Пасечник о карьере 2.0

ФОТ ОПТИМИЗАЦИЯ — рабочие решения, как сократить перерасход, снизить давление на ФОТ и сохранить эффективность бизнеса без потери ключевых сотрудников. 25+ HRD, C&B-руководителей и экспертов из Ozon, АШАН Ритейл Россия, Додо, ПравоТех, IT_One, Лента, Rostic's, Самолет Плюс и др. Уходим в практику: 🔹 Скрытый перерасход ФОТ: где компания теряет деньги не в зарплатах, а в процессах, дублировании функций и неэффективных ролях; 🔹 Автоматизация выплат и учёта: как объединить графики, смены, задачи, премии и доплаты, ускорить пересчёт ФОТ и сократить ошибки; 🔹 Мотивация, которая влияет на результат: как связать оплату с производительностью и бизнес-показателями, не превратив KPI в штрафную систему; 🔹 Экономия без потерь: какие расходы можно сокращать, а какие приведут к росту текучести и падению производительности; 🔹 Сценарное планирование ФОТ: как заранее просчитать индексацию, изменение численности, заморозку найма и реорганизацию; 🔹 Когда грейды перестают работать: как обновить систему оплаты без конфликтов и потери ключевых сотрудников; 🔹 Защита бюджета: как доказать эффективность решений по ФОТ на языке цифр. Что ещё вас ждёт: ✔️ Дискуссии и практические разборы ✔️ Общение с коллегами по отрасли ✔️ Программа на основе 100+ интервью 🎟 Зарегистрироваться Реклама ООО «Экспотестдрайв», ИНН 5010053032

Про понимание себя Писала про это много раз и по-прежнему уверена, что это фундамент и точка отсчёта. Самое сложное, неприятное и важное — идти в глубину и уходить от первого слоя/лозунгов — «синдром самозванца»/«просто не умею продавать себя/всегда работала в компаниях с очень сложными собственниками». Тоже уже писала, но не грех и повторить) — фраза «синдром самозванца» и тд не платит нам зарплату, не даёт интересных задач и нужного нам окружения. А вот разложить на: ▫️я до сих пор не понял(а), как мои стейкхолеры лучше воспринимают информацию; ▫️давлю, когда считаю, что руководитель не принимает нужного решения; ▫️не считываю, что в потоке информации от собственника, что мне «нарезали» задач; ▫️ленюсь/некогда/почему это должен делать я?/ отправлять своему руководителю фоллоу-ап встреч, а потом удивляюсь, что приходится начинать с нуля; ▫️не готовы качественно просчитывать/готовить презентацию/готовить несколько вариантов описания проектов/предложений/идей (да, каждую идею нужно проработать иначе ваш руководитель скоро прекратит их воспринимать) с учётом каждого ключевого стейкхолдера -почему не дают делать интересное/модное/масштабное? А вы думаете, кому дают – на них это свалилось просто так? Повезло с компанией? ▫️самое банальное, но очень работающее — прежде чем получить большие/модные/престижные проекты — нужно хорошо, качественно, в срок делать типовое, рутинное/что сейчас хотят от этой роли. Но это уже второй шаг. Первый — ответьте себе на эти вопросы: ▫️Какие факты моей жизни повлияли на меня наибольшим образом? ▫️Какие события сделали меня мной? ▫️Что людям нужно знать обо мне, чтобы действительно понять, какой я человек? ▫️Как я принимаю сложные решения? Узнавать себя не скатываясь в самообвинения,бесконечную критику, но сохраняя глубину и вытаскивать важное для своего развития — большой труд.

Продолжая тему идей акционера, которые он приносит вам вне зависимости от стратегии, бэклога задач и приоритетов, я бы рекомендовала, помимо уже сказанного, вот что. Первое — действительно принять, что он имеет на это право. В теории мы все это понимаем, но принимать это и транслировать принятие — разные вещи, и это очень легко считывается. Люди не рациональны. Многие строят бизнес не только ради рациональных целей, но и потому, что хотят воплощать свои идеи — свои или те, которые им кто-то порекомендовал. И этот человек, благодаря которому мы в том числе получаем деньги, уже много сделал для того, чтобы иметь право на что-то внутри этого бизнеса. Поэтому важно всегда исходить из того, что он имеет на это право. Второе — это будет всегда. Если ваш CEO или акционер жив, у него всегда будут какие-то идеи, вдохновленные чужим мнением, внешним консалтингом, успешными людьми и их взглядами. Если ваш CEO не приходит с такими идеями, значит, он либо в глубокой депрессии, либо в выгорании, либо планирует уйти в ближайший год. Когда мы принимаем это и учитываем свои ресурсы, занятость и вовлеченность, исходя из того, что что-то новое и как будто гениальное будет всегда, жить становится легче. И еще одна из самых рабочих, но при этом самых сложных рекомендаций — это определенный уровень контакта и доверия. Чем его меньше, тем больше человек будет добирать вовне идеи, которые находятся в вашей зоне ответственности. Это звучит хорошо, но на практике требует большого труда: нужно выстроить такой контакт, чтобы человек спрашивал у вас, а не приносил по десять идей, а хотя бы три за единицу времени. И еще важно понять, что действительно нужно вашему акционеру, и помогать ему достигать именно этого результата. Звучит как супер банальность, но очень часто вижу, у руководителя функции/департамента и у акционера/СЕО фокус разный.

Получила много комментариев по поводу хардов у HRBP и, в принципе, нехватки хардов. Коллеги, я здесь как никто с вами: чем больше требований к хард-скиллам, тем дольше и сложнее нам закрывать вакансии. И, в целом по-человечески, мне кажется, что иногда это не очень справедливо: есть харды, которые можно получить только в крупной, системной, успешной компании, а потом даже малый бизнес хочет кандидатов именно с такими хард-скиллами. А достаточно много кандидатов работают в малом и среднем бизнесе. Плюс лично я уже много раз говорила, что за то, чтобы брать людей, у которых есть нужный компании уровень интеллекта, системное мышление, стратегическое мышление, критическое мышление, гибкость и другие софты. Эти люди могут освоить и те харды, которых у них сейчас нет, а запросы бизнеса, которые будут меняться, они в состоянии освоить. Мне кажется, это честно и справедливо. Это сильно расширяет поле кандидатов и, соответственно, помогает не переплачивать и экономить ФОТ. Но при этом существует определенный рынок труда, есть мода на профили, кейсы и знания, которые обычно держатся несколько лет, а потом меняются. Если смотреть на перспективу нескольких лет, требования к хард-скиллам будут расти все больше. Потому что, помимо того, что научились оценивать лучших кандидатов, при большом количестве откликов нужны дополнительные критерии, чтобы сузить поток. Большие воронки невозможно быстро проходить. Плюс ужесточение условий во внешнем контуре всегда приводит к ужесточению требований к людям — и на входе, и в процессе работы. Поэтому скажу неприятную вещь: если вы не готовы тратить на развитие хард-скиллов минимум 15–20% годового дохода и столько же времени, возможно, стоит идти в какие-то другие истории, где меньше конкуренции. Потому что подход «вот я когда-нибудь займусь хард-скиллами, и нетворкингом» не работает. Нетворкинг — это не что-то отдельное и не равнозначное хардам, это тоже часть того, чтобы быть востребованным на рынке труда. Вы должны быть в поле зрения людей, которые могут вас порекомендовать, вспомнить вас, а потом — даже увидев отклик с вашей фамилией — пригласить на следующий этап и так далее. И так же с хард-скиллами: «сейчас мне негде это применить, поэтому я не буду изучать, а потом быстро освою» — тоже не работает. Да, какие-то харды можно выучить в теории, даже если сейчас нет возможности применить их на текущем месте работы или вы временно не работаете. Но даже теоретическое знание повышает ваши шансы по сравнению с тем, чтобы не знать ничего и потом просить: «давайте я это быстро изучу». Никто не готов давать на это время, просто потому что кандидатов много, а бизнесу нужно быстро принимать решения. Конечно, это отдельная история — у нас все бесконечно торопятся, и времени доучивать или ждать обычно нет, но пока так. Мне кажется, лучше использовать любую возможность повысить шанс пройти хотя бы на следующий этап даже на 2%, чем не использовать ее. Потому что уровень конкуренции сейчас за управленческие рабочие места просто запредельный. Если все пойдет так, как сейчас, то в ближайшие два года конкуренция вырастет еще сильнее. И тогда либо мы идем работать нянями, воспитателями в детских садах, средним медицинским персоналом — там очень не хватает людей, — либо, как в любых продажах, увеличиваем конверсию на каждом этапе хотя бы на 0,2–2%. А это уже сильно повышает вероятность успеха. #неприятное

#мемыпроработу

В этот раз мы искали двух HR BP в небольшую, но растущую компанию. Почти 300 человек в стоп-листе, два кадровых агентства и сама компания тоже активно искала. Вакансия не выглядела редкой: рынок был достаточно широким, оклады — рыночные, все белое, прозрачное. Но требования к хардам были высокими. Нужен был обширный опыт работы с performance review как в крупных, так и в небольших компаниях. И именно на этом этапе выяснилось, что у многих кандидатов процесс performance review по факту был скорее talent review, либо настолько специфичным, что не подходил под запрос компании. Мы сейчас слушаем, но не осуждаем, откуда возникли такие требования. Один из руководителей подразделения, где требовался бизнес-партнер, хотел именно такой опыт. Дальше был нужен опыт системного развития руководителей. Это чаще встречается в крупных компаниях, где есть ресурсы и деньги на такой процесс. Либо там, где процессы уже дошли до уровня, когда руководителей и топ-команду нужно не только синхронизировать, но и развивать с учетом особенностей бизнеса и конкретной команды. Плюс требовался опыт работы не только с HR-процессами, но и с процессами самого подразделения, потому что бизнес был растущим и хотел, чтобы HR BP участвовал в разработке этих процессов. В итоге запрос был на харды, которые в основном есть у опытных HR BP из крупных компаний. Но поскольку бизнес молодой, а топ-команда небольшая, люди из очень крупного бизнеса не всегда приживаются в небольшой компании с быстрым темпом, гибкостью и большим количеством неопределенности. Я сама вела эту вакансию и видела, как много сильных кандидатов, у которых просто не было именно таких знаний, опыта и кейсов. При этом я считаю, что некоторые процессы человек может освоить в процессе: за счет мышления, обучения, менторских сессий и практики. Но бизнес часто хочет человека, который уже делал это 2, 6 или 10 раз, а не 1 или 2. И это тоже можно понять. На мой взгляд, требования к хардовым навыкам выросли у всех функций. Сейчас больше требуют от финансистов, юристов, HR. От продаж всегда требовали много, но там и так мало желающих работать, кроме руководителей и директоров) Поэтому вакансии иногда закрываются очень долго. Это не значит, что требования неправильные — компания имеет право их не снижать. В итоге мы нашли двух HR. Девушки — огонь. Они уже проработали больше года и точно принесли пользу компании. Я ими очень горжусь и этим подбором тоже, потому что это действительно сильные кандидаты, которые работают в очень высоком темпе, в компании и отрасли, где много изменений и и приносят результат. А для тех, кто хочет усилить харды и послушать практический опыт, чтобы не брать 5–7 менторских сессий, которые тоже стоят денег, приходите на HR-тур в Т-Банк. Узнаем как выстроена функция HRBP в компании, работа с талантами, процессом перфоманс ревью. Как работает рекрутинг в компании, где в HQ 5000 человек, а всего в компании около 90 тысяч сотрудников, и есть все виды рекрутинга: массовый, ИТ, ES, секционный найм и тд С 15 августа будет повышение цены, поэтому ждем ваши заявки и регистрации здесь Пишите, направим счет на оплату.

Кажется, что вести сложные переговоры, держать фокус, справляться со стрессом или просить повышение — это то, что каждый умеет по умолчанию. Но на самом деле эти навыки можно и нужно тренировать. Оплатите корпоративное обучение в Яндекс Практикуме до конца августа и получите бесплатный доступ на месяц к платформе Луми для развития soft skills команды. Практики Луми помогут: — Отстаивать личные границы — и сохранять ресурс в коммуникациях — Сделать день более организованным и предсказуемым — без хаоса и авралов — Начать эффективно взаимодействовать с коллегами — договариваться и решать конфликты — Уверенно говорить о своих результатах и достижениях — Сохранять силы для активности после работы — не выгорать и жить полноценно — А ещё в Луми есть ИИ-помощник на технологиях Яндекса. Он соберёт результаты по практикам, подсветит успехи и укажет на зоны роста. Выбрать курс и забрать бонус Акция действует для юрлиц до 31.08.2026. Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqupiE6P

Здесь я получила много комментариев в личку о том, что формат работы действительно важен и полностью офисный формат не подходит. Коллеги, я здесь как никто с вами. Поверьте, мне лично полностью офисный формат тоже очень не подходит. Более того, я считаю, что это катастрофа для регионов, где малый бизнес сильно сократился, а крупного бизнеса не так много. Удаленная работа очень положительно влияла на экономику регионов, потому что люди, которые работают в федеральных и московских компаниях, больше зарабатывают и больше тратят деньги в малом бизнесе: в парикмахерских, кофейнях, салонах красоты, цветочных магазинах и так далее. Кроме того, мне кажется, что это дает возможность выбора. Это полезно для рынка труда, когда есть разные варианты. Но, как мы видим, возможность выбирать очень сильно сократилась. + я знаю, что большинство женщин после работы фактически работают полную «вторую смену» При том, что многие бизнесы сейчас практикуют системные переработки. А женщины еще готовят, занимаются детьми, управляют всеми семейными процессами: кому что заказать, кого записать к врачу, к репетитору и так далее. И экономия двух часов на дороге очень существенно влияет на количество энергии и на ощущение счастья в жизни большинства женщин. Но рынку сейчас не очень важно, что думаем мы все про формат работы и новые зарплатные вилки: практически везде они стали меньше. При этом, если в процессе найма вы будете рассказывать это мне или рекрутеру из моей команды, я точно не поддержу такой разговор. Я не буду обсуждать и осуждать своего клиента, который мне платит деньги. Даже если я с ним не согласна, это его бизнес, он отвечает за большое количество людей, в том числе за зарплаты, и только он принимает решения. Я могу сказать свое мнение, если меня спросят или попросят дать экспертный комментарий, например, почему такая воронка или не то качество кандидатов, которое ему хотелось бы. Я обязательно скажу, как повлияет формат работы или расширение зарплатной вилки. Но я точно не буду отчитывать клиента и тем более говорить ему, что мое мнение единственно правильное. А думаю ли я, что мое мнение правильное? Конечно, думаю)

У нас был клиент, для которого мы искали HRD, и в условиях вакансии были такие пункты: только офисный формат, без гибрида, и только оклад, без KPI, бонусов и прочих надбавок. Это было примерно три года назад, когда гибридный формат еще был особенно распространен, в том числе в малом и среднем бизнесе. + Позиция собственника была такой: человек должен хорошо работать за свой оклад, а не получать дополнительную оплату за то, что и так обязан делать. Это его бизнес, его правила и его подход. Мы сразу говорили об этом кандидатам, которых отбирали по резюме. Писали заранее, чтобы те, кому это категорически не подходит, сразу отсекались до встречи и не тратили ни свое время, ни время рекрутера. И при первой же коммуникации девять из десяти кандидатов, поверьте, не меньше, очень долго и эмоционально пытались нас убедить, что это неправильно: и офис без гибрида, и отсутствие бонусов, и сама логика подхода. Мы объясняли, что как кадровое агентство не можем влиять на решение собственника. На что нам отвечали — Да, мы понимаем, что это не мы придумали. И вот здесь у меня всегда возникает вопрос: если вы понимаете, что это не мы придумали, и даже если это in-house-рекрутер, то, скорее всего, тоже не он это придумал, зачем тогда это высказывать? Это не относится к какой-то одной профессии или к каким-то конкретным людям. Очень многие управленцы начинают отчитывать рекрутера, учить его жизни, рассказывать, что он не понимает компанию, что неправильно выстроена оргструктура, что эта роль не должна подчиняться той роли. Приводят примеры: а вот в Сбере/Google/Netflix/Яндексе все иначе, и должно быть вот так, и стоить должно столько-то. Лично я готова это выслушать и совершенно от этого не разрушаюсь, даже когда меня очень эмоционально пытаются отчитать, Но насколько это имеет смысл и насколько это помогает выстроить отношения? Ведь точка входа у вас уже есть. Если вам интересна вакансия, имеет смысл выстроить на собеседовании такие отношения, которые позволят дойти до следующего этапа. На первом этапе у нас всегда недостаточно информации, потому что мы еще не видим личность руководителя. Но вот это бесконечное желание быть правым, самым умным, показать, что вы умнее собеседника, даже если ваша точка зрения совершенно разумна и имеет право на жизнь, часто считывается именно так: «Посмотрите, я умнее вас, и мне очень важно прямо сейчас сообщить вам, что вы не правы». И я не уверена, что это имеет смысл. Особенно если вы общаетесь с рекрутерами in-house, которые очень часто молодые и потом еще долго будут работать в разных компаниях. Такие люди, поверьте, запоминают тех, кто с ними разговаривал агрессивно и говорил, что у них все неправильно, иногда даже лучше, чем тех, кто вел себя корректно. Имеет ли смысл так выделяться? Если вам кажется, что с вакансией, компанией или человеком все совсем не так, лучше сделать паузу, выдохнуть, подышать квадратом и спокойно оценить ситуацию. Если ощущение, что это действительно не ваша история, возможно, стоит постараться свернуть собеседование или коммуникацию и сказать, что это вам не подходит. А если вам все-таки важно продолжить, попробуйте сначала понять логику, построить диалог так, чтобы была возможность перейти на следующий этап, а уже потом задавать вопросы и разбираться в деталях.

Рынок труда в 2026 г

Все мы сталкивались с ситуацией, когда наш акционер или собственник приходит с какими-то гениальными идеями, которые нужно быстро воплощать. Обычно он где-то увидел это во внешнем контуре, сходил на обучение, к какому-то консультанту, кто-то ему это продал, или так сделали конкуренты — и он сразу этим очарован. После этого хочет сделать всё прямо здесь и сейчас. При этом в команде уже может быть достаточно большой бэклог задач, наработанные, как нам кажется, более приоритетные задачи и проблемы. Плюс иногда это уже замученная команда, которая и так работает в довольно напряженном режиме. Скажите, было ли у вас такое? Мне кажется, с этим всегда сталкиваются все руководители, и компаний, где такого нет, просто не бывает. Конечно, в компаниях с сильной продуктовой культурой — в IT, бигтехе — этого, скорее всего, меньше. Особенно если CEO или даже акционеры сами выросли в корпорации, прошли путь в найме. А вот если акционер всегда был акционером и никогда не рос в компании с должности младшего менеджера до CEO, таких историй обычно больше. Здесь важно соблюдать определенный баланс. Мы не можем всегда говорить нашим руководителям «нет», потому что это не создает возможностей для эффективной работы. Но если мы будем постоянно действовать резко, это тоже плохо. Что, на мой взгляд, стоит делать? ▫️Первое — не говорить сразу «нет». Нет ничего хуже, чем когда собственнику или акционеру сразу начинают объяснять, что все это ерунда. Конечно, иногда это можно делать, если есть в этом смысл. Так поступает довольно много людей. При этом никто не сомневается, что вы, возможно, знаете лучше, что нужно и что не нужно его бизнесу, но воспринимается это не всегда позитивно. ▫️Второе — стараться понять причины появления таких задач. Почему человек пошел на это обучение, к консультанту? Что болит у бизнеса? Попадаете ли вы в эту точку? Есть ли у вас общий фокус или ваш фокус и его фокус — это совсем разные истории? ▫️Дальше важно понять, как эта задача ляжет в текущий контекст: можно ли ее уточнить, расширить, скорректировать сроки и так далее. ▫️И еще — работа с командой. Не стоит обманывать команду и говорить, что это суперзадача, которую мы только и ждали, особенно если она действительно странная. Но и говорить: «Ой, эти руководители уже не знают, что выдумать», — тоже неправильно. Потому что все-таки деньги нам платит бизнес, акционеры, а не команда. Если мы начинаем противопоставлять себя и команду тому, кто дает нам задачи, поверьте, это не тот путь, который позволяет выстроить успешную карьеру в этой компании. Ставьте огонечки, если нужно продолжить эту тему и рассказать, что стоит делать, чтобы таких задач было меньше.

Многие сейчас сильно расстраиваются и находятся в плохом эмоциональном состоянии, потому что в компании, где работают, нет больших, масштабных, амбициозных задач. Кандидаты, которые приходят на собеседования и видят, что предлагаемые вакансии не предполагают быстрого роста или не предполагают его вообще, не видят масштабных проектов. Если бы вы знали, сколько раз в неделю я слышу на карьерном консультировании от клиентов, и от кандидатов, что один из критериев выбора новой работы — наличие масштабных задач, «больших строек» Если бы за это словосочетание мне каждый раз платили, я бы уже могла не работать)) «финансовый директор, хочу прийти в задачу цифровой трансформации, масштабной автоматизации, внедрения аналитики, сквозных решений». HRD/директор по внутренним коммуникациям и корп. культуре, хочу прийти в задачу большого масштабного изменения корпоративной культуры». Я, конечно, про себя тяжело вздыхаю, потому что, если брать крупный бизнес, у большинства уже нет таких задач. Друзья, просто нет. Потому что они уже были пройдены. Да, где-то они пройдены не так, как хотелось бы, и результат получился не таким, какой нужен или возможен, если бы этим занимались другие люди в других условиях. Но запроса на это уже нет, потому что в большей части компаний это уже внедрено. Совсем небольшой бизнес и малый бизнес такими категориями, скорее, не мыслят. У них нет денег и нет острой потребности в сквозной аналитике. Хотя, возможно, это им бы очень помогло и дало бы ощутимый эффект, но это вложение, которое окупается годами. В текущих условиях во внешнем контуре никто не решается на большие масштабные проекты с окупаемостью через 3, 5 или 10 лет. Сейчас все скорее действуют по принципу «здесь и сейчас». Среднего бизнеса, по сути, почти нет — как и среднего класса в России, хочется сказать, но звучит это грустно. Однако это так. Все больше поляризация и в обществе, и в бизнесе: остаются либо очень маленькие компании, либо уже совсем крупные. Средний бизнес иногда запрашивает такие вещи, но это идет тяжело, со скрипом, потому что там много сотрудников и собственников, которые работают в компании по 20–30 лет и тяжело принимают изменения. Да, это все равно можно делать, но другими темпами, с большей гибкостью и аккуратностью. В итоге мы можем с вами бесконечно ныть — без осуждения, ныть можно и нужно, иначе это все не вывезти. Но важно понимать: в ближайшее время таких задач, скорее всего, будет мало. Крупные компании это уже сделали, у малых нет денег, средние еще не доросли. Часть из них не выживет, часть, конечно, придет к этим задачам, но, скорее, не раньше чем через пару лет. Если вы можете позволить себе два года не работать, чтобы дождаться ту самую компанию, которая запросит большие проекты, — ждите. Если нет, то нужно смотреть на малый и средний бизнес с их темпами и их сопротивлением изменениям. Оно есть у всех, но там оно, вероятно, выражено ярче и не всегда привычно кандидатам. А если нет, тогда надо идти работать в те компании, которые предлагают вам работу, и работать максимально хорошо, а не делать вид, что вы до них снизошли, а потом ждете, когда они будут в восторге от того, что вы к ним пришли.

Знаете, какое качество больше всего загубило множество карьер и сильно усложнило поиск работы? Это неумение слушать. по-настоящему слушать и слышать, а не просто ждать, когда человек закончит, чтобы перебить и сказать своё. Часто вместе с этим идёт желание всегда и во всём быть правым. Тогда люди не слышат обратную связь от руководителя. А потом, когда ситуация доходит до точки невозврата, удивляются, почему приходится расставаться с компанией или почему собеседования есть, а офферов нет. Бывает, что уже на собеседовании вам начинают перебивать и объяснять, как вы не правы и что нужно делать по-другому. Вообще это и про меня тоже. Раньше я очень любила быть правой и считала, что честно высказывать свою точку зрения нужно всегда и везде, даже когда об этом не спрашивали. Но, поверьте, это никуда не ведёт. Всё-таки нужен какой-то баланс.

Почему стоит идти на HR-тур в Т-Банк? За один день вы получите лучшие практики одной из самых успешных российских компаний — не в теории, а на практике. Пройдете по полному HR-циклу: от найма и адаптации до корпоративной культуры и внутренней коммуникации, performance review, работы с талантами, обучения и развития. За такой короткий промежуток времени можно увидеть, как выстроены действительно системные и продвинутые HR-процессы. Это дает возможность сравнить, проанализировать свои подходы, что-то внедрить у себя, а где-то, наоборот, понять, что пока не время. Мы можем соглашаться с какими-то подходами или нет, но многие HR-практики, которые внедряют крупные бигтех-компании, со временем становятся стандартом и в других компаниях. Поэтому важно учиться у лучших. Плюс вы сможете посмотреть, как работает продуктовый подход в HR: с какими задачами бизнеса работают и как это внедряется во все процессы. Особенно это подойдет: ▫️HR-директорам — чтобы увидеть, что работает у других; ▫️руководителям HR-функции, которые хотят стать HR-директорами, — чтобы за один день получить большой объем практики и понимание, как устроены процессы в других компаниях; ▫️карьерным консультантам и тем, кто хочет ими стать, — чтобы понять, как отбирают в бигтехе, какие там процессы и процедуры, кого продвигают; ▫️HR-руководителям малого и среднего бизнеса— чтобы посмотреть, как работают более системные HR-команды + вдруг вы захотите перейти в большие компании; ▫️собственникам и руководителям других функций — потому что HR-процессы напрямую влияют на эффективность каждого бизнес-подразделения. Почему дорого писала здесь + еще важная причина, так как многие верят в формат обмена опытом, много желающих обменяться опытом с успешной компанией, поэтому компани вынуждены брать какие-то деньги, чтобы управлять количеством желающих. Очень жду вас! 11 сентября, пятница 10:00-18:00 Формат, строимость и регистрация по ссылке здесь

Если посмотреть несколько спектаклей одного режиссера, особенно в одном периоде, видно, как повторяются некоторые режиссерские решения и подходы. С одной стороны, это нормально: у каждого есть свое видение. Именно за это режиссера ценят зрители и критики, и за это он получает признание. С другой стороны, если слишком часто цитировать самого себя, иногда создается ощущение, что спектакли очень похожи друг на друга. И для меня лично это очень сложная тема. У меня нет однозначного ответа, где проходит грань между режиссерским почерком, видением и бесконечным самоповторением. Да, великие режиссеры со временем растут и меняются от периода к периоду, но это все равно не так просто. Многие из них используют те же подходы, что и 20 лет назад. То же самое можно сказать и о профиле сотрудников в компании. С одной стороны, бизнес, топ-менеджеры, акционеры имеют право определять, какой профиль дает результат, и брать таких людей, опираясь на успешный опыт. Например, сейчас они могут искать людей 25–28 лет, которые учились в топ-5 вузах, очень амбициозных, с высокой энергией и драйвом — потому что именно такой профиль у них хорошо приживается и дает результат. Но остается вопрос: насколько такой профиль не будет просто воспроизводить те же самые решения и подходы, которые бизнес уже применял раньше? Иногда это может работать 15–30 лет. Но в ситуации, когда экономика и сам бизнес сильно меняются, когда появился ИИ, такие подходы уже не обязательно будут давать прежний результат. Лично я очень верю в то, что команда должна быть разнообразной. Спокойные, медленные люди тоже нужны, потому что у них есть свои сильные стороны, полезные и для бизнеса в целом, и для конкретной команды. Но и здесь решение непростое — почти такое же, как у режиссеров. Режиссеру легче позволить себе один спектакль без фирменных приемов: он может провалиться, критики напишут плохие рецензии, зрители не купят билеты. Но известный режиссер может позволить себе и такой риск. В бизнесе же, если менять профиль сотрудников на неключевых ролях, результат не так просто измерить. Для этого должна накопиться какая-то масса наблюдений, а не просто отдельный случай. Нельзя сделать вывод: «Мы одного взяли в 45 лет, он оказался нытиком, значит, теперь не берем всех 45-летних». Кроме того, сама система должна быть готова воспринимать изменения, которые несут новые профили сотрудников. А что думаете вы?

Ситуация с Wildberries и рынок труда. Как ситуация со складами Wildberries и с селлерами повлияет на рынок труда? Если кратко — ничего хорошего нас не ждет. Одна из крупных, успешных компаний, крупный налогоплательщик, пострадала достаточно серьезно. Возможно, будут компании оптимизироваться, начнутся сокращения, и какое-то количество людей выйдет на рынок труда. Даже тот же ЮКом, который, слава богу, не пострадал, тоже сокращает и оптимизирует некоторых сотрудников. Это уже не первая волна и точно не последняя. В ЮКоме было очень много избалованных кандидатов, которые привыкли к постоянному росту зарплат, очень хорошим соцпакетам и внутреннему обучению. Многие из них не очень погружены в реальность требований к работодателям, зарплатных ожиданий и так далее. Второй момент — пострадало очень большое количество селлеров. Многие из них брали кредиты на осенние и зимние коллекции, товары к началу учебного года, плюс на новый сезон. Это значит, что будет больше людей, которые прекратят заниматься этой деятельностью. А это большое количество людей, особенно в регионах, для которых это был единственный источник дохода. Соответственно, покупательская способность еще больше падает, хотя она и так уже сильно просела. Значит, люди будут еще меньше покупать. Это касается не только малого бизнеса — одежды небольших фэшн-производств, свечей и прочего, — но и повседневных расходов: люди будут реже пользоваться Яндекс.Такси, переходить на более дешевые тарифы телеком-услуг, меньше ездить, тратить деньги в ресторанах, покупать обучение и так далее. Все это еще сильнее обостряет тенденции, которые уже есть на рынке труда. Среди них — сокращение количества новых компаний и новых бизнес-единиц, потому что нет инвестиционных денег, а те, что есть, слишком дорогие. Второй фактор — насыщенность рынка товарами и услугами. Поэтому даже если ключевая ставка вернется к 8%, компаний все равно будет создаваться меньше, чем раньше. Это существенно влияет и на рынок труда, и на количество доступных нам позиций. Сейчас на управленческих вакансиях топ-уровня, среднего менеджмента, небольших управленцев, руководителей направлений работают в основном люди 30–45 лет. Это люди, которым еще 20 лет работать. Они не уходят, потому что им еще долго строить карьеру, и не переходят в другие компании, потому что просто нет вакансий такого уровня, как у них сейчас. Соответственно, карьерный рост будет медленнее: на местах уже есть люди. Кроме того, крупные компании чаще смотрят на внутреннюю ротацию и берут людей, которые уже знают корпоративную культуру, проявили себя и показали результаты, чем нанимают людей с рынка. И это не значит, что теперь все плохо и мы ничего не делаем. Это значит только одно: нужно понимать, какой следующий карьерный шаг мы планируем, какая у нас карьерная стратегия и что мы делаем, чтобы оставаться востребованными на рынке труда. Если вы сейчас в поиске и у вас нет работы, важно реально оценивать свои зарплатные ожидания. Вот эти установки вроде «меньше чем за миллион не пойду» — а раньше я получал в дочке телеком-компании или в банке, который скупал активы и платил всем по 900 тысяч, — и теперь это моя стоимость на рынке труда? Нет, это не так. Простите, но это unreal. Лучше выйти на 400–500 тысяч, чем три года искать работу. Потому что после трех лет поиска шанс найти вообще какую-то управленческую работу — уже, я бы сказала, на уровне статистической погрешности. В общем, пишите.

Вторая часть текста про продажи. Первая часть здесь. Ощущение замкнутого круга: почти любая компания сталкивается с вопросом, кого нанимать в продажи и как работать с менеджерами по продажам. Руководители, недовольные рекрутментом, говорят, что с такими людьми невозможно выполнять планы: у них слабые харды и софты, непонятно, кого приводят на собеседования. HR же, проводя много интервью, выбирают лучших из доступных кандидатов — других на рынке просто нет. Все обвиняют друг друга, а замена HRD или руководителя рекрутмента эффекта не дает: остается тот же срез людей, доступный на рынке. ▫️Первое, что стоит делать, — менять парадигму «маленький оклад и большие проценты». Наиболее устойчивые продажи в компаниях с хорошим продуктом и маркетингом — там, где выше оклады. Минимальные оклады ведут к постоянной текучести. Понимаю, что у некоторых компаний ограничены ресурсы, но есть и те, где деньги есть, а низкие оклады — просто принципиальная установка руководителя: продавец должен сначала заслужить. Но почему финансисты, юристы и другие специалисты не должны сначала заслужить средний доход, а менеджеры по продажам — да? Второе — убрать образ продавца, который «может продать снег зимой». Сейчас никто не может продать снег ни зимой ни летом: он никому не нужен. Этот образ появился в начале 90-х, когда не было ничего, и некоторые люди могли «уболтать» кого угодно. Сейчас это не работает. Если искать людей, которые умеют качественно соблюдать процесс, способны и мотивированы на нормальную работу, мы будем находить тех, кто делает процесс максимально хорошо. Им тоже нужны коммуникации, ответственность и желание работать качественно — как у юристов, финансистов, бухгалтеров, маркетологов и так далее. Если человек хорошо выполняет этот процесс, а руководитель более высокого уровня им этот процесс пропишет. + в компании нормальный продукт и маркетинг, продажи будут. И люди будут держаться за такую работу, потому что это оклад, стабильность и понятная работа. ▫️Третье — сместить фокус на то, что ответственность за продажи лежит на всей компании. Если продажи слабые и план не выполняется, значит, как компания мы делаем что-то не так. У каждого участника процесса должны быть KPI на удержание сотрудников и производительность, у всей топ-команды. Что мы как юристы, бухгалтерия, финансисты должны делать, чтобы менеджерам было проще продавать? Что мы как продукт и маркетинг должны делать, чтобы продукт лучше продавался? Тогда в вакансиях мы будем продавать не печеньки, дружный коллектив и пиццу по пятницам, а идею, что наш продукт продавать проще, чем в других компаниях. Это станет важным конкурентным преимуществом. ▫️По угрозе перераспределить базу для неэффективных сотрудников: сейчас, на мой взгляд, это единственная работающая мотивация для менеджеров по продажам. Но бесконечно угрожать этим нельзя: если не отбирать, в это никто не поверит. А если остальные сотрудники часто меняются, кому вообще передавать базу? Некому. ▫️И последнее — брать коммерческих директоров из других функций: операционных директоров, HR-директоров, директоров по правовым вопросам. Есть много умных, системных людей, которые умеют качественно выстраивать и анализировать процессы, и они могут выстроить продажи по-другому. Не у всех получится, кто-то поймет, что это не его история, но в целом это часто другой уровень топ-менеджеров, который может помочь выстроить продажи и коммерческую функцию иначе.

Часто трудно совмещать работу, карьеру и материнство. Не все работодатели дают гибкий график, который можно выстраивать самостоятельно. Кроме того, на ключевых позициях, в управленческих ролях рабочий день часто длится дольше стандартных восьми часов. Его также сложно гибко планировать: много совещаний, представительских функций, мероприятий и так далее. И здесь няня, домашний персонал, — это основа спокойствия женщины, чтобы она могла заниматься карьерой, работой и другими важными делами. Причины могут быть разными: женщине могут быть нужны деньги, либо ей важнее самоорганизация и дело, которое она любит. В любом случае няня — это залог спокойствия всей семьи, когда ты знаешь, что рядом есть проверенный человек, который занимается твоим ребенком. Кроме того, здесь много HR. Очень часто к нам HR обращаются акционеры и топ-менеджеры с запросом помочь в подборе няни или другого домашнего персонала. Хотя мы не специализируемся на этом, такую просьбу лучше не игнорировать) Часто они готовы платить агентству, но важно, чтобы кто-то нашел подходящее агентство, отобрал его и сделал качественный бриф. Поэтому я рекомендую коллег, которые давно занимаются подбором домашнего персонала и специализируются на нянях, водителях, домработницах. Это очень важный и нужный контакт. Подпишитесь и сохраните себе этот канал и коллег. Думаю, все, кто занимается рекрутментом, или хотя бы раз сталкивался с подбором персонала, знают, как непросто искать хороших людей на эти позиции, как важна база кандидатов и умение отбирать именно такие категории сотрудников.

Про экономию Одна коллега, HRD, рассказывала, что, когда ее результаты начали не очень устраивать в компании, ей назначили руководителя. Она быстро показала нужный результат, но при этом вдвое увеличила количество HR в компании, стала нанимать людей другого уровня на более высокую зарплату и внедрила еще несколько изменений с очень ощутимым бюджетом. Она сказала — конечно, если потратить столько денег, можно быстро показать эффект, но она ведь делала это с другим бюджетом. Потом сама признала, что бизнесу это оказалось не очень важно, и никто не ставил условий уложиться в минимальный бюджет. Это был просто ее подход — казалось, что нужно как-то экономить деньги компании. Еще один пример — замена руководителя рекрутмента, который достаточно долго не мог закрыть очень важную для бизнеса вакансию. Вакансия была в закрытом режиме. Человека, которого хотели заменить был человеком с сильным профессиональным брендом в профсообществе, поэтому его приходилось долго и очень аккуратно искать, чтобы не узнали о замене. Сейчас не будем обсуждать, правильно это или неправильно — искать замену, не предупредив сотрудника. Но в этом случае было именно так. Естественно, это заняло много времени, потому что нельзя было раскрывать информацию. Когда руководителю рекрутмента сказали, что это ключевая причина увольнения, и спросили, почему он не пошел в кадровое агентство. Она сказала, что это стоило бы очень больших денег. Ну и естественно услышала: сто это важная, ключевая для бизнеса роль, и в соотношении затрат и недополученной прибыли. Таких кейсов у нас было еще несколько, потому что мы работаем с вакансиями HR и руководителя рекрутмента. Когда бизнес объяснял, почему хочет заменить человека и почему возникла вакансия, часто звучали аргументы про недоукомплектованность, сложный найм и прочее. При этом они не брали дополнительные ресурсы, «а мы не просили экономить так, как будто это твоя личная зарплата» Но мы с вами знаем, что иногда собственники или руководители просто забывают, что им предлагали дополнительные варианты) Я часто общаюсь с коллегами и вижу, что многие, особенно если у них был опыт в компании, где денег было мало, или где экономия была чрезмерной, переносят это на дальнейшие управленческие решения. Та же экономия бывает и в личных деньгах, но в рамках карьеры. Например, одежда. Есть компании, где очень важно, чтобы управленцы выглядели статусно, дорого, так, как будто они зарабатывают очень много. Это не всегда так, но тем не менее. И если вы не готовы так выглядеть, часто это скажется на отношениях с тем, кому это важно. И тут либо не идти в такие истории ( лично мне было бы супер некомфортно) либо принять правила игры. В общем, экономия должна быть экономной, но иногда важно понимать, что действительно того стоит, а что нет.

Сильная усталость у всех за последние четыре года — перманентный стресс из-за событий во внешнем контуре. Плюс, кажется, накопилась усталость в принципе от темпа, в котором мы работали последние 10–15 лет. А ещё огромное количество разноплановой информации, которая приходит в разные мессенджеры, + общий кризис доверия. Из-за всего этого сейчас, вызывает отторжение или даже просто пролистывают резюме, профиль в LinkedIn, других соц.сетях сложные, многосоставные формулировки. Когда в описании сразу несколько смыслов — например, «проактивный лидер, строящий системный маркетинг + цифровая трансформация», плюс ещё несколько характеристик в профиле или в названии резюме, — это приводит к тому, что такое резюме или описание просто не готовы рассматривать. И не всегда речь идёт именно о поиске работы. Даже если человек не в активном поиске, у него всё равно есть контакты, самопрезентация, позиционирование. Я уже писала, что сама за портфельную карьеру: у меня много составных ролей, я развиваю свое кадровое агентство, сама веду некоторые executive search вакансии плюс работаю карьерным консультантом. Но про большую часть этого я говорю уже давно и, кажется, довольно последовательно — хотя, может быть, это только мне так кажется. И кажется, что и мне и многим другим было это ок. Но сейчас ощущение, что для устойчивости нужно максимально понятное представление и позиционирование. Посмотрите, как вы сами реагируете, когда вам о человеке рассказывают и представляют его слишком многими описаниями и характеристиками. Почитайте примеры описаний таких страниц в профессиональных соцсетях или каналов. Какие вызывает ощущения? Кажется, что сейчас наиболее устойчивый подход — сосредоточиться на одной-двух ролях, по крайней мере в публичном описании. Сначала усилить что-то одно, а потом уже развивать следующую часть. Что думаете?