи и возможность развивать мастерство. Другого — самостоятельность в принятии решений. Третьему важно видеть смысл изменений и ценность своего вклада. Общая цель ещё не означает одинаковую мотивацию двигаться к ней. И здесь я бы предложила топ-команде обсудить три вопроса: 1\ Что в нашей стратегии действительно вдохновляет каждого из нас? Не что мы должны сделать, а что вызывает личный интерес и желание включаться. 2\ Что может снижать нашу мотивацию в процессе реализации? Например, отсутствие самостоятельности, недостаток признания, потеря смысла или невозможность использовать свою экспертизу. 3\ Какие условия нам необходимо создать, чтобы сохранять вовлечённость на длинной дистанции? Ведь стратегия реализуется не в момент её утверждения. А каждый день — через решения, действия и взаимодействие руководителей. Именно поэтому в работе с управленческими командами мне важно не только помочь договориться о целях и приоритетах, но и увидеть, что будет поддерживать движение к ним. Здесь могут быть полезны и стратегические сессии, и отдельная командная работа с внутренней мотивацией. Потому что договориться о том, куда идти, — только часть задачи. Важно ещё, чтобы у команды были желание и энергия пройти этот путь. А вы обсуждаете на стратегических сессиях не только цели и KPI, но и то, что будет мотивировать команду их достигать?
| 2 | Почему даже успешные руководители теряют интерес к работе?
Казалось бы, всё хорошо. Высокая должность, достойный доход, интересные проекты, признание коллег, хорошие результаты. А радости от работы всё меньше.
Знакомая ситуация?
Недавно я писала о выступлении Алексея Молчанова и о том, как смысл и интерес помогают ему двигаться к новым мировым рекордам. И подумала: ведь с руководителями происходит то же самое! То, что мотивировало нас пять лет назад, сегодня может уже не работать.
Когда-то вдохновляла возможность доказать себе и другим, что ты способен на большее.
Потом — масштаб задач, влияние на решения, создание сильной команды.
А в какой-то момент очередная амбициозная цель перестаёт зажигать.
И дело не обязательно в усталости или выгорании. Возможно, руководитель просто вырос из прежних источников мотивации.
📍В моей системе пяти драйверов есть важная идея: внутренняя мотивация не остаётся неизменной. Мы развиваемся, меняются наши задачи, роли, жизненные обстоятельства. И вместе с ними меняется то, что даёт нам энергию.
Поэтому иногда руководителю нужен не новый вызов, повышение или отпуск. А возможность остановиться и честно ответить себе на несколько вопросов:
📎 Что сегодня даёт мне энергию в работе?
📎 Какие задачи я продолжаю выполнять по привычке, хотя они давно перестали быть интересными?
📎 Что для меня сейчас действительно важно?
📎 Где я вижу возможность для дальнейшего развития?
Потеря интереса не всегда означает, что пора менять работу. Иногда пора пересмотреть то, как ты в ней себя реализуешь.
А вы замечали, как меняются ваши источники мотивации с опытом? | 135 |
| 3 | بدون متن... | 166 |
| 4 |  پیام ویدیو | 180 |
| 5 | Стратегическая сессия или обычное совещание: что сейчас нужно вашей топ-команде?
На этой неделе мы говорили о сложных разговорах внутри управленческой команды и о том, почему иногда бизнесу нужно остановиться, чтобы двигаться быстрее. Но означает ли это, что для решения любой сложной задачи нужна стратегическая сессия?
Конечно, нет!
Часто достаточно одного рабочего совещания с понятной повесткой и ответственными за решения.
А бывает так, что руководители встречаются каждую неделю, обсуждают одни и те же вопросы, но так и не могут договориться.
Как понять, какой формат действительно нужен?
Я бы предложила посмотреть на три вещи.
1/ Какого уровня вопрос вы пытаетесь решить?
Если нужно согласовать сроки, ресурсы или конкретные действия в рамках уже выбранного направления — скорее всего, достаточно рабочего совещания.
Если необходимо пересмотреть приоритеты, определить новое направление или договориться о принципах взаимодействия нескольких функций — это уже более сложная задача.
2/ Почему решение до сих пор не принято?
Не хватает информации? Возможно, нужна дополнительная аналитика.
Не хватает полномочий?
Стоит пересмотреть процесс принятия решений.
А если у топ-менеджеров разные представления о проблеме, целях и допустимых компромиссах, ещё одно совещание по привычному сценарию вряд ли поможет.
3/ Какой результат вам нужен?
Распределить задачи и назначить ответственных?
Или прийти к общему пониманию ситуации, обсудить противоречия, сделать выбор и принять совместные обязательства?
Формат работы должен определяться не названием мероприятия, а управленческой задачей.
Именно поэтому подготовку к стратегической или командной сессии я всегда предлагаю начинать с диагностики запроса.
- Что происходит в бизнесе?
- Какие решения необходимо принять?
- Почему команда не смогла договориться раньше?
- И что должно измениться после совместной работы?
Иногда нужна полноценная стратегическая сессия. Иногда — командная сессия по конкретной проблеме. А иногда достаточно правильно организованной рабочей встречи.
Главное — не провести мероприятие, а помочь управленческой команде получить результат.
Если вы сейчас думаете о стратегической или командной сессии, но не уверены, какой формат подойдёт под вашу задачу, напишите мне @ng_ngalkina.
Обсудим ситуацию и определим, с чего лучше начать | 195 |
| 6 | بدون متن... | 171 |
| 7 | Стратегическая сессия: зачем останавливаться, когда бизнесу нужно ускоряться?
Весь октябрь мы говорили о том, как меняется управление бизнесом. О новых компетенциях руководителей, о развитии команд, о возможностях ИИ и о том, почему скорость технологий не всегда превращается в скорость управленческих решений.
И вот к какому выводу я прихожу.
Сегодня бизнесу важно не только быстрее действовать, но и чаще сверять направление движения.
Когда задач становится больше, а изменения происходят всё быстрее, кажется, что последнее, на что стоит тратить время, — это собирать топ-менеджеров на целый день или два. У всех плотные графики, встречи, проекты, операционные вопросы.
Но что происходит, если не останавливаться?
Каждый руководитель продолжает двигаться в рамках своих задач. Решения принимаются, инициативы запускаются, команды работают. А потом выясняется, что приоритеты понимают по-разному, договорённости не работают, а часть усилий вообще направлена не туда.
И скорость в такой ситуации только увеличивает стоимость ошибок.
Для меня стратегическая сессия — это не два дня с флипчартами и не коллективное упражнение по генерации идей. Это возможность для топ-команды выйти из операционного потока и вместе разобраться:
▪️ Что изменилось в бизнесе и вокруг нас?
▪️ Какие прежние решения и подходы больше не работают?
▪️ Где у нас разные представления о целях и приоритетах?
▪️ Какие сложные вопросы мы откладываем?
▪️ О чём нам необходимо договориться, чтобы двигаться дальше?
Причём ценность такой работы не только в новых идеях.
Самое важное — совместные решения, ясность ответственности и готовность действовать в одном направлении. А ещё — возможность услышать разные позиции и обсудить противоречия, которые не всегда удаётся поднять на обычных совещаниях.
📍 В этом и заключается для меня одна из главных задач фасилитатора: помочь управленческой команде провести содержательный разговор и прийти к собственным решениям.
Сама по себе стратегическая сессия только первый шаг к изменениям. Важно, что происходит до неё и, особенно, после. Но иногда именно такая остановка позволяет бизнесу двигаться дальше гораздо осмысленнее.
А когда ваша топ-команда в последний раз собиралась не для обсуждения текущих задач, чтобы вместе пересмотреть направление движения? | 155 |
| 8 | Самые дорогие решения — те, которые топ-команда не обсуждает
В последние недели мы много говорили о том, как меняется роль руководителя, как ИИ ускоряет работу и почему привычные управленческие подходы уже не всегда справляются с новыми задачами.
Но есть один парадокс. Информации становится больше, варианты решений появляются быстрее. А договориться о том, что действительно нужно делать, не всегда становится проще.
Представьте обычное совещание топ-команды. Все подготовились. Есть аналитика, прогнозы, предложения, аргументы.
Коммерческий директор видит возможность для роста.
Финансовый — риски.
Операционный — ограничения ресурсов.
HR — последствия для людей.
И каждый по-своему прав! Вопрос не в том, кто из них лучше подготовился. Вопрос в том, способны ли они вместе принять решение, которое будет лучшим для бизнеса в целом, а не для каждой функции по отдельности.
И вот здесь начинаются самые сложные разговоры.
Потому что иногда нужно признать, что прежние решения больше не работают. Пересмотреть распределение ответственности. Отказаться от инициативы, в которую уже вложено много сил. Или поднять сложный вопрос, который давно назрел.
Почему такие разговоры откладываются?
Не обязательно из-за страха конфликта. Иногда проще сохранить привычные договорённости. Иногда никто не хочет выходить за границы своей ответственности. А иногда формальное согласие позволяет быстрее завершить совещание, но не приближает команду к реальному решению.
И тогда возникает ещё один парадокс: чем быстрее мы готовим решения, тем больше времени можем терять на их согласование и реализацию.
На мой взгляд, сегодня одна из ключевых компетенций топ-команды — не просто быстро принимать решения, а уметь обсуждать противоречия и делать осознанный выбор в условиях неопределённости. Не искать компромисс любой ценой. Не стремиться к тому, чтобы все остались довольны. А создавать пространство для честного обсуждения, в котором разные позиции помогают увидеть риски и возможности, а не становятся препятствием.
Именно с такими задачами я работаю на стратегических и командных сессиях.
Ведь иногда, чтобы бизнес начал двигаться быстрее, управленческой команде нужно сначала остановиться и провести разговор, который давно откладывали.
А какие вопросы, на ваш взгляд, топ-командам сложнее всего обсуждать открыто? | 190 |
| 9 | Ключевая задача руководителя - создавать смыслы
Эта мысль вчера была одной из главных на 1 дне конференции Сбера «Больше чем обучение».
Сегодня второй день и закрытый трек - день взаимного развития - конференция про людей, которые создают смыслы, мотивацию и помогают расти другим.
Название конференции созвучно с моей личной миссией)
Поделюсь подходом к созданию смыслов и мотивации на основе моей системы 5 драйверов.
Мы обсудим как можно помогать себе и другому находить потерянные смыслы в своей работе и как это делать системно и с значимым результатом.
Если вы участвуете в Дне взаимного развития - увидимся в 15.00
Ну что, удачного мне выступления) | 209 |
| 10 | ИИ ускоряет работу. А готова ли ваша команда к этой скорости?
В предыдущем посте я писала о парадоксе: ИИ может кратно повысить скорость работы сотрудников, но при этом увеличить нагрузку на руководителя.
И здесь возникает следующий вопрос: а готова ли сама управленческая система компании к новым скоростям?
🎬 Представьте ситуацию.
Команда научилась быстро анализировать информацию, готовить предложения и находить решения с помощью ИИ. Но согласование по-прежнему занимает две недели. Решения принимаются только на уровне руководителя. А чтобы договориться с соседним подразделением, нужно пройти несколько кругов обсуждений.
Получается, что технологии ускорились, а управление осталось прежним.
🎞️ И что тогда происходит?
Вместо ожидаемого роста эффективности мы получаем ещё больше задач, согласований и управленческой перегрузки.
Я регулярно вижу кейсы, когда проблема не в недостатке знаний или технологий… А в том, как организована совместная работа, распределена ответственность и принимаются решения.
⚡ Поэтому прежде чем масштабировать использование ИИ, я бы предложила руководителям и HRD ответить на несколько вопросов:
✔️ Какие решения подразделения могут принимать самостоятельно, а какие по-прежнему требуют согласования?
✔️ Не стали ли руководители «узким горлышком» в рабочих процессах?
✔️ Есть ли у подразделений общие приоритеты или каждый оптимизирует только свою часть работы?
✔️ Понятно ли, кто отвечает за качество и последствия решений, подготовленных с помощью ИИ?
✔️ Готовы ли руководители менять привычные способы управления, а не только внедрять новые инструменты?
Ведь настоящая эффективность появляется не тогда, когда каждый сотрудник начинает работать быстрее, а когда вся команда способна быстрее достигать общего результата.
И часто для этого нужно не только обучение работе с ИИ, а еще и серьёзный разговор управленческой команды о целях, процессах и ответственности.
А вы замечаете, что технологии уже меняются быстрее, чем управленческие процессы в компаниях? | 209 |
| 11 | بدون متن... | 195 |
| 12 | В чём ценность руководителя в эпоху ИИ?
С одной стороны, это экспертиза — разбираешься в своём деле, показываешь результаты, умеешь решать сложные задачи — значит, хороший руководитель.
С другой стороны — понимание того, что хороший руководитель силён не сам по себе: его сила — в слаженной работе команды.
И если ты руководитель, но продолжаешь решать задачи сам, вместо того чтобы создавать условия, в которых их решает команда, к тебе уже есть вопросы: правильно ли ты понимаешь свою управленческую роль?
👤 А с развитием технологий в команде появился новый участник — ИИ.
И это уже вопрос о новой управленческой роли, когда нужно управлять не только командой людей, но и цифровыми агентами.
Конечно, сейчас мы переживаем небывалый интерес к ИИ. Мы пробуем, внедряем, что-то получается и ускоряет бизнес-процессы, что-то пока не взлетает. И это нормально: идёт период адаптации и внедрения ИИ как нового участника бизнес-команд.
💡 И здесь возникает интересный парадокс.
Чем больше возможностей привносит ИИ в работу, тем важнее становится способность руководителя справляться с новым темпом работы и при этом продолжать развивать команду для достижения общего результата.
ИИ генерирует решения и предложения с удивительной скоростью, но при этом тоже может ошибаться. Если руководитель не выстроил самостоятельную команду с понятным распределением ответственности и четкими процессами, внедрение ИИ может привести к тому, что его собственная нагрузка только возрастёт.
❔ Почему?
А потому, что команда будет приносить сгенерированные с помощью ИИ предложения и презентации в больших количествах, предлагая руководителю принимать решения и брать на себя ответственность. И в этой ситуации руководитель может стать «узким горлышком» при использовании новых технологий, потому что не на кого опереться и всё приходится снова делать и решать самому.
📍 Так в чём же ценность руководителя в эпоху ИИ?
На мой взгляд, не в том, чтобы самому успевать принимать всё больше решений.
А в том, чтобы создавать сильную, самостоятельную команду, в которой ИИ повышает эффективность бизнеса, а не нагрузку на руководителя.
А вы уже замечаете этот парадокс в своих командах? | 172 |
| 13 |  Встречаемся на конференции Сбера «Больше чем обучение»💚
В эту субботу буду выступать с мастер-классом «Пять драйверов: система работы с внутренней мотивацией, которая возвращает энергию и предотвращает выгорание».
Поговорим о том, что действительно даёт нам энергию в работе, почему одни задачи вдохновляют, а другие забирают силы и как с помощью пяти драйверов внутренней мотивации возвращать интерес к работе — себе и своей команде.
Будет не только теория, но и возможность посмотреть на собственную мотивацию через мою авторскую методику.
Подробности: https://sber.ru/p2pclub
📍 Конференция Сбера
🕒 24 октября 2026
Мастерские
15:00–16:00
Кстати, на первый и второй день конференции можно подключиться и онлайн
Подробности: https://sberuniversity.ru/conferences/bcho2026/
Если вы будете на конференции, приходите!
Буду рада встрече! | 183 |
| 14 | ИИ в обучении: что нас ждёт дальше?
Я много хожу на разные HR-мероприятия, и, конечно, сейчас тема № 1 — применение ИИ. Только ленивый не говорит и не пишет про ИИ, о том, как здорово его применять и как он облегчает нам жизнь.
И правда: за 5 минут ИИ создаёт сценарий мастер-класса, ещё за 5 минут делает презентацию к нему — и вуаля, всё готово! Кратное повышение эффективности!
Но всё чаще в кулуарах звучат размышления о том, что будет дальше. Что произойдёт, если посмотреть хотя бы на несколько шагов вперёд?
Я вижу 3 момента, про которые нам стоит крепко подумать.
🧠 Риск снижения когнитивной активности
Всё чаще обсуждается вопрос: что происходит с нашим мышлением, когда мы начинаем отдавать ИИ не только рутинные задачи, но и креатив, анализ, синтез и структурирование информации?
Если перестать регулярно тренировать эти навыки, не начнём ли мы постепенно их терять?
И это вызов как для каждого человека, так и для организаций. Как сохранить способность самостоятельно мыслить, анализировать, создавать новое? Как не утратить то, что всегда было ценностью человека и бизнеса?
👀 Потеря экспертизы
Тоже тревожный момент для бизнеса — как сохранить и передать накопленные опыт и знания от старшего поколения к молодому в условиях активного внедрения ИИ? Особенно если кажется, что этот опыт уже и не нужен, ведь есть ИИ и он справляется.
Нужно ли обучать молодых специалистов старым подходам, если есть ИИ?
А вдруг через некоторое время ИИ станет дорогим или недоступным, а мы не передали знания молодым и у них нет своей базы? И как вообще будут развиваться молодые специалисты? На чём строить свой экспертный фундамент?
Ведь экспертность формируется не только через получение готовых ответов, но и через собственные ошибки, практику и поиск решений. Откуда будут появляться новые экспертные знания через 10–20–30 лет?
Пока больше вопросов, чем ответов…
📜 Расслоение обучения
Уже виден тренд на то, что обучение с помощью ИИ становится массовым. Это быстро, просто и пока относительно дёшево. Сгенерированные курсы, видео и тексты могут прекрасно работать для передачи уже имеющихся знаний. И это сильно облегчает процесс обучения там, где нужно обучить единым подходам сразу много людей.
А вот роль «живого» эксперта, мне кажется, будет меняться.
Возможно, со временем ценность живого обучения будет всё меньше определяться передачей знаний, которые и так находятся в открытом доступе.
И всё больше — возможностью совместно думать, искать новые решения, обмениваться опытом и создавать смыслы.
К живым экспертам будут приходить не только за знаниями, но и за инсайтами, вдохновением, энергией и желанием развиваться. И именно такое обучение может стать особенно ценным для руководителей и управленческих команд.
А сколько у нас останется «живого» обучения и насколько оно будет доступным — тоже вопрос.
🔎 Этот пост — попытка поразмышлять о том, как вписать ИИ в обучение и нашу жизнь и при этом не потерять что-то более важное и ценное. Я точно не против ИИ в обучении. Наоборот, вижу огромные возможности!
Но мне кажется, сейчас важно научиться разделять: что мы можем спокойно делегировать технологиям, а что принципиально важно сохранить за человеком.
И это вопрос не только к HR, но и к руководителям бизнеса.
А вы где проводите эту границу? На что ещё, по вашему мнению, нам стоит обратить внимание? | 213 |
| 15 | بدون متن... | 222 |
| 16 |  +1بدون متن... | 218 |
| 17 | بدون متن... | 1 |
| 18 | Как составить план обучения на 2027 год?
— Лидерство было?
— Было.
— Обратная связь?
— Была.
— Управление изменениями?
— Давайте добавим.
— Стратегическое мышление?
— Тоже нужно.
Готов план обучения на 2027 год 👌
Только это не план развития. Это список тренингов.
Я много лет занимаюсь развитием руководителей и всегда предлагаю начинать не с вопроса «Чему будем учить?», а с другого:
«Какие цели стоят перед бизнесом в следующем году и что нужно вашей команде, чтобы их достичь?»
И ответы на этот вопрос могут быть совершенно разными:
➡️ Если не хватает знаний и навыков — тогда да, нужно обучать и выбирать подходящий тренинг.
➡️ А если уже учили, но не применяют или не хотят? Тогда стоит разобраться со смыслами и мотивацией. И здесь могут помочь воркшопы, мастермайнды и другие форматы совместной работы.
➡️ А может, не хватает полномочий? Мешают процессы? Культура компании поощряет совсем другое поведение? Здесь уже может потребоваться работа в формате стратегических или командных сессий.
И иногда оказывается, что обучение вообще не решит проблему.
✍️ Поэтому предлагаю вам 4 шага для планирования обучения:
Бизнес-задача → необходимое поведение → что мешает → решение.
И только на последнем шаге может появиться тренинг. А может — кросс-функциональная сессия или даже коучинг.
А всё потому, что мы идём не от форматов и тем обучения, а от понимания, какую бизнес-проблему хотим решить и какой способ или комбинация способов даст наилучший результат. | 250 |
| 19 | Руководитель 2027: чему придётся учиться уже сейчас?
Мы уже обсуждали с вами в посте выше, что компетенции руководителя меняются, как и запрос бизнеса на их развитие. Каждый год появляются новые списки «компетенций будущего».
Но давайте посмотрим, как меняется сама роль руководителя:
▪️ Изменения происходят быстрее, чем обновляются планы.
▪️ ИИ забирает часть аналитических и операционных задач.
▪️ Всё больше результатов достигается на стыке нескольких функций, где нельзя просто «поставить задачу» своей команде.
И чем больше вокруг технологий и неопределённости, тем важнее становятся человеческие навыки:
▫️ принимать решения без полной информации;
▫️ договариваться и влиять без формальной власти;
▫️ проводить команду через изменения;
▫️ сохранять фокус и мотивацию людей.
А это уже новые требования к качеству лидерства. Ведь работу со смыслами, ценностями и людьми нельзя просто передать ИИ.
💡 Парадокс в том, что для развития этих компетенций очень часто не нужны классические тренинги! И это хорошая новость в условиях сокращения бюджетов на обучение.
Как же в этих условиях составлять планы обучения?
Об этом расскажу завтра. | 257 |
| 20 |  Чему учить руководителей в 2027 году?
Эта тема сейчас 🔝 в профессиональных сообществах.
Недавно была на выступлении эксперта из Сколково — Дениса Конанчука.
Он поделился результатами небольшого исследования «Какие компетенции бизнес считает приоритетными на 2026-2027 г.»
Топ-5 в категории Hard skills:
1. Операционная эффективность
2. Стратегия и бизнес-модель
3. Принятие решений в условиях неопределенности
4. ИИ-навыки: ИИ-агенты / вайбкодинг
5. Управление изменениями
Топ-5 в категории Soft skills:
1. Кросс-функциональное взаимодействие
2. Эффективная коммуникация
3. Гибридные команды (люди + ИИ-агенты)
4. Управление конфликтами
5. Делегирование и распределение ответственности
Топ-5 в категории Self skills:
1. Психологическая устойчивость
2. Умение учиться и переучиваться
3. Управление собой и саморегуляция
4. Постановка целей и целеполагание
5. Решение проблем и принятие решений.
Действительно, есть над чем подумать.
А тем временем жизнь нам подкидывает очередного «черного лебедя». После атаки БПЛА на дата-центры Яндекса часть интернет-сервисов работали с ограничениями и перебоями. И тут невольно думаешь о старой поговорке про яйца в одной корзине и том, как же дальше жить в этом непредсказуемом мире.
И на мой взгляд на первый план выходят три компетенции:
1. Психологическая устойчивость — способность находить новые силы и смыслы даже в сложных обстоятельствах.
2. Принятие решений в условиях неопределённости — умение действовать, когда невозможно всё предусмотреть.
3. Управление изменениями — способность не только адаптироваться самому, но и помогать команде проходить через перемены.
Вот кличевая задача руководителя - пересобирать себя и команду в условиях неопределенности и при этом не потерять самое главное — то, на чём держится бизнес:
Смыслы.
Ценности.
Люди. | 283 |
