Teamlead Good Reads – тимлиды, архитектура, менеджмент людей и разработки

В новом выпуске Sravni Podcast ребята обсудили настоящее и будущее фронтенд-разработки. И по традиции подкаста затронули вопросы ИТ-менеджмента: гость Алексей Чимочихин, фронтенд-архитектор, рассказал о взаимодействии с разработчиками и бизнесом, точках роста в профессии, склонности к менторству, а ещё о том, как высокие зарплатные ожидания специалистов часто не соответствуют их навыкам. О самой фронтенд-разработке также прозвучало много интересного. В каких случаях фронтендеру нужно знать бэкенд? Почему любить JavaScript проще, чем TypeScript? Убьют ли фронтенд голосовые помощники? Ответы — по ссылкам ниже: Смотреть выпуск на YouTube👀 Слушать на Яндекс Музыке👂 Реклама. ООО «Сравни.ру», ИНН: 7710718303. Erid:2SDnjenx7jY

4 года холакратии Владелец консалтинговой компании на ~30 человек делится опытом перехода от иерархической структуры к холакратии. С его точки зрения опыт максимально позитивный – прибыль выросла, он смог отойти от операционных задач, людям работать в кайф, компания спокойно прошла через ряд внешних проблем. Статья, хоть и позитивная, но смотрит на холакратию довольно реалистично. Подойдет точно не всем, с быстрым ростом не совместима, переход должен драйвиться сильной волей собственника, продолбать весь процесс перехода можно очень легко. Помимо самой статьи рекомендую почитать комментарии, там много интересных деталей.

⚡️Вакансия менеджера разработки в Контур Контур — экосистема для бизнеса. Мы создаем решения, которые сохраняют время, деньги и нервные клетки бизнесменам и их сотрудникам. Каждая третья компания в РФ пользуется нашими продуктами. Развитие продуктов невозможно представить без менеджеров разработки. Они как проджекты в заказной разработке, но сфокусированы на одном продукте и делают его вместе с одной постоянной командой. Как тимлиды, но в их подчинении разные роли: программисты, тестировщики, аналитики, продуктовые дизайнеры и UX-исследователи. Сейчас мы ищем руководителей, которые ориентированы на людей, готовы глубоко погружаться в мотивацию сотрудников, планировать развитие и знают, как доносить до команды ценность того, что они делают. С нас — масштабные проекты, выстроенные процессы и сильное менеджерское комьюнити. В карточках рассказали о задачах, наших ожиданиях и перспективах развития. ➡️ Откликнуться на вакансию вы можете на сайте или написать рекрутеру Насте @antonovaad.

Как читать бизнес-книги Типичная критика любой бизнес-литературы – две страницы конкретных советов и идей на двести страниц воды и мотивационных речей. Но что, если просто подходить к этим книгам с другим алгоритмом: 👉Перед тем, как начать чтение, пообещайте себе по итогам поменять три какие-то вещи в вашей работе. 👉Относитесь к чтению как к поиску и выбору этих трех вещей для изменения. 👉Выписывайте или выделяйте только те мысли, по мотивам которых вы планируете предпринять реальные действия. На все остальное не тратьте время. 👉Делитесь тем, что вы узнали из книги, со своими коллегами в любой форме. Опять же, с целью получить в результате желаемые изменения.

Avito All Day Long — первая конференция от инженеров AvitoTech Пройдёт 20 июля в Центре событий РБК (Москва). У коллег есть, чему поучиться: они распилили монолит на тысячи микросервисов, масштабировались на пять вертикалей, создали три технопродукта (AvitoPlato, Trisigma, Emcee) и одно из сильнейших в стране IT-комьюнити. На конференции можно будет послушать, обсудить и затестить решения AvitoTech, окунуться в экспертный нетворкинг и обязательно остаться на афтепати — там обещают сюрприз. Чтобы зарегистрироваться и забронировать себе место, нажмите сюда.

Как проводить осмысленные карьерные разговоры Одна из моих любимых частей книги Radical Candor – фреймворк карьерных разговоров. Основная идея простая – обсуждая со своими сотрудниками карьерное развитие, нужно в первую очередь руководствоваться тем, кем они видят себя в идеальном будущем, даже если оно вообще никак не связано с вашей компанией. Статья по ссылке раскручивает эту идею чуть подробнее, объясняя ее пользу не только для сотрудника, но и для компании. В чем суть – если при планировании карьеры руководствоваться только четко описанной матрицей компетенций, и фокусироваться только на следующем шаге, вы рискуете свалиться в локальную оптимизацию. Вместо того, чтобы думать о реальном улучшении навыков и о приносимом импакте, вы мотивируете людей искать пути побыстрее получить следующую лычку, закрыв синтетические галочки из документа с описанной карьерной лесенкой. Вместо этого попробуйте сместить фокус на то, чтобы выбирать следующие шаги развития, оптимизируя их под то самое видение идеального будущего, тем самым переключившись на глобальные оптимизации. Вот какие вопросы могут помочь это видение определить: 👉Представь себе точку своей карьеры, в которой ты занимаешься чем-то макимально классным, не хочешь ничего менять, чувствуешь полное удовлетворение от работы. Из чего в таком случае состоит твоя ежедневная рутина? 👉Какие конкретно навыки помогают тебе ощущать себя успешным в этой точке? 👉Решением каких проблем ты занимаешься в этой точке карьеры? Автор предлагает еще одну простую модель, которая помогает в таких разговорах – обсуждать два измерения роста, скоуп и импакт. 👉Скоуп показывает широту вашей зоны ответственности, размер вашей песочницы. Это количество людей, которым вы можете управлять, бюджет, которым можете распоряжаться. 👉Импакт – глубина вашей зоны ответственности. Он покрывает результаты вашей собственной работы, вашей команды, и эффективность принятых вами решений. Эта моделька скоуп/импакт удобна для того, чтобы добавить деталей каждому следующему карьерному шагу, который вы прорабатываете вместе с сотрудником.

Удалённая команда – это выгодно: можно сэкономить на рабочих местах. Но всё имеет свою цену. За экономию на аренде помещения часто приходится платить низкой производительностью труда, ведь группа одиночек вряд ли будет эффективнее единой команды. Так что же способно объединить людей, которые в глаза друг друга не видели? Идея. И такой идеей может стать ваша корпоративная культура. На вебинаре «Корпоративная культура в гибридных и удалённых командах» вы узнаете: ▫️Как адаптировать корпоративную культуру к гибридному формату работы ▫️Как взаимодействовать удалённым и офисными сотрудниками ▫️Стратегии мотивации и вовлечения удалённых сотрудников ▫️Подходы к управлению задачами и временем в гибридных командах Спикер: Руслан Сарваров, директор по талантам в Qatar Insurance Company Будет интересно всем, кто занимается управлением командами, адаптацией сотрудников или сам работает на удалёнке 10 июля, 19:00 МСК Бесплатно ➡️ Записаться на вебинар: https://webinar.otus.ru/remote_teams_corpculture?utm_source=telegram&utm_medium=cpm&utm_campaign=otus-b2b&utm_term=leadgr&utm_content=webinar-b2b-10-07-2024 Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid:2SDnjc4YY8i

Как измерять качество Когда команда решает всерьез заняться качеством своего продукта, чаще всего первым шагом становится определение набора метрик, которым это самое качество определяется, вторым – постановка целей вокруг их улучшения, а третьим – изменение процессов таким образом, чтобы метрики действительно подросли. Все круто, все довольны, тимлид получает премию, а сеньоры – оценки "выше ожиданий" на перфоманс ревью. Как всегда рациональный Виталий Шароватов напоминает, что качество – субъективно, а, значит, любые метрики могут использоваться только как сигналы о том, что, возможно, качество меняется. При этом объективно измерить его невозможно. Вместо этого он предлагает следующий алгоритм: 👉Выберите набор метрик, которые, по вашему опыту, коррелируют с важными аспектами внешнего или внутреннего качества. 👉Следите за метриками с помощью карт Шухарта, которые помогают отличать незначительные флуктуации метрик от существенных отклонений. 👉При появлении пиков или провалов в метриках анализируйте их причины, и исправляйте их. 👉Регулярно пересматривайте свой набор метрик и ставьте под сомнение их корреляцию с качеством.

Про ошибку планирования Ошибка планирования – когнитивное искажение, в результате которого мы систематически недооцениваем время, сложность и риски, связанные с выполнением задачи. Именно отсюда растут ноги у всех историй о проектах, на выполнение которых закладывался месяц, а по факту завершили их через три года. Почему мы склонны постоянно совершать эту ошибку: 👉Мы гораздо лучше запоминаем хорошие события, чем плохие. Это накладывается на то, что мы в целом склонны переоценивать свои собственные способности. Отсюда гораздо больший вес уделяется возможному позитивному исходу, чем негативному. 👉Мы слишком привязываемся к изначальному плану и изначальным вводным, и систематически недооцениваем новую поступающую информацию. 👉Даже в тех случаях, когда мы обращаем внимание на внешние сигналы, мы склонны пессимизировать те, которые не соответствуют нашей текущей картине мира. 👉Если речь идет про рабочие задачи, то включается еще и элемент социального давления.

Как быстрее проводить продуктовые эксперименты В Авито, когда я работал там пять лет назад, была сильнейшая продуктовая культура. В частности, она проявлялась в том, насколько легко было дизайнить и проводить продуктовые эксперименты. Это поддерживалось как на уровне тулинга, так и на уровне процессов. В новой статье ребята делятся советами по тому, как и вам улучшить свою культуру в этом месте: 👉Стимулируйте инженеров быть фичалидами – ответственными не только за разработку фичи, но и за ее результат. 👉Учитесь думать гипотезами. В статье есть хорошие рекомендации учебных материалов и классификация гипотез. 👉Ищите способы проверить свои гипотезы максимально рано и быстро. 👉Проводите "дискавери груминги" – специальные встречи, на которых продакт погружает команду в проблему еще до того, как придумано конкретное решение. Реклама. ООО «Авито Тех».