Бизнес-школа Андрея ЛЕВЧЕНКО

Rixos Borovoye Буду учить 80 руководителей PTC-holding - крупнейшего в Центральной Азии владельца и оператора подвижного ж/д состава и терминалов в нескольких странах. Чему? - конечно же, внедрению изменений: тому, без чего всё - ничто. Почему? Потому, что первая главная функция руководителя - улучшение: улучшение показателей посредством улучшения процессов и людей, а по словам Уинстона Черчилля, «Улучшение - это изменение». «Изменяйся или умри!» Или – живи ещё лучше. От чего зависит? Только от одного: от умения управлять изменениями. Чему и буду учить.

Rixos Borovoye Буду учить 80 руководителей PTC-holding - крупнейшего в Центральной Азии владельца и оператора подвижного ж/д состава и терминалов в нескольких странах. Чему? - конечно же, внедрению изменений: тому, без чего всё - ничто. Почему? Потому, что первая главная функция руководителя - улучшение: улучшение показателей посредством улучшения процессов и людей, а по словам Уинстона Черчилля, «Улучшение - это изменение». «Изменяйся или умри!» Или – живи ещё лучше. От чего зависит? Только от одного: от умения управлять изменениями. Чему и буду учить.

«ИЗМЕНЯЙСЯ ИЛИ УМРИ»... Психология и технология внедрения изменений в бизнес и в жизнь 30 мая, 14:30 – 16:30, Алматы Приглашаю Вас на необычный бизнес мастер-класс: «ИЗМЕНЯЙСЯ ИЛИ УМРИ»... ИЛИ ЖИВИ ЕЩЁ ЛУЧШЕ На мастер-классе Вы узнаете о важном: 1. В чём суть изменений и как к ним относиться. 2. Почему люди и организации сопротивляются изменениям. 3. Какие методы управления изменениями являются наилучшими для личности и для бизнеса. 4. В чём особенность управления изменениями в Казахстане. Этот мастер-класс поможет Вам: 1. Спокойнее относиться к изменениям без тревоги и страха. 2. Получать от изменений личную пользу и выгоду. 3. Компетентно готовить к изменениям свою организацию и семью. 4. Легче преодолевать сопротивление сотрудников. 5. Добиваться лучших результатов при внедрении изменений. Автор и ведущий — международный бизнес-консультант и бизнес-тренер, «ТОП-5 русскоязычных бизнес-консультантов» по словам Айдына Рахимбаева (BI group), №1 в номинации «личная эффективность» в РФ — Андрей ЛЕВЧЕНКО. В Казахстане с 2012 года обучает крупные предприятия: Казцинк, Тенгизшевройл, Казгермунай, Самрук Казына, BI group, ForteBank, Tехнодом, AlmaU и др. Эксперт – преподаватель Бизнес-школы «НАРХОЗ». Провёл в Казахстане более 500 (!) дней тренингов. Стоимость участия: 15.000 тенге Организатор: Narxoz Business School Оплатить и узнать подробнее: https://wtsp.cc/87015402155 До встречи 30го мая на необычном мастер-классe!

Кстати о "Мастерской Жизни": вот больше информации: https://t.me/tothinktobe/2237 Обратите внимание, что это - единственная и последняя возможность: больше новичков в эту группу принимать не буду.

Никто из нас не учился этому и тогда, когда стали старше, когда стали взрослыми – никто не учился тому, что нужно иметь свои цели, а не родителей-жены-мужа-детей-внуков-местаработы-шефа-потребителей-друзей-блогеров-психологовкоучей-книжныекиношные-богадьявола… А если и учился, то у пустозвоновболтунов-неудачниковпсихологов-нытиковтеоретиков-несчастливыхдостигаторов …   В обычной жизни целеполаганию не учат. А что ж это за жизнь без целей?! Жизнь – это не цель, а только способ. Но оказалось, что и бизнес-обучение плохо учит целеполаганию. А что ж это за бизнес без целей?! Заработать денег – это не цель, а только способ.   А целей-то – нет. Иллюзий – полно. Мечтаний – куча. Желаний – море. Целей – реальных своих целей – ноль. А уж о показателях достижения этих целей можно не говорить – не понимают, о чём это я, совсем.   «Цель – это мечта с конкретными параметрами».   Желания мало значат. Намерения не особо помогают. Ожидания – это не только не цель, но и опасность: «счастье = ожидания – реальность». Аффирмации и декларации действуют только на впечатлительных.   Цель нужна. Цель!   А чтобы цель была настоящей (бизнес-цель – в том числе), она должна быть сильно мотивирующей = вдохновляющей, а для этого она должна быть связана с настоящей личной ценностью – с тем, без чего не хочешь и не будешь жить.   Только когда и если цель (личная или бизнес-цель) связывается с личной ценностью, она творит чудеса: зажигает – греет – светит – ведёт – не даёт заблудиться.   Если ценность превращается в цель, появляется путь – вектор – курс – маршрут – стратегия – план – алгоритм – показатели на пути – чек-лист, и всё это будет реалистичным и практичным, а не придуманным или навязанным.   Но просто сказать «вот это – моя цель» или написать 5-10-20 целей – это ерунда: в 99% случаев – это самообман, ложные цели.   Важнейшая часть работы с целями – уметь их анализировать, чтобы определить, какая из этих целей 1.    ваша, а не чужая: это нужно именно Вам, а не кому-то ещё; 2.    необходимая, а не надуманная: Вы не можете без этого, а не «хорошо бы было бы»; 3.    актуальная – нужна сейчас, а не вообще или потом; 4.    реалистичная – достижимая, а не мечта-видЕние-иллюзия; 5.    конкретная – имеет параметры, показатели достижения, есть «образ результата».   Это – не всё, но без этого никакая цель не будет настоящей, а значит, ваш путь-стратегия будут ложными, а значит, ваши действия не будут эффективными, а значит ресурсы будут потрачены зря, и самое безопасное – что вы потеряете деньги, а самое опасное – что вы: - упустите возможность, шанс; - потеряете время; - потеряете уверенность в себе; - ваш персонал потеряет веру в вас и от вас уйдут сильные; - ваши конкуренты станут сильнее.   Неоднократно видел крупные компании, у которых не было целей – были только пацанские декларации типа «станем лидерами». Эти огромные организации постоянно что-то реформировали – трансформировали, было много шума и движений, тратились колоссальные ресурсы, но никто не мог мне ответить: зачем? Как ваши трансформации-реформы-тренинги-изменения ведут к стратегической цели компании, поскольку ЦЕЛИ НЕ БЫЛО, или то, что было, не было реальной целью, а было выдумкой. Что печально – спустя годы, эти организации или там же, где были, или их положение ухудшилось, хотя, это – большие компании и в них были постоянные быстрые изменения.   «Скорость важнее силы, точность важнее скорости».   «Правильный диагноз = 70% успешности лечения». Правильная цель – 70% успешности бизнеса.   Учитесь правильно определять цели – это самое важное из самого главного. И если бизнес или жизнь не дают того, чего хотите, значит, Вы неправильно определили, чего хотите на самом деле => у Вас неправильные цели.   «Вижу цель – не вижу препятствий» – это лазер. Не вижу цель – не вижу препятствий – это «слон в посудной лавке».

#цели #стратегия   ЦЕЛИ! Бесцельные цели…   Да – такое возможно: бесцельные цели, бессмысленные, не туда ведущие, «ложные», абстрактные, чужие, неясные, скрытые, недостижимые …   Каждый раз, когда меня приглашают как консультанта или тренера, начинаю с выяснения целей и показателей их достижения (KPI), и каждый раз – каждый! – выясняется, что или целей нет, или это – не цели, или они не туда ведут, или нет показателей их достижения, или показатели не связаны с целями.   Сейчас веду online-курс «Мастерская Жизни», начали его с определения целей – и глубокий провал (для участников): не понимают люди, что такое «цель», тем более – цели жизни. Почему? – а никто же не учил нас детьми, что нужно иметь свои цели, а не мамины-папины-бабушкодедушкины-тётидядины-школы-друзей-учителей-…

Лучшее, что я читал об этом – слова вице-президента Lexus (Toyota): “Самым важным для компании Toyota являются люди. Всё внимание компании Toyota направлено на обучение и подготовку персонала, на создание культуры непрерывного улучшения. Мы не заботимся о следующей модели автомобиля, о некоем чуде инженерной мысли, и мы совсем не думаем о стратегии будущих продаж. Наша забота номер один – построить коллектив и создать культуру постоянного улучшения.” Почему – так? Потому, что если мы умеем находить правильных людей и правильно ими управлять, они разработают следующую модель автомобиля, они создадут чудо инженерной мысли и они обеспечат продажи.   Но что – в реальности? Прочтите любое объявление о найме: нужны амбициозные, активные, творческие, стремящиеся к саморазвитию, с лидерскими качествами ….   Кого не возьмут на работу или кто не приживётся? – именно такие: 1.    такие не нужны руководителям, 2.    таких не примет коллектив, 3.    таких не выберет HR.   За 12 лет консультирования и тренингов я встретил всего лишь 5-6 сильных HR. Не более. Нет сильных HR? – конечно, где-то они есть. Но таких не возьмут владельцы и СЕО – они возьмут послушного HR.   А руководители среднего уровня, которых наймут такие владельцы, СЕО и HR, наймут и оставят у себя тех исполнителей, кто будет ещё слабее.   И вот такой каскад – до самых низовых исполнителей.   Это называется «принцип убывающей компетентности» Дэвида Огилви.   Исследования показали, что обычно разница основных личностных характеристик между руководителем и нанимаемым им подчинённым составляет ок. -15%. То есть, если СЕО = 100%, он наймёт себе исполнителей -15% = 85% от его способностей, а те наймут 85% - 15% = 70% от способностей СЕО, а следующий уровень руководителей наймут себе уже 55%....   Просто вспомните типичную (у нас) картину: как выглядит владелец и/или СЕО? – умные, «продвинутые», образованные, амбициозные, энергичные, с большим потенциалом и сильным характером. А как выглядят их замы? Ага. А те, кто пониже этих замов? И уже через 1 уровень от владельца/СЕО не видно ни образованности, ни амбиций, ни особого ума. А если добавить ещё и HR-фильтр, то % потерь умножится, поскольку во многих компаниях HRами называют тех, кого раньше называли «кадровиком».   «Наши» бизнесмены, в отличие от японских и американских, считают персонал чем-то третьестепенным – менее значимым, чем финансы, IT, маркетинг, продажи, производство и т.д., хотя это же глупо, поскольку качество бизнеса = качеству персонала, и никакой маркетинг или IT не помогут сделать из синицы – журавля, или пулю сами знаете, из чего.   Причин – несколько, и все они – из психологии, и только одна – технологическая.   Об этом – в следующей публикации, а пока задумайтесь: 1.    есть в Вашей организации «принцип убывающей компетентности»? 2.    почему?

#персонал #HR   Почему выбираем не тех: психология и технология выбора персонала   Один из главных парадоксов «нашего» бизнеса – такой: очевидно, что главное в любой организации – персонал, но очевидно, что подбор персонала в абсолютном большинстве организаций – это не главное, поскольку это перепоручается и не является приоритетом для владельцев и СЕО.   Почему это – очевидно? Потому, что абсолютно всё, что производит ваша организация и всё, что с ней происходит – результат действий персонала, который вы (или не Вы?) наняли.

Кстати: мне нужен коммерческий представитель в Казахстане.

Сегодня встречаюсь с организаторами форума New Vision в Алматы, где будут выступать спикеры мирового уровня: сэр Ричард Брэнсон, бывший премьер-министр Португалии, сооснователь booking.com Джефф Хоффманн, Брайан Трейси, Алан Пиз, Тимур Турлов (Фридом Финанс), Айдын Рахимбаев (BI group) , Kusto Group - Еркин Татишев и много других такого же уровня из разных стран. Попробуем договориться о моём выступлении. Пожелайте мне удачи - от этого выиграют все. Благодарю заранее!

о ККО, процессах, КПЭ, персонале неоднократно писал ранее - не ленитесь перелистать- перечитать публикации выше - многое станет понятнее: «Повторение - мать учения».

По порядку: 1.    Ключевая компетенция организации (ККО): если не знаем, что делает нашу организацию особенной, что такого мы умеем, чего не умеют конкуренты, почему наши потребители покупают именно у нас, то не сможем развивать бизнес эффективно: будем демпинговать, когда это не нужно, инвестировать в то, что не усиливает нашу ККО, рекламировать не то, что что выделяет нас, нанимать не тех, кто будет усиливать и развивать нашу ККО, и обучать их не тому. Итог? – не то делаем = НЕ ТО делегируем и НЕ ТЕМ. 2.    Стандарты процессов (процессы и стандарты): a.    если ККО не определена, мы не поймём, какие процессы – ключевые, работающие на ККО, а значит, будем делать стандарты не тех процессов. А если персонал отобран не в соответствии ККО, эти процессы будут выполнять НЕ ТЕ люди. Итог? – НЕ ТО делают НЕ ТЕ и НЕ ТАК, и делегирование не может быть эффективным; b.    если нет описанных процессов и стандартов их исполнения, то НЕЧЕГО делегировать и будут постоянные объяснения, уговоры, споры и ссоры. А если есть ключевые процессы и стандарт их исполнения, то они делегируются легко: постоянным их исполнением. 3.    Система показателей (KPI/КПЭ): у нас не будет действенной системы КПЭ, если не определено, какие процессы на каком уровне качества (стандарт) должны быть, чтобы эффективно реализовывать ККО. А если нет КПЭ, то невозможно определить эффективность исполнения стандарта/процессов. А как можно делегировать, если нет показателей эффективности исполнения? 4.    Способности и компетенции персонала: a.    КОМУ делегировать становится понятно, если знаем, какова ККО, какие процессы её обеспечивают, на каком уровне качества это должно быть (стандарт и КПЭ). Тогда сразу ясно, какими личными качествами и компетенциями должен обладать исполнитель, чтобы мы делегировали ему эффективно. b.    Также, сразу ясно, чему обучать персонал: выполнению процессов, обеспечивающих ККО, по стандарту, качество исполнения которого определяется соответствующими КПЭ.   И вот теперь представьте: 1.    ЧТО делегировать: стандарт исполнения процесса, который обеспечивает ККО, по показателям эффективности исполнения этого стандарта. 2.    КАК делегировать: a.    передав исполнителю стандарт с КПЭ; b.    обучая и контролируя исполнение этого стандарта по этим КПЭ; c.     совместно с исполнителем улучшая этот процесс + стандарт + их КПЭ. 3.    КОМУ делегировать: тем, чьи личные качества и компетенции ПРЕВОСХОДЯТ существующие стандарты – тем, у кого есть потенциал.   К чему ведёт такое делегирование? – не к тому, что Вам теперь ничего не нужно делать, а к гораздо более полезному: такое делегирование ведёт 1.    К усилению и развитию ККО, а значит – к конкурентному превосходству, к расширению клиентской базы, к увеличению продаж, к реализации стратегии и достижению стратегических целей. 2.    К интенсивному развитию исполнителей. 3.    Высвобождению Вашего времени и сил для фокусировки на том, что должны делать только ТОП/собственник – стратегия и корпоративная культура.   Именно делегирование – причина или развития, или стагнации и деградации организации и бизнеса.   Повторю, что решением этих проблем являются: 1.    понимание ключевой компетенции организации, 2.    стандарты процессов, 3.    система показателей, 4.    способности и компетенции персонала.   Я рад, что прошедший тренинг “Businee BoMBA”показал и объяснил это участникам. А если Вы хотите разобраться и улучшить свой бизнес по вышеописанному принципу – обращайтесь за консультацией и/или тренингом.

#делегирование Прилетел во вторник из Алматы после тренинга “Business BoMBA», хотел сразу написать о выводах, но понял, что нужно сделать паузу и обдумать. Теперь готов, и могу написать о главном.   №1 именно для бизнеса – уметь эффективно делегировать. Именно неспособность эффективно делегировать не даёт предпринимателям стать бизнесменами, мелкому бизнес – стать средним, а среднему – стать большим.   В чём причина проблем делегирования? – в том, ЧТО делегировать, КАК это сделать и КОМУ делегировать.   Решением этих проблем являются 1.    понимание ключевой компетенции организации, 2.    стандарты процессов, 3.    система показателей, 4.    способности и компетенции персонала.

Бухарест - Стамбул, через два часа пересадка и - в Алматы, вести тренинг. В начале своей карьеры, с 2011 по 2015й, было много - очень много - т.н. открытых тренингов, но понял - не моё: этой аудитории нужно шоу и мотивация, бесплатный совет, как заработать миллион, ничего не делая, а я искал профессионалов, с которыми можно по делу и без пошлого заискивания - улыбочек - «Друзья!» - комплиментов - всего этого дорожного набора инфоцыган. Но в открытых тренингах было то, чего не хватает в обучении организаций: непредсказуемость. В открытом тренинге кейсы-примеры-запросы-проблемы участников - это всегда неожиданно, и часто у меня нет ни опыта, ни готового решения, а значит, нужно сильно напрячься и постараться решить их прямо здесь и сейчас, используя то, что ранее показывал аудитории. И вот именно этот вызов мне нравится. В общем, жду и надеюсь, что будут вызовы, а так можно и забронзоветь, и стать ещё одним уверенным в себе пошляком, не делающим дело, а рассказывающим о деле.

обоснованное и грамотное увольнение ВСЕГДА позитивно влияет на бизнес: 1. на место слабого, обычно, приходит более сильный, поскольку мы сравниваем кандидатов с уволенным и оставшимися; 2. приходит новый человек = приходят новые компетенции, характер, идеи, потенциал; 3. окружающие видят, что правила соблюдаются и работают лучше; 4. увольнение одного - всегда возможность роста для другого; 5. часто, на место уволенного не нужно нанимать нового - оказывается, что эта функция не настолько нужна, или обязанности уволенного разбирают оставшиеся, причём, иногда - с удовольствием; 6. осознанные руководителем причины увольнения улучшают HR-стандарты поиска - оценки - отбора - обучения - адаптации - эксплуатации - развития - ротации - увольнения; 7. осознанные руководителем причины увольнения развивают самого руководителя как профессионала и как личность. Перечислил, и думаю: а действительно ли мне не удавалось уволить вовремя? Если уволить раньше, чем заметно, что сотрудник не справляется: 1. не даёшь шанс исправиться, а это - важно и для него, и для окружающих, и для себя самого; 2. окружающие могут принять сторону уволенного, а это - нежелательно; 3. может не оказаться хорошей замены. Вспомнил - нет, так в моей компании не было: - все видели, что пора увольнять, - все были к этому готовы, - даже если увольняемые были недовольны, окружающие были на моей стороне, - даже если замены не было, окружающие брали на себя функции и задачи уволенных. Значит, это было вовремя. Хотя, всё равно мне кажется, что это нужно было делать раньше. Но тогда у меня не было такой точной системы KPI и такого чёткого договора об их исполнении, как есть сейчас, а именно это - основа: 1. понятный исполнимый функционал "на вырост"; 2. чёткая система персональных KPI; 3. реалистичные планы "на вырост"; 4. ПиР - план индивидуального развития; 5. принципы корпоративной культуры; 6. причины увольнения. А КАК увольнять - это вообще интереснейшая тема! У меня - алгоритм, который отработан в нескольких городах и странах с разными возрастами, темпераментами, национальностями, семейным положением, уровнем развития, степенью доступа к служебной информации - а всех их нужно увольнять по разному. Но алгоритм, стандарт - есть, и он отлично срабатывает у моих клиентов в разных областях деятельности, городах и странах. И что вижу уже много лет - где боятся и не умеют увольнять, там лень, халатность, сговоры, воровство, неэффективность, сплетни - козни - дрязги - конфликты, нет развития, увольняются лучшие, информация скрывается и "вместо корпоративного духа - корпоративный запах". В общем, увольнение - очень полезный навык и необходимая процедура. Главное - ГЛАВНОЕ - не использовать увольнение для устрашения: увольнение - это не наказание, а замена игрока, чтобы команда играла лучше и выиграла - и ничего больше. А боязнь увольнять и неумение это делать - один из верных признаков слабости и проф.непригодности руководителя. А как увольняете вы? Как относитесь к увольнению?

#HR #персонал Увольнение 7 причин не бояться увольнять, или Почему мне нравится увольнение Понял, что из перечисленного в предыдущей публикации, у меня не получается "не затягивать процесс, когда понимаю, что дальше не тянет" - часто затягиваю. Причина? - по образованию и по природе своей я - учитель, то есть, мой долг и проф-обязанность - учить и "лечить", а не "мочить". Но увольнять мне нравилось. Не потому, что получал удовольствие, а потому, что обоснованное и грамотное увольнение ВСЕГДА позитивно влияет на бизнес: