Мастерская Продуктовой стратегии Безуглого Дмитрия

😂👍👍❤️👌😅😊😊😍😘 15 июня в 18:00 ч. Приглашаю вас обсудить тему: «Как делегировать, когда всё вокруг меняется: доверие, контроль и результат в нестабильные периоды» Обсудим, как продавать идеи, ставить задачи и сохранять команду, когда приоритеты постоянно меняются. Где проходит граница между микроменеджментом и поддержкой? Как не выгорать, когда ответственность остаётся, а контроль приходится отпускать? У меня в гостях: 🎙️ Дмитрий Безуглый - эксперт по стратегическому управлению продуктами и командами с опытом более 20 лет, основатель школы стратегического управления Master Strategy, консультант Яндекс Практикума, Авито, Wargaming, Acronis, Лаборатории Касперского, Т Банка, Сбера, ВТБ и HeadHunter. 🎙️ Наталья Косинова - системный аналитик с 20+ лет опыта, прошла путь от технического писателя до руководителя отдела анализа, управляла командой из 25 аналитиков, работала на проектах Билайн, МТС, Тинькофф Страхование, Росгвардии, Утконоса, а также в сфере энергетики и промышленности. Уже готовлю список тем для интервью 👇 ➡️ Как меняется поведение руководителя в турбулентности: где он начинает забирать контроль обратно? ➡️ В какой момент делегирование незаметно превращается в микроменеджмент? ➡️ Почему в нестабильности падает доверие и со стороны руководителя, и со стороны команды? ➡️ Как самому не выгорать в ситуации «надо делегировать, но страшно отпустить»? А если и вы хотите стать участником диалога, задать свои вопросы гостям или мне, присоединиться к эфиру, пройдите простую регистрацию До встречи в прямом эфире!

Ребята позвали поговорить на интересную тему прямо сегодня )

🔥 Как пересобрать свою работу и мышление в эпоху AI - об этом будет стол на тусовке нашего сообщества 13 июня, который модерирует Дмитрий Безуглый🔥 Название тематического стола: «Личная операционная система в эпоху AI: как думать, решать и работать быстрее» ____ Если ещё не забронировал место на тусовку 13 июня, пиши «Хочу на тусу» в личку 👉 @product_ls ____ 😎 Дмитрий: • эксперт по продуктовой стратегии • основатель Master Strategy • помогает предпринимателям, руководителям и продуктовым командам принимать системные решения • работает со стратегическим и системным мышлением • хорошо известен в продуктовой среде 🤩 Поговорим о том: • как справляться с растущим объёмом информации и задач • как пересобрать свою систему мышления и принятия решений • где привычные способы работы уже начинают трещать • как встроить AI в личную работу без хаоса и перегруза • какие привычки мешают перейти на новый уровень эффективности • как специалисту или руководителю работать быстрее, но не выгорать Формат: открытое обсуждение, живые вопросы, обмен опытом и реальные кейсы участников. Если чувствуешь, что задач стало больше, скорость выросла, AI уже рядом, а старая модель работы больше не вывозит, тебе точно стоит быть за этим столом. Сайт Дмитрия: http://master-strategy.ru 🔥 Бронируй место на тусу, пиши «Хочу на тусу» в личку 👉 @product_ls

Впервые на ProductCamp, как волонтёр. Много лет назад впервые попал на ProductCamp, как волонтёр. Тогда вместе с нашей выпускницей Ангелиной были в команде, которая помогала провести стратегическую сессию для команды организаторов. В этом году пригласили вернуться спустя много лет с той первой поездки. ProductCamp пройдёт 5–7 июня под Переславлем. Это отдельный формат со своей механикой: точка ежегодной сборки продуктового сообщества, где около тысячи человек из IT за три дня обсуждают то, что актуально для них самих. Темы и доклады каждый год собираются из предложений приехавших. Размышляю, не подать ли тему, над которой сейчас работаю: AI, как ментальный экзоскелет и обратная сторона этого расширения, риск когнитивной атрофии. Тема прямо сейчас занимает мою голову, и Кэмп естественное место для разговора о ней. p.s. Эту же тему мы сейчас разбираем в мастерской “Система мышления”. Если AI берёт на себя исполнение, стратегическое мышление остаётся единственной зоной, которая принципиально не делегируется. Но только если её регулярно тренировать.

«Поболеть неделю — это уже ужасно». Так на вчерашнем вебинаре один из участников описал состояние своей команды. Они внедрили AI на всех уровнях. Технически разобрались быстро. И упёрлись в то, что он назвал «органикой»: с техникой работает, с людьми не клеится. Цитирую почти дословно:

«Люди продолжают мучить ИИ вопросом, который вчера уже был решён и стал неактуальным. В голове нет единой модели предметной области. И трекеры обновляется с такой скоростью теперь,что человек приходит на работу, и ему нужно специально себя брифовать с помощью агента, чтобы понять, где мы сейчас. Т.е. поболеть неделю — это уже ужасно».

Это и есть разрыв скоростей. Технический темп ушёл далеко вперёд, а способ людей договариваться остался прежним. У каждого свой кусок реальности, общая модель в команде не собирается ни у кого. AI обновляет реальность быстрее, чем человек успевает держать в голове модель происходящего. Дальше идёт рассинхрон, и его не лечит ни новый процесс, ни новая структура. Перестраивать нечего, если у каждого свой кусок и ни у кого нет модели целого. Из моих любимых шуток на эту тему: возьмите записи встреч за пару недель и попросите AI выделить, кто реально что решает, а кто только задаёт «зачем» и «почему». Свадебные генералы вылезают сразу. Это лёгкая часть увидеть других. Сложная — научиться видеть то же самое в собственной голове. Системное мышление — это про то, как держать модель и работать с задачами в ритме, который AI задал команде: — держать модель предметной области в голове, а не в гитхабе, — отделять полезные галлюцинации от бесполезных (галлюцинируют не только модели, люди тоже, и пользователи в кастдеве врут больше, чем AI), — делать restart session с собственным мышлением, когда понятно, что разговор уехал не туда. Эти навыки не лечат команду в один заход. Но без них даже первого шага не выйдет научиться видеть, где у тебя самого едет модель в темпе, который теперь задаёт AI. Этому и посвящена мастерская «Системное мышление». Мы уже стартовали, присоединиться ещё можно.

Стратегия, которую можно держать актуальной. Раньше стратегию компании писали раз в год. Один большой документ, который потом открывали раз в квартал на пересмотр. Сейчас эта модель не работает. Пока пишешь документ рынок успевает сдвинуться. Пока согласовываешь и доводишь до команды половина уже не актуальна. Возникает вопрос: а что должно быть в стратегии, чтобы её можно было обновлять ежемесячно без переписывания с нуля? Получается четыре вещи. 1. Компания готова к непрерывным изменениям Это не «открытость к новому» как слоган. Это способность менять курс, не останавливая производства. Внутренние процессы построены так, что pivot стратегии — это обычная работа, а не корпоративный кризис. Если каждое изменение приоритетов вызывает неделю сопротивления и расфокус команды, готовности к изменениям пока нет. Если команда воспринимает пересмотр спокойно, есть. 2. Понятна структура и контекст компании Это бывшая «экосистема», но не как абстракция, а как карта реальных связей. Кто клиенты по сегментам. Кто конкуренты по каждому продукту. Кто партнёры, кто поставщики. Какие есть зависимости. Где узкие места. Если за 30 секунд можешь назвать три главных сегмента клиентов, три главные угрозы и где сейчас узкое место в производстве, рабочая карта есть. Если на эти вопросы нужно «созвониться с командой и собрать данные», карты нет, только разрозненные данные. 3. Видишь тренды и сценарии в реальном времени Не «раз в квартал смотрим отчёт по рынку», а постоянно. Куда движутся технологии. Куда движутся регуляторы. Куда движутся клиенты. Какие сценарии возможны. Это не работа аналитического отдела. Это рабочее представление фаундера и CPO о том, в каком ландшафте они работают сегодня. Если знаешь сценарии, есть рабочее представление, действуешь на опережение. Если нет, реагируешь постфактум, когда конкуренты уже что-то запустили или регуляторы изменили правила. 4. Стратегия обновляется на ежемесячной основе Не раз в год. Не раз в квартал. Ежемесячно. Это базовый темп для текущей скорости рынка. Кому-то нужно чаще. Это не «переписать документ». Это короткая встреча на полчаса: — что изменилось за месяц в первых трёх пунктах, — что в стратегии остаётся, что меняется, — какие приоритеты на следующий месяц. Если такая встреча стоит в календаре и реально проводится, дисциплина обновления есть. Если документ «Стратегия 2026» открывался последний раз в январе, обновление не работает, какой бы хорошей ни была сама стратегия в момент написания. Все четыре — это минимально достаточный набор. Один-два из четырёх — стратегия будет работать, как карта прошлого года: красиво, но не туда. Три-четыре — управление компанией движется в темпе рынка. Большая часть этой работы становится возможна потому, что AI закрыл вопрос с подготовкой данных. Раньше «понимать структуру компании в реальном времени» стоило целого аналитического отдела. Сейчас это рабочая практика руководителя, которую разбираем сегодня в 19:00 МСК на открытой сессии с разбором живых кейсов.

AI ускорил компанию. Руководитель не успевает. 13 мая на открытом эфире разобрали: - почему сейчас «делаем больше, а успеваем меньше» — это не временное состояние, а симптом столкновения с AI без новой рамки управления; - что меняется в работе фаундера и CPO, когда AI закрыл вопрос с нехваткой рук; - почему отдел из 20 человек больше не «единица работы» компании. И как собирать управление под текущую скорость рынка. Записи в открытом доступе нет. 20 мая в 19:00 МСК повторю эфир для тех, кто не смог быть 13 мая. На повторе: — Как увидеть, где в компании AI ускоряет хаос, а где работает на результат. Не общими словами, а через диагностику по структуре, процессам и решениям. — В каких местах работы руководителя сейчас рвётся управляемость — в принятии решений, в координации, в стратегическом планировании. И что в них меняется в первую очередь. — Какая рамка нужна для перестройки управления: что собирать, в каком порядке, и почему «доделать прошлое» больше не работает. — Три типа компаний по отношению к AI — те, что уже проходят точку разворота, те, что в неё входят, и те, что её ещё не заметили. Где находитесь вы. Кому имеет смысл прийти: фаундеры, CPO и C-level, которые работают с AI и чувствуют разрыв: команда быстрее, а результат компании нет. 📅 20 мая, 19:00 МСК 🔗 Регистрация: https://mdpg.link/gc3ir7

ИТ‑компаниям: как за 3 месяца получить поток целевых заявок (SQL) через публикации в отраслевых СМИ? Если публиковать контент «для галочки», компания не получит от него ни заявок, ни продаж. Команда HighTime.agency проведет вебинар о том, как выпустить статьи на TAdviser, Habr, CNews и в других отраслевых СМИ и регулярно получать с них клиентов без постоянных вложений в рекламу. Поделятся инсайтами, как: 🔸писать экспертные статьи, которые конвертят в заявки и работают 3 года; 🔸подобрать площадки под вашу нишу + критерии эффективности; 🔸выстроить систему публикации 10 материалов в месяц; 🔸выйти на стоимость заявки ~300 рублей за 6 месяцев. И в целом расскажут о своей методологии публикации статей. Про подготовку контента с ИИ тоже будет. Кому будет полезно: 🔸основателям и генеральным директорам (CEO): если платная реклама дорожает, а стабильного потока заявок нет, покажут, как оценить потенциал публикаций в отраслевых СМИ по срокам окупаемости, бюджету и ожидаемому количеству целевых заявок (SQL). 🔸директорам по маркетингу (CMO): расскажут, как поставить процесс выпуска статей на рельсы. Получите инструкции и чек‑листы и увидите примеры кейсов HighTime.agency в информационной безопасности (ИБ), онлайн‑образовании (EdTech), туристических технологиях (TravelTech) и других нишах. 🔸специалистам отдела маркетинга: покажут, как строить контент‑план для публикаций в отраслевых СМИ. Дадут понятный алгоритм, как выбирать площадки и готовить статьи вместе с экспертами. Ещё на вебинаре обещают дать дорожную карту проекта с ключевыми показателями эффективности (KPI) для контроля, чтобы вы могли сразу оценить масштаб работ и ожидания по результату. 📅 Дата: 21 мая (четверг), 11:00 по МСК. 🔗 Регистрация

Эфир прошёл. Спасибо за разговор в чате. Было плотно. 📅 Кто пропустил — повтор 20 мая в 19:00 по Москве. Ссылку опубликую здесь же. Записи не будет. Обновленная мастерская, о которой говорил на вебинаре: https://mdpg.link/od3x0a. Ближайший набор — Мастерская системного мышления, старт 18 мая. Первая ступень в программе. Обещанный AI-инструмент диагностики открою завтра. Приоритет — тем, кто был на эфире.

📋 Стратегическая мастерская / расписание мая 2026 Делюсь активностями ближайших недель. Открытый вебинар → «AI ускоряет вашу компанию. Почему становится только хуже?» Разбираю, почему AI ускоряет любые процессы, но при этом управляемость компании падает. Что в работе руководителя меняется на уровне системы и как принимать управленческие решения, когда правила игры быстро меняются. На вебинаре: · 5 признаков того, что проблема в системе управления, а не в продукте. · Три структурных сдвига, которые сломали привычное управление. · Ловушки AI-ассистентов и демо: AI как среда мышления, а не выполнения задач. · Разбор 1-2 реальных ситуаций участников. Бонус для участников живого эфира: прямо на вебинаре вместе соберём AI-навык (skill) — инструмент, который проводит диагностику конкретной функции вашей компании и находит узкие места в управлении, структуре или процессах. Недельный доступ к инструменту после вебинара. 🗓 старт 13 мая, 19:00 МСК 🔗 https://mdpg.link/voefbm —————— Мастерская «Системное мышление» Как понять, почему проблема в вашей компании возвращается снова и снова и как её решать, чтобы не возвращалась 2 недели работы. Осваиваете метод системного решения проблем и настраиваете AI-платформу под свою задачу. На выходе уносите системную диагностику главной проблемы компании. 🗓 старт: 18 мая 2026 Дополнительно для участников Мастерской «Системное мышление» — три воркшопа: 🗓 19 мая (вт) — разбираем задачи вместе со мной, не наедине с платформой, а в живой группе; 🗓 21 мая (чт) — второй воркшоп, тот же формат; 🗓 23 мая (сб) — Q&A. Любые вопросы по платформе и работе с методом. —————— День открытых дверей перед стартом Мастерской «Масштабирование» Открытая встреча: разбор кейсов участников, ответы на вопросы про программу, разговор о том, кому она подходит. Можно посмотреть на программу до того, как решать идти на Масштабирование или нет. Тема будет опубликована отдельно. 🗓 старт: 27 мая 2026 —————— Мастерская «Масштабирование». Как растить компанию из одного продукта в несколько, не теряя управляемость над ней. 4 недели работы. Для тех, кто столкнулся с потолком одного продукта или задачей запуска второго. Разбираем: · Как меняется бизнес-модель компании, когда продуктов становится больше одного · Портфельное управление — кто за что отвечает, когда продуктов несколько · Как устроен процесс принятия решений в компании с портфелем продуктов · Какие метрики становятся главными и как их считать по каждому продукту · Какие новые роли и процессы нужны, чтобы компания росла, а не разваливалась. На выходе стратегия масштабирования вашей компании. 🗓 старт: 1 июня 2026 —————— 🎯 Программа целиком → «Комплексная программа построения эффективной системы управления для развития и масштабирования бизнеса» Три мастерские, которые проходите подряд за 10 недель: системная диагностика проблемы → стратегия масштабирования → стратегия компании. Что даёт программа целиком, чего не дают отдельные мастерские: AI-платформа за 10 недель обучается под ваши задачи. Метод одинаково применяется к проблеме, к масштабированию и к стратегии. На выходе вы уносите три связанных рабочих документа под вашу компанию, а не три набора знаний из разных курсов. 🔗https://mdpg.link/q4x0z6 P.S. Ссылки выложу ближе к датам. P.Р.S. В отдельном посте расскажу про активности июня.

Как учиться, если знания устаревают быстрее, чем заканчивается курс AI помогает учиться быстрее. И всё равно знания устаревают раньше, чем заканчивается курс. В комментариях под одним из постов написали точно про это:

«Не особо получается, если честно. Устаревают не только знания, но и любой опыт. сделал какой-то инструмент, нарисовал какую-то модель - и понял: в момент когда сказал готово - это тут же устарело. Какое-то вечное состояние ремонта получается. Не возможно закончить, можно только остановить.»

Ровно это и происходит сейчас в любом обучении для руководителей. Учёба занимает четыре недели. А когда применять, если за это время всё уже изменилось? Черновик, который вынес устаревает раньше, чем дойдёт до работы. Старая модель «подготовил черновик, разобрали с ментором, дома пересобрал» уже не работает. Пока пересобираешь всё уже изменилось ещё раз. В Стратегической мастерской процесс под эту реальность перестроен. Вот что теперь работает на действующей платформе Стратегической мастерской. Подготовку черновика берёт на себя AI-агент. Не неделями, а кратно быстрее. Структура, материалы, базовый каркас — всё, на что обычно уходит большая часть подготовки. Участник заходит в мастерскую уже с проработанной заготовкой, а не с пустого листа. Совместная работа с ментором и группой уже по готовому решению. Это не проверка домашек, а разбор рабочего артефакта. Обсуждаем не «что не так в черновике», а что делать с готовым вариантом: как применять, как развивать, какие риски учесть. Итог: участники приходят в мастерскую с задачей, выходят с рабочим документом под эту задачу. Стратегия, методика, план развития роли то, что нужно конкретно вам. Готовы работать в таком формате? P.S. То, что описал — это про обучение. Но AI меняет саму работу руководителя и парадоксально ускоряет всё, но управляемость падает. Скорость растёт, а компания становится менее управляемой. На вебинаре 13 мая разбираю, почему так и что с этим делать. Если интересно, приходите: https://mdpg.link/fox6k4

Зоны ответственности фаундера и CPO. Где проходит реальная граница В прошлый раз про CPO я писал, что три уровня роли — CPO-1, CPO-2, CPO-3 решают разные задачи. Сегодня про другую границу. Не где заканчивается один уровень и начинается другой, а где заканчивается зона CPO и начинается зона фаундера. Если фаундер и CPO спорят на одних и тех же решениях, значит, не договорились по зонам ответственности. И вот тут важная вещь. Жёсткого правильного деления зон между фаундером и CPO не существует. В каждой компании оно своё. Главное — проговорить. Не один раз, а как часть процесса. Покажу на двух примерах, как это может выглядеть. Первый пример — работа с рынком. Только фаундер. Решение, на каких рынках компания играет. CPO здесь может давать рекомендации, наблюдения, но решение фаундера. Совместно. Карта рынка, сегментирование, деление на ниши, выбор приоритетных. Здесь фаундер и CPO должны договариваться. Один без другого не справится. Только CPO (или руководитель конкретного продукта). Подробный анализ выбранной ниши, профиль идеального клиента, продуктовое видение под этот сегмент. Второй пример — бизнес-модель. Фаундер отвечает за саму бизнес-модель: какие основные направления развития компании, какие отделы и за что они отвечают, как компания зарабатывает в целом. CPO отвечает (или совместно с фаундером прорабатывают) метрики эффективности каждого направления. Что считаем успехом по каждому продукту или функции. В обеих ситуациях единственно правильного ответа нет. В одной компании анализ ниши уйдёт на product-директора, в другой — на самого CPO. В одной метрики возьмёт фаундер, в другой — CPO. Главное проговорить и зафиксировать. И возвращаться к этому разговору, когда меняется масштаб компании. Когда фаундер и CPO начинают спорить, значит, граница, которая работала на прошлом этапе, перестала работать на новом. Это нормально для растущей компании. Ненормально — оставлять это без разговора. 👇 Какие конкретно зоны у вас сейчас вызывают больше всего трения? Где сложнее всего договориться? 📌 Эту тему — как устроены границы ответственности и как выстраивать систему управления в компании разбираю на открытом вебинаре 13 мая. Это не про CPO/фаундер конкретно, а шире — про то, как принимать решения в команде, когда правила игры быстро меняются.

Почему планы "на полгода" больше не работают. Что у вас сейчас стоит в плане «на полгода»? Прежде чем отвечать — расскажу одну историю, которая поменяла моё отношение к таким срокам. Речь пойдёт об образовательной платформе, на которой работает наша мастерская. Звучит обыденно. Но в текущих LMS — Геткурс, Teachable и других, основ для такой платформы просто нет. Они построены под другую задачу: продавать и доставлять курсы. Не разбирать реальные задачи руководителя в группе без раскрытия коммерческой тайны, не связывать концепты, не работать с базой знаний когорты. То, что нужно для этой модели приходится собирать самому. Раньше такую штуку нужно было разрабатывать с нуля. По нормальной оценке — от полугода до года работы команды. Это год бюджета, найма, согласований, итераций. С такой раскладкой её, понятно, никто и не делал — слишком дорого относительно объёма аудитории. Я собрал её за четыре дня. Не «за четыре дня в идеале». Не «прототип за четыре дня, дальше год дотачивать». Действующую платформу — на ней мы только что закончили поток мастерской «Лидерство и управление командой». С нужными для разбора фичами, которых нет в готовых LMS. Это история про объект, который теперь работает с участниками мастеркой. История про то, что за этот год радикально поменялось то, что один человек может сделать за неделю. И это меняет почти всё, что вы сейчас планируете. ⚠️ Любая задача, на которую у вас в плане стоит «полгода» или «год» теперь под вопросом. Не потому, что её не нужно делать. А потому, что её можно делать по-другому. И срок «полгода» в тех планах, которые писались по нормам прошлого года, может оказаться сроком, за который и задача устареет, и подход к ней. Это и есть то, о чём я писал в прошлую среду про CPO, и вчера про обучение. Между моментом «начали делать» и моментом «закончили» теперь вмещается целый цикл изменения рынка. Кто это видит, тот пересобирает свои сроки и подходы. Кто не видит, продолжает работать в старой раскладке. И между этими двумя группами разрыв увеличивается каждый месяц. Платформа за четыре дня для меня лично доказательство, что в этой раскладке я сам уже не живу. И что не могу учить людей по старым правилам игры — я уже сам в новых. Что у вас сейчас стоит в плане «на полгода»? Если присмотреться, точно ли это всё ещё «на полгода»? 👇 👉 МАХ и ВК. Если там удобнее читать, переходите.

🎯 Повышение получили. А как теперь дотянуться до новой роли? Так до сих пор устроено почти любое обучение для руководителей: шесть-восемь недель, теория, практика, разборы. Уходишь с черновиком — стратегии, методики, планы. Приходишь в работу и дорабатываешь черновик под реалии своей компании. Это работало. Потому что между «выучил» и «применил» был запас времени. Можно было сначала попробовать сделать, а потом, через полгода, пересобрать с учётом того, что увидел. ❗️ Этого запаса больше нет. Между моментом, когда вы изучаете тему, и моментом, когда она нужна в работе — рынок успевает сдвинуться. Иногда дважды. Стратегия, которую вы планировали через квартал применить, требует пересборки уже к моменту окончания обучения. Методика управления, которую разбираете в группе, в реальной команде сталкивается с задачей, которой ещё две недели назад не было. Большая часть программ продолжает работать в старой модели «выучи теорию, унеси черновик, пересобери в работе». К моменту применения половина уже не актуальна. Работа в мастерской устроена по-другому. Расскажу, в чём именно. Работа идёт с конкретной задачей в моменте, а не «впрок». Вы не изучаете теорию для будущего применения, а решаете реальную задачу прямо в процессе. Артефакт, который уносите — не черновик, а готовый к применению результат. Работа идёт в группе тех, у кого похожая задача. Не «изучи материал и сдай задание», а «решай задачу рядом с теми, кто решает похожую». Обмен опытом и обратная связь встроены в процесс, а не как бонус. Работа идёт на ваших реальных данных. А они, как правило, коммерческая тайна. Поэтому используется формат обезличенных пакетов: суть задачи раскрывается, конкретика компании остаётся защищённой. Технически такая работа стала возможна только сейчас. Что именно сделало её возможной расскажу отдельно. 👇 А пока вопрос: успеваете применять знания, которые получаете, или они устаревают раньше, чем доходят до работы?

🎯Почему повышение до CPO так часто ломается. В комментариях к посту про три уровня CPO мне справедливо заметили: CPO-1 это не chief, на самом деле хэд или директор. Иначе идет вразрез практикам корп. управления ну или ради красного словца обзываем. Замечание по делу. Если брать практику корпоративного управления, так и есть. Head of product управляет продуктом. CPO управляет портфелем. VP Product — системой управления продуктами в компании. Но проблема, на самом деле, не в названиях. Проблема в том, что на рынке существует три разных понимания того, кто такой CPO. И это порождает дискоммуникацию между теми, кто нанимает CPO, и теми, кто ищет работу в этой роли. Стороны вроде бы говорят на одном языке, но имеют в виду совершенно разное. Поэтому переходы CPO между компаниями так часто заканчиваются болью с обеих сторон. Самое распространённое понимание — что CPO это «мини-CEO продукта». ❗️Это некорректно. Даже в моно-продуктовой компании CPO смотрит на клиентов и их потребности — на тех, кто пользуется продуктом. А фаундер и топ-менеджмент смотрят на рынок в целом и на сегменты рынка, с которыми компания взаимодействует. Это две разные оптики, и их нельзя совмещать в одной голове. Дальше масштаб растёт и появляются новые роли. CPO-1 — управляет продуктом в моно-продуктовой компании. Отвечает на вопрос «что мы строим для нашей аудитории и как нам за это платят». Работает внутри одного продуктового видения, одной команды, одного клиентского сегмента. CPO-2 — управляет портфелем. По мере роста компании один продукт превращается в матрицу продуктов, у каждого своя роль и свой целевой сегмент. CPO-2 отвечает за то, как мы управляем взаимодействием и синергией этой матрицы. Чтобы продукты друг другу не мешали. Чтобы не было каннибализации. Чтобы клиент не путался в том, для чего это всё предназначено. Это уже не про фичи — это про оргдизайн портфеля. CPO-3 — уже вице-президент по продуктам. Появляется в компаниях, где есть несколько рыночных направлений, и у каждого направления свой владелец, свой директор продукта. CPO-3 не управляет конкретными продуктами и портфелями. Его задача — выстраивать процесс создания и развития продуктов компании целиком, владеть этими процессами и лабораторией продуктового развития. Можно называть их как угодно. Head, director, chief, VP. Важно не как называется должность, а важно, на каком масштабе человек решает задачу. И в чём состоит его задача. Когда я в прошлом посте написал «CPO-1, 2, 3», я говорил именно про функцию, а не про титул. Для разговора о том, какого человека ищет компания на конкретном этапе — титул вторичен. Компания может называть своего head of product как угодно. Вопрос — какую задачу он должен решать и хватит ли у него инструментов это делать. ⚠️ Именно здесь ломается большинство переходов. Фаундер повышает своего head of product до CPO, добавляет ему второй продукт и ждёт, что человек справится. А у того в инструментарии только то, что работало на первом уровне. Титул новый, задача новая, инструменты старые. Поэтому вопрос не «chief или не chief». Вопрос — готов ли человек (или компания) к новой задаче, на которую его поставили. 👇 Как у вас с этим?

Успех — это начало кризиса Момент, который я наблюдаю раз за разом. Компания нащупала рынок. Product-market fit состоялся. Неважно, продукт это, услуга, консалтинг — аудитория есть, деньги пошли, модель работает. И вот здесь начинается самое интересное. Пока вы нащупывали работала логика микрокоманды. Каждый рвёт, пушит, старается. Быстрые решения, короткие коммуникации, основатель держит всё в голове. Именно это и привело к успеху. А потом нужно расти. И компания делает очевидное — добавляет людей. Берут продактов, разработчиков, аналитиков. Даже правильных людей. И именно это ломает то, что работало. Потому что новые люди ломают логику взаимодействия внутри команды. Те самые короткие связи, которые делали микрокоманду быстрой — рвутся. Координационная нагрузка растёт быстрее, чем пропускная способность. Добавляют процессы — появляется корпоративный налог: время, которое команда тратит на обслуживание самой себя. Усиливают контроль — всё замыкается обратно на одного человека. Компания, которая только что была успешной, начинает буксовать. И никто не понимает почему — ведь всё делают правильно: нанимают, выстраивают, контролируют. Вот в чём дело 👇 Компании растут иначе, чем растут микрокоманды. Переход из логики «нащупываем рынок» в логику «строим и развиваем компанию» — это не плавная эволюция. Это кризис. Который требует изменения подходов в управлении. Если компания не перестраивается и продолжает жить в логике микрокоманды — расширение будет только мешать. Что именно нужно перестраивать — три зоны. Структура команд: как разделены core и innovation, где проходят границы автономии. Система принятия решений: кто решает что запускать, что останавливать, куда инвестировать и по каким критериям. Discovery как управляемая функция: не «давайте побрейнштормим», а процесс, встроенный в управленческий контур. Это не «внедрить фреймворк». Это перестроить то, как компания работает. Чем дольше откладывать, тем дороже каждый месяц в старой модели. Кто проходил через этот переход, что ломалось первым? MAX Сообщество VK Подписаться на канал Telegram

CPO одного продукта — это не CPO Большинство людей, которые называют себя CPO, управляют одним продуктом. Один продукт, одна команда, понятный фокус. По сути — это главный продакт-менеджер. И это работает. До момента, когда продуктов становится два. Все видели эту ситуацию много раз. Компания растёт, запускает второй продукт или покупает бизнес. Тот же CPO или основатель, но теперь он разрывается между двумя командами, а чаще еще до выхода на устойчивость в одном продукте, жонглирет целым портфелем. Вы не поверите, но когда то Webinar.ru был хорошим )). Core-команда и новая воюют за ресурсы. Решения замедляются, потому что всё идёт через одного человека. Качество падает. В прошлом году на мастерской по масштабированию продуктов и компании мы вышли на три определения и модели, которые давно сидят в головах👇 CPO-1 управляет продуктом в монопродуктовой компании. Отвечает на вопрос «что мы строим и зачем». CPO-2 управляет портфелем продуктов. Отвечает на вопрос «как должна быть устроена компания и управление продуктами в портфеле, чтобы строить несколько продуктов одновременно». Это уже не про фичи — это про оргдизайн, архитектуру портфеля, распределение ресурсов. CPO-3 (Product VP) владеет системой управления продуктами в компании, включая лаборатории и работающую продуктовую стратегию с учетом меняющегося рынка. Не конкретными продуктами и портфелями, а общей рамкой. CPO-1 на этой позиции как правило все ресурсы сливает на Discovery ... 🔹С приходом AI скорость запуска и обновлений продукта радикально возросла. Vibe-enginering, MVP за неделю вдвоём. Solo-Preneurs и Компании рвут любой рынок. И времени на раскачку больше нет ни у кого .... Какой Chief Product Officer нужен вашей компании? Читать также в 👉 MAX · VK

просто побаловаться

Яндекс.Директ - жизнеспособный канал привлечения целевых клиентов для ИТ-продуктов? Контекстная реклама в сегменте «бизнес-бизнесу» канал специфичный, по сравнению с прямыми продажами сложностей больше. Длинный цикл сделки, клиент принимает решение только после нескольких касаний. Генеральные часто забивают на контекст, когда прибыль не возвращается х2 в первый же месяц. Не рентабельно - и всё. Ребята из HighTime.agency собираются рассказать, почему это не так на своём новом вебинаре «Яндекс.Директ для ИТ-продуктов: Как в 3 раза увеличить поток целевых заявок (MQL) в технологически сложных нишах». Тот случай, когда самому хочется послушать Основные темы: 🔸 Аудит рекламных кампаний по системе 360°. 🔸 Разбор ключевых ошибок ИТ-компаний при запуске контекста. 🔸 Идеальную архитектуру рекламных кампаний с учетом карты пути клиента (CJM) при длинном цикле сделки. 🔸 Как передавать лидов из контекста отделу продаж. 🔸 Кейсы привлечения крупных клиентов (Enterprise) через контекстную рекламу. Поделятся инсайтами как привлекать горячую, платежеспособную аудиторию и правильно измерять эффективность продвижения при длинном цикле сделки. 📅 Дата: 16 апреля ⏰ Время: 11:00 🔗 Регистрация

Как я обновляю теоретическую базу мастерской. И почему раньше на это уходила неделя, а сейчас два часа. На скриншоте Claude Code обновляет теоретическую базу для мастерской "Лидерство и управление командой с AI”. Три карточки: 1. ситуационное лидерство Бланшара, 2. модель SLII, 3. теория самодетерминации Деси и Райана. Каждая карточка - это не пересказ Википедии, а структурированный артефакт: история модели, ключевые механизмы, связи с другими концепциями, маппинг на наш фреймворк. За десять лет я рассказывал про эти модели сотни раз. С разными людьми формулировки менялись: где-то уточнялись, где-то плыли. Заметить это самому почти невозможно. Когда концепция живёт только в голове, она мутирует. Сейчас у меня есть цифровой двойник, который отслеживает консистентность. Каждая лекция фильтруется через базу карточек и если я начал объяснять SLII иначе, чем описано в карточке, это становится видно. Либо я что-то понял лучше и карточку нужно обновить, либо я что-то потерял и нужно явно разобраться с противоречием. Это логика экзокортекса в действии. Не промпт на каждый случай, а каталог с базой знаний, которые скилл использует как информацию по контексту. Разработка Скиллов для мастерских опирается на эту же базу знаний, когда участник мастерской разбирает кейс через AI-наставника, наставник знает, что такое ситуационное лидерство, и применяет его к конкретной ситуации. Не генерирует «5 советов», а работает внутри системы. И вот что интересно. Claude задаёт мне вопросы по источникам — проверить годы публикаций Деси и Райана, уточнить, нужна ли отдельная карточка Герцберга или достаточно упоминания. Фактчекинг идёт в обе стороны. Я проверяю его, он проверяет меня и не дает знанию свернуться. Раньше подготовка теоретической базы для одного модуля занимала недели и обновлять материал просто не было времени. Сейчас от получаса до 2-х на разбор записи и 30 минут на генерацию материалов под конкретную аудиторию. И качество выше, потому что база консистентна и валидирована. Это рабочий процесс управления знаниями )). А как ваш второй мозг? Этот и другие посты выходят также в MAX и ВКонтакте, кому удобнее там.