INEX Service Design LIVE

Что такое культура КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ? Прежде всего это мышление, убеждение, привычки, традиции и ритуалы. Мини-упражнение, которое можно сделать в команде: 1. Выписать все результаты, которые вы хотите создать в отношениях с клиентами и сотрудниками. 2. Выписать все привычки - действия, разговоры, которые нужны чтобы создать такие результаты. 3. Написать какой должна быть СРЕДА, чтобы эти привычки были самым естественным откликом на эту среду. Чтобы среда создавала и поддерживала привычки, которые создают результат. Например: 1. Мы хотим знать, какие сейчас задачи проблемы стоят перед нашими клиентами, чтобы создавать для них полезный и интересный контент как поддержку и вдохновение. 2. Для этого нам нужны привычки регулярно встречаться с клиентами, посещать их бизнесы, делать исследования опыта их клиентов. 3. Нам нужна среда, где мы регулярно обсуждаем то, что каждый из нас увидел «в полях», форматы мастер-майндов, исследования. Теперь есть самые важные вопросы: - Сколько времени мы хотим этому уделять? - Как мы можем создать регулярность для новых привычек? - Как будем праздновать изменения? Если вы хотите начать разбираться в том, как менять культуру, то рекомендуем вам первую книгу для прочтения Дейв Грей «Лиминальное мышление Как перейти границы своих убеждений». В этой книге простые и понятные схемы и примеры того, как формируются убеждения и как их можно менять. https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/liminalnoe-myishlenie/

Новый кейс - отправить посылку, используя СБЕР логистику. Итак, говорят что можно отправить посылку не с почты, а прямо из СБЕРА. 1. На входе нет никакого знака, что внутри есть такая возможность. 2. Внутренняя навигация тоже не показывает, что надо идти на 2-й этаж. 3. На 2-м этаже наконец-то видно что такая услуга есть. 4. В схеме на стойке путь начинается с того, что надо взять талон, но не написано где и как надо оплачивать после упаковки. 5. Перейдя по QR code попадаем просто в приложение СБЕР, где непонятно где искать «отправить посылку». 6. При оформлении заказа нет варианта «сканировать» штрих код для автоматической оценки стоимости в зависимости от веса. На столе стоят весы и принтер, но непонятно что и как с этим делать. В принтере не было ленты - распечатать наклейку невозможно. 7. На стене нет предварительных тарифов, инструкции об отслеживании посылки после отправки. Что можно сделать, чтобы БЫСТРО изменить этот опыт? 1. Распечатать все материалы, экраны и собрать «дорожку» клиента - можно разложить прямо на полу или на столе в виде игры. 2. Позвать клиентов и попросить их пройти путь - решить задачу «Отправить посылку самостоятельно» 3. На каждом шаге фиксировать все вопросы и отзывы - что понятно, что непонятно. 4. Вместе с клиентами создать идеи по тому «а как будет удобно?» 5. Нарисовать, наклеить недостающие кнопки, указатели, информацию. 6. Проиграть снова. 7. Мастерский уровень - это засечь время, которое клиент тратит на все шаги. 8. Придумать классное название для сервиса - пример, «отправь посылку в любой город России за 10 минут» и QR code, который сразу открывает в мобильном приложении эту страницу, где дополнена быстрая схема. 9. Метрика - это количество посылок, отправленных самостоятельно людьми (без талончика и ожидания в отделении) и ДОХОД от этой услуги. 10. Теперь простой вопрос масштабирования - где можно поставить такие пункты отправки? Например, в супермаркетах и ТЦ. Это пример фазы DESIGN, которую должны уметь все сотрудники фронтлайна. И тогда фаза DEVELOPMENT - это уже Бэк/ центральный офис, который может внести изменения в системы, доработать коммуникации. Есть ещё фаза DELIVERY - это когда работающее протестированное решение тиражируется и при необходимости разработан стандарт, гайд для сотрудников по инсталляции, ответам на вопросы и пр. Полный цикл управления опытом состоит из трёх фаз: DESIGN DÉVELOPPEMENT DELIVERY Вы играете в такое с сотрудниками?

Мы часто говорим о том, что НАБЛЮДЕНИЕ - самый важный навык сервис-дизайнера. И что именно в наблюдении рождаются самые крутые инсайты для продуктов и сервисов. Сегодня немного «английского юмора», который услышали в историческом музее в Хэмпшире основатели канала t.me/modnypodcast. В конце XIX века, когда до создания собственной империи было ещё далеко, Томас Бёрберри наблюдал за работой фермеров. Внезапно он подметил, что плащи рабочих, соприкасаясь с шерстью овец, перестают промокать. Томас решил воплотить это открытие в жизнь и создать для фермеров более комфортную вещь. И он не ошибся. Оказывается, дело было в особой секреции, содержавшейся в шерсти овец — она имела животный воск и делала ткань водонепроницаемой. Впоследствии эта идея доросла до воплощения в самом культовом и всем известном тренче Burberry. Что вы можете сделать с командой? Устроить РАЗВЕДКУ. Есть такой инструмент - shadowing. Это когда мы следуем тенью за клиентом и фиксируем все его шаги. Вас ждёт много удивительных открытий.

Коллеги, добрый вечер! Мы проводим небольшое исследование по обучающим курсам, тренингам и программам. Если вам интересно поучаствовать в исследовании в качестве респондента, пожалуйста заполните небольшую анкету Всем участникам мы предоставим скидку 10% на следующий курс "Фундаментальные инструменты сервис-дизайна", который пройдет в июне 2022 года!

ПРИМЕР задания для фронтлайн-сотрудников для развития СЕРВИСНОГО мышления!!! Когда вы проводите собрание с сотрудниками для разминки можно показать им картинку сервиса, которым они пользовались и сделать мозговой штурм. Итак, кейс! По 1 шагу за 1-2 встречи команды. Почта России тестирует роботизированный терминал, который будет автономно работать без электричества (на первом фото) и что реально происходит в офисах сейчас (на втором фото). Немного размышлений про “Made in Russia”: В банках и интернете мы стартовали тогда, когда в мире уже были технологии и решения. Это даёт нам возможность для модернизации других областей жизни тоже использовать мировой опыт. Шаги создания нового сервиса: 1. Написать гипотезы задач 2. Собрать мировой опыт и тренды для аналогичных сервисов (не только пересылка писем, а все задачи, которые сейчас люди решают в других местах). Здесь мы собираем картинки, чтобы вдохновиться и создать ОБРАЗ того, что будем запускать. Без этого шага у нас не вырабатывается РАЗЛИЧЕНИЕ - вот так хотим, а вот так нет. Вот так красиво, а вот так нет. Вот так удобно, а вот так нет. Именно эта работа развивает ДИЗАЙН видение и стандарты красоты, комфорта и удобства. 3. Сделать CusDev - пойти понаблюдать во все места, где эти задачи решаются сейчас и поговорить с людьми, самим прожить этот опыт, собрать CJM решения каждой задачи AS IS. 4. Теперь формируем АВАТАРЫ клиентов (описание ПЕРСОН) и особенно всех экстремальных пользователей - инвалиды клиенты и сотрудники, молодёжь клиенты и сотрудники, семьи с маленькими детьми, пожилые люди, мини-предприниматели и др. Важно прямо НАРИСОВАТЬ эти портреты, чтобы не забыть при тестировании. 5. И вот теперь наступает самое интересное - это создать ИГРОВОЙ макет нового FIGITAL опыта человека: - Пространства общения, ожидания и зоны комфорта для сотрудников и клиентов - Приложения/ сайта/ интерфейсы и технологии для сотрудников - Терминалов самообслуживания/ архитектура информационных систем - Материалов коммуникаций/ бренд бук - Модель общения персонала/ стиль и язык Именно эти 5 блоков создают ЭКОСИСТЕМУ опыта для клиентов, сотрудников и партнеров (логистика, курьеры и пр.) 6. Тестирование в формате игры 7. Рефлексия - чему мы научились когда проектировали новую почту? Что из этого мы можем применить в нашем бизнесе? Такие задачки приучают сотрудников думать на языке потребностей/ задач (функциональные, эмоциональные, социальные и трансформационные) и ЗАМЕЧАТЬ те моменты, что мешают создать целостный опыт. Без ежедневного фокуса внимания сотрудники не начнут сами по себе реализовывать стратегию клиентоцентричности компании и МОДЕЛЬ сервиса. Какие сервисы вы бы взяли для тренировок персонала?

Продолжаем разговор про модель сервиса. Теперь пример Альфа-банка: 1. На входе нет понимания какие задачи я могу решить внутри - связанные с финансами и личные. 2. Масочный режим отменили и хочется уже не видеть этих наклеек, а видеть то, что радует. 3. В отделении с банкоматами ужасная лента и объявление на принтере, но не написано что дверь открывается на себя. Можно сделать изящное решение матовой липкой лентой красного цвета. 4. В зале топят кондиционеры, потому что сотрудники в рубашках, но людям жарко и вешалки нет. 5. Розетки для клиентов отсутствуют. 6. Есть места для «самообслуживания» на проходе, но там нет стульев и места для сумки 7. Туалет только для сотрудников в подвале, но пускают, проходишь через техническое помещение со швабрами. 8. В туалете открытый бачок, но бумагу в унитаз не бросать - невозможно сохранить интимность и смотреть на грязную бумагу не хочется. Крючков для сумок и одежды нет. В ручке торчит шуруп. Что мы видим? 1. Функционально вроде есть решения, но информации об этом на входе нет. 2. Экстра уровень - эмоциональные и социальные потребности не учтены. 3. Wow нет совсем - например актуальная информация по ипотеке или кредитам, что-то интересное про то, как сейчас развивать устойчивость. 4. Модель сервиса - не ясна. Сотрудники сидят на ВКС (конференц связи) и клиенты слышат что сейчас надо зарабатывать на страховках. Спросила сотрудников - какие идеи для того, чтобы сделать опыт лучше для них и клиентов, ответ «да нормально, привычно». И снова ощущение, что дизайн, комфорт, удобство для клиентов и сотрудников требует отдельного «разрешения» из центрального офиса. В мировой практике этим всегда занимаются на местах, сотрудники обсуждают что нужно улучшить, есть система DeskHelp. Для этого нужна насмотренность и стандарт КОМФОРТА.

В построении модели сервиса есть 4 уровня: 1. Базовый - какие функциональные задачи и кто может решить в этом офисе. По сути это простое ценностное предложение, которое отвечает на вопрос «на какую работу нас нанимают». На этом уровне важна простота и понятность. От входа. 2. Экстра - это решение эмоциональных и социальных задач - атмосфера и впечатления. Вот тут уже стиль, кафе, удобная мебель и ощущение «престижности» и современности. 3. Wow - это то, что меняет жизнь человека. Тут как раз гаджеты и технологии Сбера. 4. Модель сервиса - на что похоже общение с нашими консультантами? Какая у них роль? Какую роль мы даём в этом сценарии клиентам? Если посмотреть на пример выше, то первый и четвёртый уровень не ясны. И это не создаёт целостного решения. Попробуйте свой продукт разложить по этим уровням, посмотрите кто в компании отвечает за эти блоки.

Технологии СБЕРА конечно поражают, но с точки зрения пожилого человека или человека из другой страны нет возможности пользоваться этим «флагманом». Нет перевода на английский, нет печатаных материалов. Консультанты больше похожи на продавцов - по процедурам ходят консультироваться к руководителю и сами сидят на барных стульях в кафе. На входе нет навигации. Что-то мы видим как сервис-дизайнеры? 1. Нет понятного и простого CJM 2. Интуитивно не понятно какие задачи здесь можно решить. 3. Нет инклюзивности - адаптации опыта под экстремальных пользователей 4. Нет АКТУАЛЬНЫХ решений - например открытие счета для иностранцев, взятие кредита и пр. 5. Предлагают все делать самим на сайте, но при этом карту не доставляют и электронная карта в приложении активируется только после получения Пластика. 6. Варианты перечислений на карту МИР из-за рубежа или зарубеж, объяснение где она работает тоже нет. Спросила у менеджера эти вопросы, а она отвечает «это не наша забота - в центральном офисе когда решат, что нам это надо, тогда пришлют. Важно чтобы в компаниях была система актуализации запросов от фронт-офиса или возможность у клиентов прямо в отделении написать свой запрос. Кто знает такие системы в России? Поделитесь пожалуйста 🙌

Коллеги из ФРИИ провели исследования на тему навыков продуктовых команд. Самое интересное - это каких навыков не хватает сейчас в период изменений. Полное исследование можно получить по ссылке https://web.iidf.ru/research2021

Недавно коллеги из Центра Дизайн Мышления провели масштабное исследование - с какими сложностями сталкиваются UX дизайнеры при разработке, запуске и развитии продукта. Интересные инсайты. Больше всего поразила разница именно в поколениях. Для миллениалов и зумеров в одних и тех же задачах разные вызовы. https://vc.ru/u/1078443-wonderfull-lab/360390-problemy-professii-opros-300-ux-specialistov-iz-sbera-alfa-banka-headhunter-i-drugih-kompaniy

Коллеги, добрый день! К сожалению по техническим причинам мы вынуждены отменить сегодняшний эфир😣 О дате и времени его проведения объявим дополнительно. Всем хорошего вечера.