Правильный Автобизнес c Романом Гуляевым - помогаем улучшить ваш автосервис
Ir al canal en Telegram
Автосервис без системы — это дорогая самозанятость. В канале Романа Гуляева не про «как открыть СТО». Здесь про то, как сделать его прибыльным. И зарабатывать Цифры. Процессы. Продажи. Без иллюзий. Ваш результат — рост прибыли. Обратная связь @rgulyaev
Mostrar más1 371
Suscriptores
+224 horas
+27 días
-930 días
Carga de datos en curso...
Canales Similares
Nube de Etiquetas
Menciones Entrantes y Salientes
---
---
---
---
---
---
Atraer Suscriptores
julio '26
julio '26
+19
en 1 canales
junio '26
+34
en 2 canales
Get PRO
mayo '26
+71
en 0 canales
Get PRO
abril '26
+43
en 1 canales
Get PRO
marzo '26
+39
en 1 canales
Get PRO
febrero '26
+56
en 1 canales
Get PRO
enero '26
+35
en 0 canales
Get PRO
diciembre '25
+52
en 0 canales
Get PRO
noviembre '25
+65
en 1 canales
Get PRO
octubre '25
+80
en 0 canales
Get PRO
septiembre '25
+62
en 2 canales
Get PRO
agosto '25
+38
en 1 canales
Get PRO
julio '25
+31
en 0 canales
Get PRO
junio '25
+52
en 0 canales
Get PRO
mayo '25
+51
en 1 canales
Get PRO
abril '25
+37
en 0 canales
Get PRO
marzo '25
+82
en 0 canales
Get PRO
febrero '25
+102
en 1 canales
Get PRO
enero '25
+43
en 0 canales
Get PRO
diciembre '24
+31
en 1 canales
Get PRO
noviembre '24
+35
en 2 canales
Get PRO
octubre '24
+70
en 2 canales
Get PRO
septiembre '24
+49
en 0 canales
Get PRO
agosto '24
+49
en 0 canales
Get PRO
julio '24
+37
en 0 canales
Get PRO
junio '24
+189
en 0 canales
Get PRO
mayo '24
+119
en 0 canales
Get PRO
abril '24
+32
en 2 canales
Get PRO
marzo '24
+28
en 1 canales
Get PRO
febrero '24
+42
en 0 canales
Get PRO
enero '24
+55
en 0 canales
Get PRO
diciembre '23
+40
en 0 canales
Get PRO
noviembre '23
+45
en 0 canales
Get PRO
octubre '23
+298
en 0 canales
| Fecha | Crecimiento de Suscriptores | Menciones | Canales | |
| 22 julio | +2 | |||
| 21 julio | +2 | |||
| 20 julio | 0 | |||
| 19 julio | 0 | |||
| 18 julio | 0 | |||
| 17 julio | +3 | |||
| 16 julio | +1 | |||
| 15 julio | +2 | |||
| 14 julio | +1 | |||
| 13 julio | 0 | |||
| 12 julio | +2 | |||
| 11 julio | 0 | |||
| 10 julio | 0 | |||
| 09 julio | +2 | |||
| 08 julio | +1 | |||
| 07 julio | +2 | |||
| 06 julio | 0 | |||
| 05 julio | 0 | |||
| 04 julio | 0 | |||
| 03 julio | +1 | |||
| 02 julio | 0 | |||
| 01 julio | 0 |
Publicaciones del Canal
Коллеги, обратите внимание на мероприятие, которое состоится 21-22 августа в Подмосковье. Его организатор - АвтоТрансТех.
В этом году — это не просто семинар. Два дня параллельно работает выставка, на которой соберутся производители запчастей для АКПП из России, Беларуси и Китая.
Только живое общение, без посредников. Можно познакомиться, сравнить, договориться прямо на месте.
Я. Роман Гуляев, буду выступать с докладом. Но об этом позже.
Что ещё будет на семинаре:
🔧 Инженеры, разработчики, агрегатчики — доклады и разбор реальных кейсов
🔍 Дефектовка современных агрегатов вживую
💬 Прямые ответы на технические вопросы от тех, кто создаёт эти агрегаты
🤝 Коллеги из разных стран — живое общение между сессиями
🌲 База «Босиком» — 8 гектаров соснового леса на берегу водохранилища, пляж, шашлыки, баня
Семинар проводится уже 21 год подряд.
🗓 21–22 августа
📍 База «Босиком», Истринское водохранилище.
👉 Подробности → ЧИТАТЬ ПОСТ
Пост подготовлен AutoTransTech.pro
#АвтоТрансТех2026 #АКПП #ЗапчастиАКПП #Автосервис
| 2 | Если не можете послушать 👆⭕️:
Всем привет! Записываем это из фитнеса. И меня сегодня догнала интересная новость. Позвонили коллеги и друзья из VINPIN FEST и очень попросили выступить, заменить самого Илью Николина.
В программе, я посмотрел, у Ильи тема очень хорошая: ремонтируем автомобиль и работаем с людьми. У меня как раз тоже есть что сказать на эту тему.
Расскажу про то, как мы сейчас обучаем наших мастеров-приемщиков, как готовим им индивидуальные программы обучения, что это такое, для чего это надо.
И поделюсь буквально самыми последними наработками, которые у меня есть на эту тему. Так что все, кто еще не взял билеты на фестиваль, обязательно берите, приезжайте. Увидимся там. | 162 |
| 3 |  Mensaje de video | 167 |
| 4 |  Mensaje de video | 1 |
| 5 |  До встречи на VINPIN FEST!
📆 Когда: 23-24 июля.
📍 Где: на берегу Волги в Саратове.
В программе:
🤝 Связи, которые остаются надолго.
💡 Диалоги с экспертами — суть, без воды.
🎸 Концерт на закате и гитара на берегу...
🛶 Сапы, каяки — для тех, кто не любит сидеть на месте.
➡️ Узнать подробнее | 200 |
| 6 |  Продолжаю серию постов про бренд Havens. В прошлый раз писал, как мы познакомились с командой и чем мне понравился их подход. Сегодня - о том, как мы впервые попробовали работать с этим продуктом в реальном бизнесе.
Первый раз мы заказали Havens для ЕвроАвто. Не всю линейку, только 2 продукта: 5w40 как самый популярный в России, и 5w30 с допуском GF6-A под целевую аудиторию владельцев азиатских автомобилей.
Честно скажу: в ЕвроАвто эта история особо не пошла. Дело было не в масле, не в продукте. ЕвроАвто – франшиза, где есть свои интересы, основной поставщик. И чтобы бренды масел этого поставщика продавались лучше, создается определенного рода давление со стороны системы. Это нормально. Любая франшиза так или иначе влияет на ассортимент, на закупку и на то, что реально продаётся внутри сервиса.
Поэтому в ЕвроАвто неплохо продавались (и до сих пор продаются) другие, приоритетные для компании бренды масел, и Havens там не раскрылся.
Но я не люблю делать выводы по одной попытке. Иногда продукт не заходит не потому, что он слабый. А потому что ты пробуешь его не в том формате, не в том канале или не в той системе ограничений.
Второй раз мы подошли к Havens иначе — через «Масло и Фильтр», наш ПЗМ в Калуге. Там ситуация совсем другая. Мы сами формируем ассортимент, сами выбираем бренды, сами смотрим на экономику. И, конечно, отвечаем перед клиентом за то, что продаём. Продукт должен быть понятным, ходовым, подходящим под массовые задачи и при этом коммерчески интересным.
Havens в эту логику попал. Для нас в нём сошлись маржинальность, нормальные технические характеристики, подход под парк массовых автомобилей, коммерческие условия от бренда и поддержка поставщика.
Плюс у нас много японских и корейских автомобилей, поэтому отдельный фокус был на маслах 5W-30 ILSAC GF-5/GF-6. Это одна из самых ходовых историй для азиатского парка. Также держим 5W-40 как базовую популярную позицию и 0W-20 для гибридов и новых китайских автомобилей, которые все чаще к нам едут.
Самое интересное произошло не в закупке, а в продаже. Наш продавец, он же механик в «Масло и Фильтр», сам очень хорошо принял этот бренд. Можно даже сказать, что он в него влюбился. А это в рознице очень важно. Потому что одно дело — когда собственник говорит: «Вот это теперь продаём». И совсем другое — когда человек на месте сам понимает продукт, сам верит в него и сам с удовольствием объясняет клиенту, почему это хороший вариант. Клиент ведь не всегда покупает жидкость. Часто он покупает уверенность человека, который эту жидкость рекомендует.
Как мы продаём Havens?
Тут всё просто: масло из Эмиратов, официальная поставка, нормальные характеристики, хорошо подходит под азиатские автомобили, есть нужные спецификации.
Без магии, без сказок и без попытки сделать вид, что это «единственное лучшее масло во Вселенной». Просто нормальный продукт под понятную задачу. И клиенты это спокойно принимают. Если продавец нормально объясняет, люди доверяют подбору.
Более того, уже появились клиенты, которые возвращаются именно за Havens: на доливку, на повторную замену, снова выбирают тот же продукт.
Для меня это важнее любых красивых презентаций. В масле главный показатель простой: клиент уехал, вернулся без жалоб и снова готов заливать тот же продукт.
Поэтому мой вывод такой: не надо бояться новых брендов. Но их нельзя оценивать только по буклету, цене или громкости названия. Новый бренд нужно проверять через экономику, через реальную розничную продажу, через реакцию клиента и через отношения с дистрибьютором.
И ещё важный момент: не всё получается с первого раза. Один и тот же продукт в разных форматах может показать себя совершенно по-разному.
🛢️А вы как тестируете новые бренды масел — по цене, по допускам, по марже или по реакции клиентов? | 296 |
| 7 |  Собственники и руководители СТО часто обращаются ко мне и говорят: «Мастера плохо продают, надо с этим сделать что-нибудь, помоги».
И каждый раз мне хочется ответить: «Плохо продают» - это не диагноз. Это примерно как «машина плохо едет». Вроде понятно, что проблема есть. Но что именно чинить — непонятно.
Приемку, как и машины, нельзя лечить по симптомам.
«Мало продают», «клиенты говорят, что дорого», «рекомендации не возвращаются в кассу», «мастера не дожимают» — это симптомы. А нам нужна причина.
За одной и той же внешней проблемой могут стоять совершенно разные вещи.
❌Один мастер не задает вопросы клиенту и поэтому продает только очевидное. ❌Второй боится больших сумм и еще до звонка сам решает, что клиент не согласится. Тут его бы уговорить продать клиенту, а не клиента уговорить купить.
❌Третий нормально общается, но не возвращается к непроданным рекомендациям, считает, что вернется само.
❌Четвертый вроде делает выручку, но оставляет огромный хвост денег в заказ-нарядах.
И если всем просто сказать «продавайте лучше» или отправить всех на одинаковое обучение, результат будет так себе. Потому что проблемы разные.
❗️Поэтому мы начали делать диагностику приемки для автосервисов. Это не обучение и не мотивационная лекция.
Это нормальный разбор по фактам:
✅заказ-наряды,
✅выручка,
✅звонки,
✅согласования, ✅рекомендации,
✅отказы,
✅следующие контакты,
✅тесты мастеров.
Всё, что уже есть в сервисе и помогает понять, что реально происходит.
Задача диагностики простая: собрать приемку в одну картину. Не «этот мастер сильный, этот слабый». Не «выручка вроде нормальная». Не «клиенты сейчас тяжелые пошли». А конкретно: где приемка теряет деньги, что именно не делает мастер, какие данные вообще не видны руководителю и что нужно контролировать дальше.
Для старта не нужна идеальная система учета. Начинаем с того, что есть. Чем больше данных — тем точнее разбор. Но если каких-то данных нет, это тоже вывод. Значит, эта часть приемки сейчас управляется вслепую. По итогам диагностики становится понятно, что делать дальше: справитесь сами, нужен регулярный контроль, нужен глубокий разбор по мастерам или уже нужна работа с наставником.
Мы не будем играть в маркетинговые игры с бесплатными диагностиками. Стоимость базовой диагностики вашей приемки ниже, чем средний чек одного заказ-наряда в обычном автосервисе. А один нормальный вывод по приемке может окупить ее очень быстро. Потому что если в приемке есть потери, дешевле сначала их найти, чем каждый месяц продолжать терять деньги вслепую.
Если хотите понять, где ваша приемка теряет деньги, напишите мне в личку @rgulyaev «аудит». Расскажу, какие данные нужны для старта. | 275 |
| 8 | Развиваем тему оценки эффективности мастеров-приемщиков.
И вот что я вижу. Мы требуем от мастера-приемщика быть и продавцом, и администратором, и диспетчером, и техническим специалистом, и контролером.
Он должен продавать работы и запчасти, удерживать запись, понимать загрузку цеха, перевести язык механика на нормальный человеческий язык, не испугаться слова «дорого» во взаимоотношении с клиентом, не потерять рекомендации, не забыть следующий контакт и при этом еще технически понимать, что вообще происходит с автомобилем. Эдакий многорукий Шива.
Но беда в том, что оцениваем мы мастера часто только по выручке. Ну ладно, иногда еще по среднему чеку, можем сравнить двух мастеров друг с другом или с кем-то еще. Потом добавляем личное ощущение: нормальный мастер или проблемный. Еще смотрим дисциплину и порядок, но тоже часто на уровне ощущения: аккуратный, неаккуратный, косячит, не косячит. Иногда вспоминаем жалобы клиентов. То есть объективных данных не много, остальное - что-то среднее между показателями и эмоциями.
По-хорошему, этого мало, чтобы понять мастера-приемщика целиком. И проблема не в том, что руководитель не контролирует. Просто сам этот контроль часто фрагментарный. Здесь посмотрел выручку. Там поговорил с мастером. Где-то открыл пару заказ-нарядов. Где-то послушал звонок. Где-то клиент пожаловался — и вот уже появился вывод: этот мастер слабый, этот сильный, этот старается, этот мутный.
Но мастер-приемщик — слишком многогранная должность, чтобы оценивать ее по одному-двум параметрам. Руководитель еще как-то видит входящие звонки. Согласование больших сумм чаще видит уже на уровне ощущений: этот уверенно говорит, этот мямлит, этот боится. Непроданные рекомендации видны, только если специально углубляться в заказ-наряды. Причины отказа обычно вообще остаются за кадром: клиент сказал «подумаю» — и всё, дальше никто не копает. Следующий контакт назначен или нет — смотрят редко. Объяснение ценности ремонта почти не видно. Работа с «дорого» и «я подумаю» тоже почти не разбирается.
Тестированием сотрудников у нас почему-то пользоваться не принято. А сравнение мастеров между собой вроде бы случается, но чаще субъективное.
Получается странная история. Мы требуем от мастера решения большого количества разных задач, но оценить его пытаемся по очень узкому набору признаков.
У руководителя нет времени регулярно всё собирать и сопоставлять. Он сам часто внутри операционки и поэтому часто видит только то, что громче всего болит сегодня. А без системы всё быстро сводится к последнему яркому эпизоду: вчера мастер накосячил — значит плохой, сегодня хорошо продал — значит молодец.
Пока данные не собраны вместе, руководитель управляет не приемкой, а своими ощущениями от приемки. Именно поэтому мы начали собирать приемку в одну картину — и на этом строится ее диагностика.
Мы не просто смотрим выручку или слушаем один звонок. Мы собираем заказ-наряды, звонки, непроданные рекомендации, причины отказов, следующие контакты, тесты и сравнение мастеров в одну картину. И только после этого становится понятно, где реально теряются деньги.
Руководителю сложно увидеть это самому не потому, что он не понимает приемку, а потому что без системы он видит только фрагменты. А чтобы управлять приемкой, нужно видеть не отдельные эпизоды, а всю картину: действия мастера, потери, причины и точки контроля. | 259 |
| 9 | Вчера поговорили о ситуации, когда мастера-приемщики «недопринесли» денег в кассу (непродажные рекомендации). Сегодня давайте обсудим, а по каким вообще критериям мы оцениваем их эффективность.
Само собой, большинство руководителей оценивают мастера по принесенной выручке. Это нормально и общепринято, но этого недостаточно. Потому что выручка показывает итог, но не путь, как мастер к нему пришел.
Он реально хорошо работает с клиентом или просто попал в хороший поток? Он сделал нормальную выручку или рядом оставил еще пару сотен тысяч в тех же непроданных рекомендациях? Он слабый мастер или у него одна конкретная проблема, которую нужно исправить?
Вот для этого и нужен цифровой профиль мастера-приемщика. Не красивая табличка ради таблички, а нормальный способ оценить работу мастера: сильные стороны, слабые стороны, зоны роста, точки контроля и главное — где он теряет деньги сервиса. Собрать такой профиль можно почти из любых данных, которые уже есть у СТО (выручка, продажи работ и запчастей, средний чек, звонки — входящие, исходящие, согласования с клиентами, плюс тестирование мастера).
Дальше можно добавлять всё, что есть: непроданные рекомендации, причины отказов, назначение следующего контакта, аудиты, жалобы, отзывы, соблюдение стандартов приемки, возвратность клиентов.
Смысл не в том, чтобы собрать все данные мира. Смысл в том, чтобы перестать оценивать мастера на глаз. Потому что на глаз обычно так: «этот сильный», «этот слабый», «этот старается», «этот не дожимает». А когда смотришь глубже, картина может стать другой.
Один мастер хорошо говорит с клиентом, но почти не задает вопросы. Поэтому продает только очевидное и не докапывается до реальной потребности.
Второй не боится общаться, но боится больших сумм. Еще до звонка клиенту сам решил, что клиент не согласится, и начинает экономить его деньги.
Третий по выручке выглядит нормально, но внутри огромный хвост непроданных рекомендаций. По общей цифре вроде всё неплохо, а в реальности куча денег просто не дошла до кассы.
И это три разные истории. С первым надо работать над вопросами клиенту. Со вторым — над уверенностью в больших суммах и объяснением ценности. С третьим — над возвратом к непроданным рекомендациям и следующим контактом.
А если всех троих просто одинаково обучать продажам, будет красиво, но бесполезно.
Цифровой профиль дает руководителю не просто оценку мастера, а карту управления. Что у него получается. Где проседает. Где теряет деньги. Как он выглядит на фоне других. В чем его зона роста. Что конкретно контролировать. И какую программу обучения собирать именно под него.
А еще он помогает понять, в кого и как вкладываться. Кто уже сильный и его опыт надо масштабировать. Кому нужно обучение. Кому нужен более жесткий контроль. А где проблема вообще не в знаниях, а в отношении к работе и ответственности.
Мы в ЕвроАвто Калуга сейчас собираем такие цифровые профили для мастеров-приемщиков. И для меня это не про «давайте нарисуем красивый дашборд». Это про нормальное управление приемкой. Цифровой профиль не заменяет руководителя, но помогает управлять точнее. Потому что управлять приемкой по ощущениям больше нельзя. Нужно видеть конкретные действия, потери и зоны роста каждого мастера. | 314 |
| 10 | Сегодня давайте обсудим работу с рекомендациями. И этот пост так же основан на реальных событиях. Думаю, сейчас многие узнают и свою аналогичную ситуацию.
Согласитесь со мной, что непроданные рекомендации — это деньги, которые вы уже почти заработали? Просто в какой-то момент они не попали в ваш карман.
Хочу поделиться тем, на что мы в ЕвроАвто начали смотреть особенно внимательно. Да, это именно на непроданные рекомендации.
Это не фантазии руководителя в стиле «а вот еще бы ему продать». Это то, что механик уже выявил, проверил и рекомендовал по автомобилю, но мастер-приемщик не смог превратить в согласованную работу.
То есть потребность уже найдена, машина на подъемнике, клиент уже у вас, механик уже дал рекомендацию.
То есть все сложилось, а деньги до кассы так и не дошли. Мы считаем работы плюс запчасти по тем рекомендациям, которые механик выявил, но клиент не согласовал. И когда начинаешь смотреть на это не по одному заказ-наряду, а за неделю или за месяц, картина часто становится неприятной.
Признаюсь честно, заказ-наряды с непроданными рекомендациями на 100–150 тысяч рублей встречаются минимум пару раз в неделю. И это не где-то в теории, не в красивой презентации и не в идеальном мире. Это обычная рабочая реальность автосервиса.
Самая частая первая реакция мастера, когда он видит такие цифры: «Не может быть, это слишком много». А дальше люди делятся на две группы. Один говорит: «Ну, не судьба, не сложилось, клиент бы всё равно не согласился».
Другой говорит: «Надо попробовать вернуть». И вот здесь непроданные рекомендации показывают не только деньги. Они показывают отношение мастера к работе, клиенту и своей зарплате. Потому что кто-то смотрит на это как на потерю сервиса, а кто-то понимает: «Подождите, это же часть моей зарплаты, которую я сам не донес до кассы».
Для меня непроданные рекомендации — это не повод просто ругать мастера. Но и не повод философски развести руками. Это конкретная точка управления.
Если клиент отказался, значит нужно понять, почему отказался, что ему сказали, что не сказали, что можно было объяснить иначе и какой следующий шаг назначен. Потому что непроданная рекомендация не должна умирать в заказ-наряде.
Если клиент сейчас не готов сделать весь объем, мастер должен вернуться к нему: спросить, сделал ли он эти рекомендации, когда планирует сделать, что мешает.
Если проблема в деньгах — нужно выделить главное и начать с критичного. Не «ну тогда думайте», а «давайте хотя бы начнем с того, что действительно важно сейчас».
Именно поэтому мы идем от суммы к следующему контакту. Сначала смотрим, сколько денег не дошло до кассы. Потом разбираем, что из этого можно вернуть. И дальше главный вопрос к мастеру: когда следующий контакт с клиентом? Что ты ему скажешь? С чего начнешь? Какую рекомендацию будешь возвращать первой?
Сейчас мы отдельно работаем над тем, чтобы мастера не просто фиксировали отказ, а реально назначали дату следующего контакта. Потому что если рекомендации выявлены, но клиент не согласовал их сегодня, это еще не значит, что деньги потеряны окончательно.
Но если никто к клиенту больше не вернулся, тогда да — вы сами разрешили этим деньгам исчезнуть.
Жестко скажу: если вы не считаете непроданные рекомендации, вы не управляете приемкой. Вы просто смотрите на выручку постфактум и не знаете, сколько денег каждый день исчезает между осмотром автомобиля и разговором с клиентом.
План продаж показывает, сколько вы хотели заработать. Выручка - сколько заработали. А непроданные рекомендации - сколько денег вы уже почти заработали, но не смогли довести до кассы. И вот с этого, на мой взгляд, начинается нормальное управление приемкой.
Не с общих разговоров «надо продавать лучше», а с честного ответа на вопрос: сколько конкретно денег ваши мастера оставляют в рекомендациях, почему это происходит и кто будет возвращать эти деньги клиенту следующим контактом? | 275 |
| 11 | 🏋️♂️ Два месяца назад я поделился тем, что работаю в зале с тренером и рассказал про свои успехи.
Прошлая заметка про мои занятия спортом зашла — продолжаем. Тем более появился хороший повод. И это не про цифры на весах - там все приятнее становится. Все куда как глубже.
Несмотря на наличие тренера в зале и куратора по питанию, я периодически загружаю результаты InBody в ChatGPT. Не за советами, а чтобы разобраться в цифрах, посмотреть на динамику и понять, правильно ли мы вообще идем.
Но вместо советов ChatGPT вдруг заявил:
🤖 Давай сначала зададим несколько вопросов тренеру.
Неожиданно, но ок. Как раз через пару дней была тренировка. И повод хороший: мы собирались установить новый личный рекорд — пожать 65 кг на раз (еще четыре месяца назад я еле-еле выжимал 40 кг).
В перерывах между упражнениями Александр отвечал на вопросы моей ветки в ChatGPT. Про программу тренировок, нагрузки, восстановление, жим, упражнения, цели. И постепенно произошло то, чего я вообще не ожидал. Мы перестали обсуждать мои тренировки.
⚡️ChatGPT начал оценивать... самого тренера, и на Александра посыпался град вопросов 🤖 :
❓Почему именно так построена программа?
❓Почему после неудачной попытки на 65 кг он не меняет все подряд?
❓Почему корректирует цель? ❓Почему отменяет одно упражнение и добавляет другое?
❓Почему практически каждое решение объясняет, а не просто говорит: «Делай».
И тут меня посетила одна мысль. Программу тренировок сегодня может написать и ChatGPT.
Подобрать упражнения — тоже. Объяснить, сколько белка есть, сколько отдыхать между подходами, как устроен рост мышц, — аналогично. Информация стала очень дешевой и даже совсем бесплатной.
Но потом я еще раз мысленно прокрутил нашу тренировку.
Кто решил, что сегодня мы вообще идем на 65 кг?
Кто по ходу разминки несколько раз менял веса?
Кто дал вторую попытку через шесть минут отдыха?
Кто после этого отменил жим в «Хаммере», но по моей настоятельной просьбе разрешил сделать канаты и велосипед?
Кто объяснил, почему цель в 110 кг (ее, кстати, поставили мне «на слабо» некоторые участники чата Автокона) сейчас нужно заменить на 80 кг к ноябрю?
Кто после неудачной попытки не сказал: «Не получилось», а объяснил, что именно не хватило и как мы будем это исправлять?
И вот тогда я понял, за что на самом деле плачу тренеру.
Не за программу.
Не за упражнения.
Даже не за мотивацию.
Я плачу за решения.
За десятки маленьких решений, которые принимаются по ходу каждой тренировки, а я их даже не замечаю.
❗️Я вижу штангу и блины на ней. А он видит весь путь.
Потом я задал себе (ладно, при помощи того же GPT, но задал!) еще один вопрос.
Что было бы, если бы Саша просто дал мне PDF с программой тренировок и сказал: «Встретимся через четыре месяца»?
Думаю, процентов 50 результата я бы получил. При хорошем раскладе.
Остальные 50% — это постоянные корректировки, внимание и насмотренность.
Это человек рядом, который в нужный момент принимает правильное решение именно для тебя.
И вот какая мысль после этого разговора не отпускает меня до сих пор. Кажется, мы очень часто недооцениваем стоимость информации и переоцениваем ее ценность.
Информация сегодня действительно стала дешевой.
А вот способность принимать правильные решения в конкретной ситуации — по-прежнему стоит дорого.
Кажется, именно за это мы и платим хорошим наставникам.
А вы как считаете? | 254 |
| 12 | Тема работы мастеров-приемщиков вызвала много вопросов и спровоцировала волну комментариев. Продолжаем.
В прошлых постах мы обсудили несколько важных вещей.
✅Знания мастера-приемщика не равны результату.
✅Хороший осмотр автомобиля сам себя не продаст.
✅А если мастер-приемщик весь день тушит пожары, ищет болты и закрывает чужие задачи, ждать от него сильной продажи клиенту довольно странно.
Но есть еще один слой, без которого управлять приемкой почти невозможно.
Допустим, руководитель открывает заказ-наряд и видит: мастер не продал рекомендации. Ситуация понятная. Рекомендации были, клиенту их не согласовали, деньги остались на столе.
Самый простой путь — сказать мастеру: «Почему не продал? Надо продавать лучше». Но это почти бесполезно. Потому что внешне ошибка может быть одна, а причины у нее совершенно разные.
Один мастер не продал, потому что не умеет объяснить ценность. Он называет работы, запчасти и сумму, но клиент так и не понимает, зачем ему это нужно. Второй валит всё в одну кучу: колодки, диски, сайлентблоки, стойки, масло, фильтры, тормозуха, итого 138 тысяч. Клиент слышит не логику ремонта, а большую страшную сумму и сразу уходит в «я подумаю».
Третий мастер боится озвучивать большую сумму. Он еще до разговора с клиентом уже сам решил, что это дорого. Долго готовится, мямлит, говорит «ну, тут недешево получается», заранее пытается сэкономить деньги клиента и звучит так неуверенно, что клиент считывает этот страх быстрее, чем саму рекомендацию.
Четвертый не понимает, через что продавать, потому что не задал клиенту нормальных вопросов на этапе выявления потребностей. Он не понял, что для человека важно: безопасность, надежность, деньги, комфорт, срочность или просто закрыть причину обращения.
А если мастер не понимает клиента, у него остается только список работ и сумма. Но список работ и сумма сами по себе почти никогда не продают.
И вот здесь начинается настоящая работа руководителя. Не просто увидеть, что мастер не продал. А понять, почему именно он не продал.
Я стараюсь разбирать такие ситуации не через обвинение, а через вопросы:
О чем говорил клиент?
Что для него было важно? Почему ты начал именно с этой рекомендации?
Почему не разделил работы на этапы?
Что нужно было сделать сейчас, а что можно было оставить на следующий визит?
Эти вопросы нужны не для красивого разговора. Они помогают понять причину непродажи. Потому что если причина в страхе большой суммы — это одна работа с мастером. Если причина в том, что он не задает вопросы, — другая. Если он всё валит в одну кучу — третья. Если не умеет объяснять ценность — четвертая.
И дальше важно не распыляться. Мы выбираем одну область и неделю контролируем именно ее. Например, если мастер не делит рекомендации на этапы, значит неделю смотрим, как он разделяет срочное и отложенное. Если боится крупных сумм — смотрим, как озвучивает большие ремонты. Если не задает вопросы — контролируем вопросы. Если не объясняет ценность — разбираем, как он аргументирует рекомендацию клиенту.
Через неделю мы спрашиваем самого мастера, что получилось. Где стало легче? Где снова ушел в старую модель? Что сработало с клиентом? И после этого внимательно смотрим заказ-наряды по этой же области.
Вот в этом для меня и есть разница между настоящим управлением приемкой и обычным «разбором полетов».
Разбор полетов — это когда руководитель нашел недостаток, поругал и пошел дальше. Управление — это когда руководитель понял причину ошибки, выбрал точку контроля и довел ее до изменения поведения.
Мне кажется, что если руководитель не понимает причину непродажи, он не управляет приемкой. Он просто ругает людей за результат, на который сам толком не умеет влиять.
А мастеров нельзя развивать одинаково. Потому что один теряет деньги из-за страха, второй — из-за слабых вопросов, третий — из-за неумения объяснять ценность, четвертый — из-за хаоса в голове, а пятый — потому что его никто системно не контролирует.
Именно поэтому в приемке важно смотреть не только на то, сколько мастер продал. Важно понимать, почему он не продал то, что мог и должен был продать | 250 |
| 13 | И здесь есть еще один момент, о котором редко говорят. Когда на мастере висит много разнотипных задач, он почти всегда будет заниматься тем, что ему психологически проще и приятнее.
Для многих мастеров найти болт, сходить в цех, уточнить что-то у слесаря или заняться внутренней суетой гораздо комфортнее, чем продавать клиенту дорогой ремонт, объяснять безопасность, работать с отказом и доводить разговор до денег.
Поэтому, прежде чем требовать от мастера сильных продаж, нужно честно посмотреть, чем он реально занимается в течение дня. Если он тушит пожары, ищет болты, дергает запчастистов, отвечает на все звонки и управляет цехом, то проблема не только в его навыках продаж. Проблема в системе, которая не дает ему зарабатывать деньги на приемке.
Но это не снимает ответственности с мастера. Его задача всё равно — работать с клиентом, выделять главное, расставлять приоритеты и продавать.
Задача же руководителя — сделать так, чтобы мастер мог этой задачей заниматься, а не убегал в более удобный для себя хаос. Потому что когда мастер занят не клиентом, сервис теряет не просто время. Он теряет непроданные услуги, непроданные рекомендации и деньги в кассе.
А теперь честный вопрос к владельцам и руководителям автосервисов: если посмотреть на обычный день вашего мастера-приемщика, сколько времени он реально занимается клиентом и продажей, а сколько — чужими задачами, которые просто кто-то мог бы и должен был бы на себя взять? | 254 |
| 14 | После прошлого поста один читатель нашего канала (я знаю, что это действующий мастер-приемщик) написал очень жизненный комментарий.
Ситуация простая: зашла машина на осмотр, а там лист весь красный. Подвеска, тормоза, жидкости, фильтры, еще десяток рекомендаций. И возникает нормальный вопрос: сколько времени займет такая презентация клиенту, если по каждой позиции объяснять, почему это важно? 10 минут легко превращаются в 20–30. А за это время мастера уже кто-то позовет в цех, слесарю срочно понадобится болт, кто-то позвонит, кто-то приедет, клиент в зоне ожидания начнет нервничать, запись поедет, подъемник встанет.
И это действительно не выдуманная проблема. В автосервисе так бывает постоянно. И вывод здесь вовсе не в том, что клиенту не надо ничего объяснять. И уж конечно не в том, что мастер не должен продавать.
Задача мастера - не пытаться одинаково подробно продавать каждую красную строчку в осмотре. Его работа — выделить главное, расставить приоритеты и совершить продажу. Сделать всё, чтобы клиент был счастлив и оставил деньги в кассе. А для этого нужно ответить на причину обращения клиента.
И еще - понять самого клиента. Если для него важна безопасность — акцент должен быть на безопасности и срочности.
Если ему важна надежность автомобиля — говорим про риск встать на дороге и последствия.
Если он сильно смотрит на деньги — показываем, что ремонт сейчас может быть способом избежать более дорогой поломки потом.
Выявление потребности - наше все. Я учу этому на курсах мастеров-приемщиков всегда. Не все хотят учиться, к сожалению, и тем более применять это.
Еще раз: хорошая презентация большого осмотра — это не лекция по каждой позиции. Это умение быстро понять клиента и подать рекомендации через то, что для него действительно важно. И при необходимости расставить приоритеты: что надо сделать здесь и сейчас, в обязательном порядке, а что можно немного отложить.
Но в комментарии есть и вторая, не менее важная часть. Пока мастер разговаривает с клиентом, его дергают звонками, слесари, запчасти, клиенты в зоне ожидания, цех, загрузка, задержки и еще десять параллельных задач.
И вот здесь, на мой взгляд, мы упираемся уже не в навык продаж, а в организацию процесса. Если мастер-приемщик одновременно отвечает за клиента, цех, запчасти, входящие звонки, поиск болта, загрузку подъемников, задержки и пожаротушение, то не надо удивляться, что до нормальной продажи он просто не доходит. Его разрывает на части.
В ЕвроАвто Калуга мы стараемся от этого уходить. Входящие звонки в основном закрывает колл-центр. Быстрые вопросы по запчастям закрывает отдел запчастей. Ввели должность мастера цеха, который как раз и отвечает на вопросы механиков, а также занимается проблемой поиска болта (или озадачивает этим запчастистов).
Загрузка и планирование — это зона на стыке мастера-приемщика и мастера цеха. Клиент в зоне ожидания — да, это уже задача мастера, потому что это коммуникация с клиентом. У нас это тоже не всегда работает идеально. Но направление понятное: мастер-приемщик должен быть максимально сконцентрирован на клиенте.
Потому что деньги в автосервисе зарабатываются не в поиске болта. Деньги зарабатываются в разговоре с клиентом, на приемке. | 281 |
| 15 | И здесь есть еще один момент, о котором редко говорят. Когда на мастере висит много разнотипных задач, он почти всегда будет заниматься тем, что ему психологически проще и приятнее.
Для многих мастеров найти болт, сходить в цех, уточнить что-то у слесаря или заняться внутренней суетой гораздо комфортнее, чем продавать клиенту дорогой ремонт, объяснять безопасность, работать с отказом и доводить разговор до денег.
Поэтому, прежде чем требовать от мастера сильных продаж, нужно честно посмотреть, чем он реально занимается в течение дня. Если он тушит пожары, ищет болты, дергает запчастистов, отвечает на все звонки и управляет цехом, то проблема не только в его навыках продаж. Проблема в системе, которая не дает ему зарабатывать деньги на приемке.
Но это не снимает ответственности с мастера. Его задача всё равно — работать с клиентом, выделять главное, расставлять приоритеты и продавать.
Задача же руководителя — сделать так, чтобы мастер мог этой задачей заниматься, а не убегал в более удобный для себя хаос. Потому что когда мастер занят не клиентом, сервис теряет не просто время. Он теряет непроданные услуги, непроданные рекомендации и деньги в кассе.
А теперь честный вопрос к владельцам и руководителям автосервисов: если посмотреть на обычный день вашего мастера-приемщика, сколько времени он реально занимается клиентом и продажей, а сколько — чужими задачами, которые просто кто-то мог бы и должен был бы на себя взять? | 35 |
| 16 | Почему знания мастера-приемщика не равны результату?
После прошлого поста в комментариях подняли очень правильную тему: а где в этой истории с работой с мастерами-приемщиками слой знаний? Ведь без знаний невозможно оттачивать нужные навыки.
Согласен. Знания нужны. Без понимания техники продаж, этапов разговора, работы с возражениями, устройства автомобиля и логики сервиса мастер-приемщик далеко не уедет.
Но чем дольше я занимаюсь обучением, тем сильнее убеждаюсь в одной неприятной вещи: знания сами по себе почти ничего не гарантируют.
Я вот постоянно учу мастеров: задавайте клиенту вопросы. Не просто принимайте машину и записывайте жалобу, а выясняйте, что происходит, когда проявилось, как давно, что уже делали, что для клиента важно. В разговоре всегда можно найти важную информацию для продаж, раскрыть клиента, чтобы он сам внутренне согласился отдать деньги.
И что вы думаете? Не задают. Или задают меньше, чем нужно. То же самое с продажей колодок. Мы постоянно говорим: когда продаете колодки, говорите не только про цену и наличие. Говорите про безопасность. Про тормозной путь. Про риски. Про то, почему это важно не сервису, а самому клиенту. И снова — в реальной работе многие этого не делают.
И вот здесь как раз видно, что проблема не только в знаниях. Мастер может знать, что нужно задавать вопросы. Может знать, что при продаже тормозов нужно говорить про безопасность. Но в рабочем потоке это не становится обязательным действием. Он не привык. Он торопится. Он не считает это критически важным.
А руководителю сложно каждый день держать в голове десятки таких мелочей по каждому сотруднику. Поэтому мы начали смотреть не только на то, что мастер знает, а на то, применяет ли он это в реальной работе.
Разбираем заказ-наряды. Задаем вопросы. Прослушиваем разговоры. Смотрим: предложил или не предложил? Сказал или не сказал? Задал вопрос или опять ограничился стандартным «приезжайте, посмотрим»?
И тут есть еще один интересный момент. Мастера очень хорошо умеют продавать. Просто иногда они продают руководителю двадцать причин, почему не сделали, вместо того чтобы дать клиенту одну причину, почему надо сделать. В этот момент важно не утонуть в объяснениях. Потому что объяснить можно почти всё: клиент торопился, клиент не хотел, клиент бы всё равно отказался, было некогда, я потом собирался сказать.
Но разбор нужен не для того, чтобы найти красивое оправдание. Разбор нужен, чтобы задать один простой вопрос: что ты сделаешь в следующий раз?
Именно поэтому я все меньше верю в идею «давайте просто еще раз обучим мастеров продажам». Обучение нужно. Но после обучения должен появиться контроль реального поведения. Не формальный, не ради наказания, а чтобы понять, где знание не превратилось в действие. Потому что один мастер не продает из-за нехватки знаний. Второй — из-за привычки работать по-старому. Третий — потому что торопится. Четвертый — потому что не считает это обязательным. А пятый все прекрасно понимает, но без регулярного контроля быстро возвращается к удобной модели поведения, особенно если его товарищи этим грешат, что сходит им с рук.
И вот здесь, на мой взгляд, начинается настоящая работа руководителя приемки. Не просто сказать человеку, что делать. А увидеть, делает ли он это на самом деле, понять, почему не делает, и превратить каждый разбор в конкретное действие на следующий раз.
В следующем посте покажу, как мы начали искать эти причины у себя в ЕвроАвто Калуга: через заказ-наряды, разговоры с клиентами, непроданные рекомендации и разборы конкретных ситуаций.
Потому что одинаковая ошибка у двух мастеров внешне может выглядеть одинаково, а причины у нее могут быть совершенно разные.
А как вы считаете: если мастер знает, как правильно делать, но не делает, в чем чаще всего причина? Не хватает знаний? Нет привычки? Страх продавать? Слабый контроль? Или человек просто не считает это обязательным? | 325 |
| 17 | Не всем в автосервисе нужна сложная CRM с кучей функций. Зачем переплачивать, если нужна простота, гибкость, надёжность и отсутствие сложных настроек?!
Обратите внимание на СТОклик. Программа, в которой не нужно разбираться.
✅Идеально для ИП на патенте.
✅Никаких лишних функций.
✅Никаких настроек, все понятно с первого клика.
✅Универсальная база работ и нормочасов доступна сразу.
✅Адаптирована под мобильные устройства (актуально для тех, кто работает сам на себя, и не сидит на приемке).
Ведите базу клиентов, склад, печатайте заказ наряды без лишних сложностей.
❗️Стоит дешевле чашки ☕️ кофе - всего 99 рублей в день.
Регистрируйтесь по ссылке:
https://stoclick.ru/
🛎️АКЦИЯ: при оплате за 6 месяцев - перенос клиентской базы из любого другого источника бесплатно. | 332 |
| 18 |  Вот и пролетела половина года. Вашему вниманию наши знаковые мероприятия второго полугодия.
13 октября состоится Саммит СТО Юга. На этот раз местом его проведения станет Ростов-на-Дону.
20-21 ноября - главное событие нашего сектора - Большой Московский Автокон. И тут, как водится, будут еще нулевой день и третий (коуч-сессия).
Мы уже начали готовить наши осенние мероприятия, а вы ставьте их свой планы. Ну, и если кто-то видит в себе потенциал спикера, пишите в личку. | 328 |
| 19 | Думаю, что нет руководителя СТО, который не задавал вопрос:
«Почему обучение мастеров-приемщиков не всегда работает?»
Сегодня я попытаюсь дать на него ответ. Как видится это мне.
Более 13 лет я активно занимаюсь обучением мастеров-приемщиков - самых главных людей в автосервисе, от которых зависит доход СТО.
За последние годы через меня прошли более 1500 человек, и меня давно мучает один вопрос: почему одни сервисы после обучения получают результат, а другие очень быстро возвращаются к тому, с чего начали? В лучшем случае, через месяц, в худшем, сразу же.
Еще чаще меня спрашивают: «Роман, а как это устроено у тебя в ЕвроАвто? Что вы контролируете? Почему у вас получается?»
Ответить на этот вопрос двумя предложениями или даже двумя абзацами невозможно. Да, часть работы видна: обучение, контроль, стандарты, разборы. Но чем больше я в это погружался, тем сильнее понимал, что это далеко не вся картина.
Последние несколько месяцев я посвятил очень много внимания своей приемке. Прослушивал звонки, анализировал заказ-наряды, сравнивал результаты мастеров, разбирал их поведение и пытался понять, что именно отличает сильных сотрудников от слабых.
И неожиданно поймал себя на мысли, что проблема чаще всего вообще не в знаниях. Обучение само по себе дает только всплеск. Настоящий результат появляется тогда, когда после обучения руководитель понимает, что именно контролировать у каждого конкретного мастера.
Ведь один плохо выявляет потребности клиента. Второй боится работать с возражениями. Третий «забывает» предлагать дополнительные работы. Но обучение они проходят одинаковое, а потом руководитель одинаково пытается контролировать всех троих.
И вот здесь я задал себе вопрос: а как вообще руководителю понять, что нужно контролировать у каждого мастера? Чтобы ответить на него честно, придется потратить десятки часов на прослушивание звонков, анализ заказ-нарядов и наблюдение за работой приемки. У большинства руководителей такого времени просто нет.
А еще по общению с топами автосервисов замечаю, что большинство руководителей автосервисов не всегда понимают, где находятся точки роста, которые принесут сервису максимальную прибыль. А ведь именно этим, как мне кажется, сильный руководитель отличается от обычного.
Кажется, мне удалось найти ответ на этот вопрос. В следующих постах покажу, к каким выводам я пришел и почему это изменило мой взгляд на управление приемкой.
Заодно, по просьбам читателей, расскажу, что мы сейчас делаем с мастерами чтобы коренным образом исправить ситуацию. | 322 |
| 20 |  +1В прошлом посте рассказал, почему обратил внимание на арабский бренд Havens, теперь поделюсь, как мы вообще познакомились и что меня убедило начать сотрудничество.
Первый раз я увидел Havens на выставке MIMS. Они тогда были генеральными партнёрами мероприятия. Честно говоря, на тот момент для меня это выглядело просто как ещё один бренд моторных масел. Такого на рынке сейчас очень много, все что-то обещают, а на деле оказывается, что продавцу вообще плевать на ваш бизнес.
Многие поставщики не могут ответить на базовые вопросы: Как этим маслом торговать? На чём СТО будет зарабатывать? Что делать, если клиент открыл маркетплейс и начал сравнивать цены? Как мастеру-приёмщику объяснять клиенту новый бренд? Почему сервис должен рисковать своей репутацией ради очередной канистры? Отгрузили – а дальше вертитесь, как хотите.
Но тут ребята вроде понимали, как всё устроено, так что мы пригласили их к себе в Калугу и проговорили почти три часа. Вот тут стало интереснее – встреча была в формате нормального взрослого разговора про наш бизнес и рынок. Они спрашивали, почему и как мы выбираем масло, с кем работаем, какие боли есть у сервисов, что важно для владельца СТО при выборе партнёра, как сервис вообще зарабатывает на масле…
Отдельно отмечу тему с маркетплейсами. Большинству автосервисов маркетплейсы не нравятся, и я их прекрасно понимаю. Клиент открывает Озон, смотрит, что там явно дешевле и говорит: «Спасибо, я лучше там куплю». И СТО никак не может на это повлиять. А вот сам бренд как раз может, и Havens этим занимается – выстраивает сотрудничество так, чтобы на маркетплейсах не было слишком заниженных цен. Это не ломает экономику СТО, и у сервиса остаётся возможность нормально продать не только канистру, но и свою экспертизу, подбор, ответственность, удобство и гарантию.
В общем, с Havens мы договорились. С качеством масла было понятно на берегу – известный арабский завод (Oscar Lubricants, ОАЭ), на продукцию есть паспорта, протоколы испытаний из лабораторий, допуски – тут без вопросов. И условия сотрудничества «зашли», не каждый бренд учитывает интересы партнёров, а не только свои собственные.
Havens не ограничивается поставкой масла: помогают с продвижением, предоставляют POS-материалы и брендинг, обучают сотрудников сервиса, инвестируют в развитие бренда и регулярно запускают рекламные кампании в регионах партнёров. Когда поставщик помогает продавать, а не просто отгружает товар, сотрудничество получается действительно долгосрочным.
Есть у вас ещё примеры брендов, которые так работают? Делитесь! | 303 |
