آکادمی بنیاد کیفیت

فیلم آشنایی با APQC و الگو برداری در کسب و کار #APQC 👆👆👆🌹 @iiedep

💢اثر پروانه ای 🖊️دکتر علی محمد مصدق راد ■تئوری اثر پروانه‌ای Butterfly effect  توسط ادوارد لورنز Edward Lorenz ریاضیدان و هواشناس آمریکایی در سال ۱۹۶۱ میلادی مطرح شد. او یکی از پارامترها را در حین اجرای یک برنامه شبیه سازی آب و هوایی، از شش رقم اعشار به سه رقم اعشار گرد کرد و مشاهده کرد که نتایج دو ماه آب و هوای شبیه سازی شده کاملا متفاوت شد. او برای بیان کشف خود از اصطلاح «پر زدن یک پروانه در جنگل‌های آمازون برزیل، می‌تواند گردبادی در تگزاس آمریکا ایجاد کند»، استفاده کرد. □به عبارتی، تغییر کوچک در یک سیستم پیچیده مثل آب و هوا (باد ناشی از پر ‌زدن پروانه در برزیل) می‌تواند باعث تغییرات شدید (وقوع طوفان در آمریکا) در آینده شود. در سیستم‌های پیچیده که دارای رفتار متقابل و غیرخطی هستند، وضعیت هر لحظه از سیستم، تابعی از وضعیت لحظه‌ی قبل آن است. اثر پروانه‌ای به این معناست که تغییر جزئی در یک سیستم پیچیده می‌تواند به نتایج وسیع و پیش‌بینی نشده در ستاده‌های سیستم منجر شود. به عنوان مثال، سفت نکردن کامل پیچ چرخ یک ماشین توسط شاگرد مکانیک، ممکن است منجر به بروز یک حادثه بسیار بزرگ خطرناک برای راننده شود. ●اثر پروانه‌ای بر اساس نظریه آشوب در ریاضیات شکل گرفت که بر اساس آن تغییرات کوچک در شرایط اولیه به تغییرات شدید در نتایج منتهی می‌شود. به عبارتی، پاسخ رفتار یک سیستم وابسته به تغییرات جزئی در شرایط اولیه آن است. علت‌های کوچک می‌توانند معلول‌های بزرگی به همراه داشته باشند. در نتیجه، رویدادهای کوچک و به‌ظاهر پیش‌پا‌افتاده ممکن است در نهایت، به عواقب بسیار بزرگ‌تری منجر شود.  ○تئوری اثر پروانه‌ای به عنوان یک اصل محوری در سازمان و مدیریت به ویژه در تصمیم گیری و برنامه‌ریزی کاربرد زیادی دارد. تغییرات کوچک در سیاست‌ها، قوانین، مقررات، ساختار و فرهنگ  سازمانی، کارکنان، منابع و فرایندهای کاری می‌تواند منجر به تغییرات عمده در عملکرد سازمان شود. ■تصمیمات یا اقدامات به ظاهر کوچک مدیران می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر موفقیت یا شکست سازمان داشته باشد. بنابراین، مدیران به هنگام تصمیم گیری باید دقت بیشتری کنند و تصمیماتی بگیرند که در آینده اثرات مثبت زیادی داشته باشد و از اتخاذ تصمیماتی که اثرات منفی به دنبال خواهد داشت، اجتناب کنند. به عنوان مثال، یک تغییر کوچک خوب در استراتژی بازاریابی سازمان، می‌تواند منجر به افزایش قابل توجهی در تعامل با مشتریان و فروش محصولات شرکت شود. در مقابل، استخدام یک کارمند ضعیف یا خرید مواد اولیه ارزان بی کیفیت می‌تواند موجب کاهش فروش و در نهایت، ورشکستگی شرکت شود. □مدیران باید پیامدهای ناخواسته احتمالی اقدامات خود را در نظر بگیرند. مدیران باید به صورت فعالانه با تشکیل تیم‌های کاری خلاق تغییرات مثبتی را در فرایندهای کاری بکارگیرند تا نتایج شگرف مثبتی در ستاده‌های سازمان به دنبال داشته باشد. ●مدیران برای اینکه بهتر از تئوری اثر پروانه‌ای استفاده کنند، باید: ۱. مهارت‌های تفکر سیستمی را یاد بگیرند و به کارکنان خود هم آموزش دهند. سازمان سیستم اجتماعی بسیار پیچیده و سازگار است. عملکرد خوب سازمان وابسته به هماهنگی و مدیریت صحیح واحدهای سازمان است. ۲. در تصمیمات خود به سیستم، خرده سیستم‌ها و کلان سیستم توجه داشته باشند و مناطق بالقوه تغییر را در سازمان خود شناسایی کنند که نیازمند بررسی دقیق همه فرایندهای کسب و کار از بازاریابی و طراحی محصول تا تولید محصول نهایی و فروش است. به تغییرات کوچکی فکر کنند که می‌تواند اثرات مثبتی بزرگی برای سازمان داشته باشد. ۳. با استفاده از استراتژی‌ها و اقدامات مناسب، تغییرات کوچک مثبت و مناسب را در این حوزه‌ها برنامه‌ریزی و اجرا کنند تا منجر به عواقب مثبت قابل توجهی شود.  ۴. از تجزیه و تحلیل و بازخورد برای سنجش موفقیت تغییرات کوچک استفاده کنند و استراتژی‌های خود را بر اساس آن تنظیم کنند. @management_technique

ISO19011:2026 مدرک راهنمایی برای ممیزی سیستم های مدیریت ویرایش ۲۰۲۶ منتشر شد. نسخه منتشر شده را در کانال ما مشاهده کنید👇👇👇 @isoiec17020ir

بدهی انگیزشی و بقای سیستم؛ روی دیگه‌ی سکه‌ی «تفویض اختیار» در نوشته‌ی قبلی گفتم که تفویض اختیار، ابزاری ضروری برای نجات «زمانِ مدیره». اما کتاب Management 3.0 نگاه سیستماتیک‌تری به این ماجرا داره: مسئله فقط زمان مدیر نیست، مسئله «بقای سازمانه». در این کتاب، تفویض اختیار از حالتِ صفر و یکی خارج شده و در  طیفی ۷ سطحی تعریف میشه: ۱- دیکته کردن (Tell): مدیر تصمیم می‌گیره و ابلاغ می‌کنه. (اینجا عملاً تفویضی در کار نیست). ۲- فروختن ایده (Sell): مدیر تصمیمش رو گرفته، اما تلاش می‌کنه اون رو به تیم «بفروشه» و قانعشون کنه. ۳- مشورت (Consult): نظرات تیم شنیده میشه، اما تصمیم‌گیرنده‌ی نهایی خودِ مدیره. ۴- توافق (Agree): مدیر از صندلی ریاست پایین میاد؛ تصمیم‌گیری در تیم و کاملاً دموکراتیک انجام میشه و اعضا توافق میکنن. ۵- توصیه (Advise): مدیر فقط نظر و تجربه‌اش رو میگه و تاکید می‌کنه: «تصمیم نهایی با خودتونه.» ۶- جویا شدن (Inquire): صفر تا صدِ تصمیم‌گیری واگذار میشه، فقط مدیر میخواد بعد از اجرا، نتیجه به او گزارش داده بشه. ۷- واگذاری مطلق (Delegate): کار کاملاً به تیم سپرده میشه و مدیر تمام تمرکزش رو روی کارهای استراتژیک خودش میذاره. ❓اما چرا سازمان‌ها مجبورن از سطوح پایین به سمت سطوح بالا حرکت کنن؟ فرار از «بدهی انگیزشی» (Motivational Debt): دستور دادنِ مداوم شاید کارِ امروز رو راه بندازه، اما برای فردا یه «بدهی انگیزشی» سنگین خلق می‌کنه. آدم‌ها از رفتارِ رئیس‌مآبانه متنفرن؛ دوست دارن از اونها «درخواست» بشه نه اینکه «دستور» بگیرن. اگر مدام در سطوح ۱ و ۲ گیر کنیم، در بلندمدت تعهد و انگیزه‌ی تیم کاملاً از بین میره. جلوگیری از فروپاشی سیستم: کتاب میگه سازمان یه ماشینِ کوکی نیست، «موجودی زنده‌، پویا و پیچیده» است. در یک موجود زنده، اگر تمام تصمیمات و کنترل‌ها در یک نقطه‌ی مرکزی (مغزِ چند مدیر ارشد) متمرکز بشه، سیستم در مواجهه با سرعتِ تغییرات قفل می‌کنه و فرومی‌پاشه. بقای سازمان در دنیای پیچیده‌ی امروز، فقط با تمرکززدایی و توزیع قدرت (تفویض) امکان‌پذیره. ✈️@HumanInOrg 🌐 ble.ir/humaninorg

ISO14001:2026 Just released

قطعیت.... سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) #انتقال_تجربه https://t.me/Hrbasedorg

✍️پرسشنامه Q12 گالوپ با وجود شهرت زیادش، در ادبیات آکادمیک و حرفه‌ای منابع انسانی نقدهای متعددی داشته. ۱. محدودیت در جامعیت نظری بر اساس مدل اختصاصی گالوپ ساخته شده و به نظریه‌های علمی پرکاربردتر اتکا ندارد. ۲. ابهام در روایی سازه • برخی محققان اشاره کرده‌اند که سؤالات Q12 بیشتر “پیش‌بین‌های تعلق” (مثل داشتن ابزار کافی یا بازخورد مثبت) هستند تا خودِ “تعلق شغلی”. ۳. فرهنگ‌محور بودن • ابزار بر پایه داده‌های آمریکا و اروپای غربی طراحی شده است. • در فرهنگ‌های جمع‌گراتر (مثل ایران یا شرق آسیا) مواردی مثل داشتن بهترین دوست در محل کار یا ابراز قدردانی مکرر الزاماً نشانه‌ی تعلق نیستند. ۴. مشکل در قابلیت مقایسه طولی • نمره Q12 به شدت وابسته به شرایط لحظه‌ای تیم و رابطه با مدیر مستقیم است. • این باعث می‌شود مقایسه در طول زمان یا بین واحدهای مختلف الزاماً بازتاب تعلق عمیق کارکنان نباشد، بلکه صرفاً نشان‌دهنده وضعیت مدیریتی کوتاه‌مدت باشد. ۵. ریسک استفاده سطحی در سازمان‌ها • متخصصان HR هشدار می‌دهند که سازمان‌ها معمولاً Q12 را اجرا می‌کنند اما به تغییرات واقعی دست نمی‌زنند. • در نتیجه، کارکنان بعد از چند دوره پر کردن پرسشنامه، حس بی‌اعتمادی پیدا می‌کنند و حتی تعلقشان کاهش می‌یابد (اثر معکوس).

🔆فراتر از رضایت شغلی رفتن 🟢چه عواملی تعلق کارکنان را افزایش میدهد؟ 🔵کارکنان واقعاً چه چیزی نیاز دارند تا در کار خود احساس درگیر بودن و انگیزه کنند؟ مدل Q12 گالوپ نشان می‌دهد که تعلق از نیازهای پایه‌ای آغاز می‌شود(مثل داشتن انتظارات روشن و ابزارهای درست)و به محرک‌های عمیق‌تری مثل رشد مستمر و معنا در کار می‌رسد. ✅وقتی این نیازها به‌طور پیوسته برآورده شوند، تأثیر آن کاملاً ملموس است: • تیم‌هایی که در بالاترین سطح مشارکت قرار دارند، ۲۳٪ سودآوری بیشتر دارند، • ۱۸٪ بهره‌وری فروش بالاتر به دست می‌آورند، • و ۷۰٪ رفاه بیشتری تجربه می‌کنند. همچنین، این تیم‌ها نرخ ترک شغل پایین‌تر، حوادث ایمنی کمتر و خطاهای کمتری دارند. 🔹نکته جالب اینکه مدیرا ۷۰٪ این تفاوت رو رقم می‌زنن! ♻️درک این مسیر تدریجی نیازهای کارکنان به رهبران کمک می‌کند محیط‌هایی خلق کنند که افراد بتوانند بهترین عملکرد خود را ارائه دهند و در سازمان بمانند. 📊کلا میانگین Engagement در دنیا ۲۱ درصد و در آمریکا ۳۱ درصد گزارش شده( منبع گالوپ)

تجربه کارکنان = بازگشت سرمایه! ✨ تجربه کارکنان فقط یه شعار نیست؛ یه کلید استراتژیک برای رشد کسب‌وکاره. بر ایاس یافته‌های Mercer: 🔹سازمان‌هایی که تیم و بودجه‌ی ویژه برای Employee Experience دارند، ۴ برابر ROI بیشتری دارند. 🔹وقتی بین تجربه کارمند با تجربه مشتری پیوند ایجاد شود، احتمال موفقیت ۳.۳ برابر می‌شود. 🔹استفاده از داده‌های لحظه‌ای و بازخورد مستمر، نرخ موفقیت را تا ۳ برابر بالا می‌برد. ✅وقتشه به تجربه کارکنان به چشم یک سرمایه‌گذاری استراتژیک نگاه کنیم، نه فقط یک اقدام سطحی