Бизнес-школа Андрея ЛЕВЧЕНКО
Open in Telegram
Обучение системному управлению бизнесом: стратегия, менеджмент, процессы, корп.культура, коммуникации, продажи, HR/T&D. Теория, практика, консультации, тренинги, встречи. Владелец: Андрей Левченко Сайт: www.andreylevchenko.com Админ: @AndreyLevchenko1
Show more401
Subscribers
No data24 hours
No data7 days
No data30 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '24
September '24
+1
in 0 channels
August '240
in 0 channels
Get PRO
July '240
in 0 channels
Get PRO
June '24
+1
in 0 channels
Get PRO
May '24
+7
in 0 channels
Get PRO
April '24
+8
in 1 channels
Get PRO
March '24
+23
in 0 channels
Get PRO
February '24
+3
in 1 channels
Get PRO
January '24
+57
in 5 channels
Get PRO
December '23
+28
in 1 channels
Get PRO
November '23
+257
in 10 channels
Get PRO
October '23
+229
in 5 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 25 September | 0 | |||
| 24 September | +1 | |||
| 23 September | 0 | |||
| 22 September | 0 | |||
| 21 September | 0 | |||
| 20 September | 0 | |||
| 19 September | 0 | |||
| 18 September | 0 | |||
| 17 September | 0 | |||
| 16 September | 0 |
Channel Posts
+2Rixos Borovoye
Буду учить 80 руководителей PTC-holding - крупнейшего в Центральной Азии владельца и оператора подвижного ж/д состава и терминалов в нескольких странах.
Чему? - конечно же, внедрению изменений: тому, без чего всё - ничто.
Почему? Потому, что первая главная функция руководителя - улучшение: улучшение показателей посредством улучшения процессов и людей, а по словам Уинстона Черчилля, «Улучшение - это изменение».
«Изменяйся или умри!»
Или – живи ещё лучше.
От чего зависит? Только от одного: от умения управлять изменениями.
Чему и буду учить.
| 2 |  +1Rixos Borovoye
Буду учить 80 руководителей PTC-holding - крупнейшего в Центральной Азии владельца и оператора подвижного ж/д состава и терминалов в нескольких странах.
Чему? - конечно же, внедрению изменений: тому, без чего всё - ничто.
Почему? Потому, что первая главная функция руководителя - улучшение: улучшение показателей посредством улучшения процессов и людей, а по словам Уинстона Черчилля, «Улучшение - это изменение».
«Изменяйся или умри!»
Или – живи ещё лучше.
От чего зависит? Только от одного: от умения управлять изменениями.
Чему и буду учить. | 1 |
| 3 | +2 No text... | 1 |
| 4 |  +1«ИЗМЕНЯЙСЯ ИЛИ УМРИ»...
Психология и технология внедрения изменений в бизнес и в жизнь 30 мая, 14:30 – 16:30, Алматы
Приглашаю Вас на необычный бизнес мастер-класс:
«ИЗМЕНЯЙСЯ ИЛИ УМРИ»...
ИЛИ ЖИВИ ЕЩЁ ЛУЧШЕ
На мастер-классе Вы узнаете о важном:
1. В чём суть изменений и как к ним относиться.
2. Почему люди и организации сопротивляются изменениям.
3. Какие методы управления изменениями являются наилучшими для личности и для бизнеса.
4. В чём особенность управления изменениями в Казахстане.
Этот мастер-класс поможет Вам:
1. Спокойнее относиться к изменениям без тревоги и страха.
2. Получать от изменений личную пользу и выгоду.
3. Компетентно готовить к изменениям свою организацию и семью.
4. Легче преодолевать сопротивление сотрудников.
5. Добиваться лучших результатов при внедрении изменений.
Автор и ведущий — международный бизнес-консультант и бизнес-тренер, «ТОП-5 русскоязычных бизнес-консультантов» по словам Айдына Рахимбаева (BI group),
№1 в номинации «личная эффективность» в РФ — Андрей ЛЕВЧЕНКО.
В Казахстане с 2012 года обучает крупные предприятия: Казцинк, Тенгизшевройл, Казгермунай, Самрук Казына, BI group, ForteBank, Tехнодом, AlmaU и др.
Эксперт – преподаватель Бизнес-школы «НАРХОЗ».
Провёл в Казахстане более 500 (!) дней тренингов.
Стоимость участия: 15.000 тенге
Организатор: Narxoz Business School
Оплатить и узнать подробнее:
https://wtsp.cc/87015402155
До встречи 30го мая на необычном мастер-классe! | 88 |
| 5 |  30 мая!!!!
Online-участием- возможно!
Но если Вы - в Алмате - добро пожаловать! | 80 |
| 6 | Кстати о "Мастерской Жизни": вот больше информации: https://t.me/tothinktobe/2237
Обратите внимание, что это - единственная и последняя возможность: больше новичков в эту группу принимать не буду. | 139 |
| 7 | Никто из нас не учился этому и тогда, когда стали старше, когда стали взрослыми – никто не учился тому, что нужно иметь свои цели, а не родителей-жены-мужа-детей-внуков-местаработы-шефа-потребителей-друзей-блогеров-психологовкоучей-книжныекиношные-богадьявола… А если и учился, то у пустозвоновболтунов-неудачниковпсихологов-нытиковтеоретиков-несчастливыхдостигаторов …
В обычной жизни целеполаганию не учат. А что ж это за жизнь без целей?! Жизнь – это не цель, а только способ.
Но оказалось, что и бизнес-обучение плохо учит целеполаганию. А что ж это за бизнес без целей?! Заработать денег – это не цель, а только способ.
А целей-то – нет.
Иллюзий – полно.
Мечтаний – куча.
Желаний – море.
Целей – реальных своих целей – ноль.
А уж о показателях достижения этих целей можно не говорить – не понимают, о чём это я, совсем.
«Цель – это мечта с конкретными параметрами».
Желания мало значат.
Намерения не особо помогают.
Ожидания – это не только не цель, но и опасность: «счастье = ожидания – реальность».
Аффирмации и декларации действуют только на впечатлительных.
Цель нужна.
Цель!
А чтобы цель была настоящей (бизнес-цель – в том числе), она должна быть сильно мотивирующей = вдохновляющей, а для этого она должна быть связана с настоящей личной ценностью – с тем, без чего не хочешь и не будешь жить.
Только когда и если цель (личная или бизнес-цель) связывается с личной ценностью, она творит чудеса: зажигает – греет – светит – ведёт – не даёт заблудиться.
Если ценность превращается в цель, появляется путь – вектор – курс – маршрут – стратегия – план – алгоритм – показатели на пути – чек-лист, и всё это будет реалистичным и практичным, а не придуманным или навязанным.
Но просто сказать «вот это – моя цель» или написать 5-10-20 целей – это ерунда: в 99% случаев – это самообман, ложные цели.
Важнейшая часть работы с целями – уметь их анализировать, чтобы определить, какая из этих целей
1. ваша, а не чужая: это нужно именно Вам, а не кому-то ещё;
2. необходимая, а не надуманная: Вы не можете без этого, а не «хорошо бы было бы»;
3. актуальная – нужна сейчас, а не вообще или потом;
4. реалистичная – достижимая, а не мечта-видЕние-иллюзия;
5. конкретная – имеет параметры, показатели достижения, есть «образ результата».
Это – не всё, но без этого никакая цель не будет настоящей, а значит, ваш путь-стратегия будут ложными, а значит, ваши действия не будут эффективными, а значит ресурсы будут потрачены зря, и самое безопасное – что вы потеряете деньги, а самое опасное – что вы:
- упустите возможность, шанс;
- потеряете время;
- потеряете уверенность в себе;
- ваш персонал потеряет веру в вас и от вас уйдут сильные;
- ваши конкуренты станут сильнее.
Неоднократно видел крупные компании, у которых не было целей – были только пацанские декларации типа «станем лидерами».
Эти огромные организации постоянно что-то реформировали – трансформировали, было много шума и движений, тратились колоссальные ресурсы, но никто не мог мне ответить: зачем? Как ваши трансформации-реформы-тренинги-изменения ведут к стратегической цели компании, поскольку ЦЕЛИ НЕ БЫЛО, или то, что было, не было реальной целью, а было выдумкой.
Что печально – спустя годы, эти организации или там же, где были, или их положение ухудшилось, хотя, это – большие компании и в них были постоянные быстрые изменения.
«Скорость важнее силы, точность важнее скорости».
«Правильный диагноз = 70% успешности лечения».
Правильная цель – 70% успешности бизнеса.
Учитесь правильно определять цели – это самое важное из самого главного. И если бизнес или жизнь не дают того, чего хотите, значит, Вы неправильно определили, чего хотите на самом деле => у Вас неправильные цели.
«Вижу цель – не вижу препятствий» – это лазер.
Не вижу цель – не вижу препятствий – это «слон в посудной лавке». | 111 |
| 8 |  #цели
#стратегия
ЦЕЛИ!
Бесцельные цели…
Да – такое возможно: бесцельные цели, бессмысленные, не туда ведущие, «ложные», абстрактные, чужие, неясные, скрытые, недостижимые …
Каждый раз, когда меня приглашают как консультанта или тренера, начинаю с выяснения целей и показателей их достижения (KPI), и каждый раз – каждый! – выясняется, что или целей нет, или это – не цели, или они не туда ведут, или нет показателей их достижения, или показатели не связаны с целями.
Сейчас веду online-курс «Мастерская Жизни», начали его с определения целей – и глубокий провал (для участников): не понимают люди, что такое «цель», тем более – цели жизни.
Почему? – а никто же не учил нас детьми, что нужно иметь свои цели, а не мамины-папины-бабушкодедушкины-тётидядины-школы-друзей-учителей-… | 97 |
| 9 | Лучшее, что я читал об этом – слова вице-президента Lexus (Toyota):
“Самым важным для компании Toyota являются люди. Всё внимание компании Toyota направлено на обучение и подготовку персонала, на создание культуры непрерывного улучшения. Мы не заботимся о следующей модели автомобиля, о некоем чуде инженерной мысли, и мы совсем не думаем о стратегии будущих продаж. Наша забота номер один – построить коллектив и создать культуру постоянного улучшения.”
Почему – так? Потому, что если мы умеем находить правильных людей и правильно ими управлять, они разработают следующую модель автомобиля, они создадут чудо инженерной мысли и они обеспечат продажи.
Но что – в реальности?
Прочтите любое объявление о найме: нужны амбициозные, активные, творческие, стремящиеся к саморазвитию, с лидерскими качествами ….
Кого не возьмут на работу или кто не приживётся? – именно такие:
1. такие не нужны руководителям,
2. таких не примет коллектив,
3. таких не выберет HR.
За 12 лет консультирования и тренингов я встретил всего лишь 5-6 сильных HR. Не более.
Нет сильных HR? – конечно, где-то они есть. Но таких не возьмут владельцы и СЕО – они возьмут послушного HR.
А руководители среднего уровня, которых наймут такие владельцы, СЕО и HR, наймут и оставят у себя тех исполнителей, кто будет ещё слабее.
И вот такой каскад – до самых низовых исполнителей.
Это называется «принцип убывающей компетентности» Дэвида Огилви.
Исследования показали, что обычно разница основных личностных характеристик между руководителем и нанимаемым им подчинённым составляет ок. -15%.
То есть, если СЕО = 100%, он наймёт себе исполнителей -15% = 85% от его способностей, а те наймут 85% - 15% = 70% от способностей СЕО, а следующий уровень руководителей наймут себе уже 55%....
Просто вспомните типичную (у нас) картину: как выглядит владелец и/или СЕО? – умные, «продвинутые», образованные, амбициозные, энергичные, с большим потенциалом и сильным характером.
А как выглядят их замы? Ага.
А те, кто пониже этих замов?
И уже через 1 уровень от владельца/СЕО не видно ни образованности, ни амбиций, ни особого ума.
А если добавить ещё и HR-фильтр, то % потерь умножится, поскольку во многих компаниях HRами называют тех, кого раньше называли «кадровиком».
«Наши» бизнесмены, в отличие от японских и американских, считают персонал чем-то третьестепенным – менее значимым, чем финансы, IT, маркетинг, продажи, производство и т.д., хотя это же глупо, поскольку качество бизнеса = качеству персонала, и никакой маркетинг или IT не помогут сделать из синицы – журавля, или пулю сами знаете, из чего.
Причин – несколько, и все они – из психологии, и только одна – технологическая.
Об этом – в следующей публикации, а пока задумайтесь:
1. есть в Вашей организации «принцип убывающей компетентности»?
2. почему? | 161 |
| 10 |  #персонал
#HR
Почему выбираем не тех: психология и технология выбора персонала
Один из главных парадоксов «нашего» бизнеса – такой: очевидно, что главное в любой организации – персонал, но очевидно, что подбор персонала в абсолютном большинстве организаций – это не главное, поскольку это перепоручается и не является приоритетом для владельцев и СЕО.
Почему это – очевидно? Потому, что абсолютно всё, что производит ваша организация и всё, что с ней происходит – результат действий персонала, который вы (или не Вы?) наняли. | 111 |
| 11 | Кстати: мне нужен коммерческий представитель в Казахстане. | 128 |
| 12 | Сегодня встречаюсь с организаторами форума New Vision в Алматы, где будут выступать спикеры мирового уровня: сэр Ричард Брэнсон, бывший премьер-министр Португалии, сооснователь booking.com Джефф Хоффманн, Брайан Трейси, Алан Пиз, Тимур Турлов (Фридом Финанс), Айдын Рахимбаев (BI group) , Kusto Group - Еркин Татишев и много других такого же уровня из разных стран.
Попробуем договориться о моём выступлении.
Пожелайте мне удачи - от этого выиграют все.
Благодарю заранее! | 134 |
| 13 | о ККО, процессах, КПЭ, персонале неоднократно писал ранее - не ленитесь перелистать- перечитать публикации выше - многое станет понятнее: «Повторение - мать учения». | 178 |
| 14 | По порядку:
1. Ключевая компетенция организации (ККО): если не знаем, что делает нашу организацию особенной, что такого мы умеем, чего не умеют конкуренты, почему наши потребители покупают именно у нас, то не сможем развивать бизнес эффективно: будем демпинговать, когда это не нужно, инвестировать в то, что не усиливает нашу ККО, рекламировать не то, что что выделяет нас, нанимать не тех, кто будет усиливать и развивать нашу ККО, и обучать их не тому. Итог? – не то делаем = НЕ ТО делегируем и НЕ ТЕМ.
2. Стандарты процессов (процессы и стандарты):
a. если ККО не определена, мы не поймём, какие процессы – ключевые, работающие на ККО, а значит, будем делать стандарты не тех процессов. А если персонал отобран не в соответствии ККО, эти процессы будут выполнять НЕ ТЕ люди. Итог? – НЕ ТО делают НЕ ТЕ и НЕ ТАК, и делегирование не может быть эффективным;
b. если нет описанных процессов и стандартов их исполнения, то НЕЧЕГО делегировать и будут постоянные объяснения, уговоры, споры и ссоры. А если есть ключевые процессы и стандарт их исполнения, то они делегируются легко: постоянным их исполнением.
3. Система показателей (KPI/КПЭ): у нас не будет действенной системы КПЭ, если не определено, какие процессы на каком уровне качества (стандарт) должны быть, чтобы эффективно реализовывать ККО. А если нет КПЭ, то невозможно определить эффективность исполнения стандарта/процессов. А как можно делегировать, если нет показателей эффективности исполнения?
4. Способности и компетенции персонала:
a. КОМУ делегировать становится понятно, если знаем, какова ККО, какие процессы её обеспечивают, на каком уровне качества это должно быть (стандарт и КПЭ). Тогда сразу ясно, какими личными качествами и компетенциями должен обладать исполнитель, чтобы мы делегировали ему эффективно.
b. Также, сразу ясно, чему обучать персонал: выполнению процессов, обеспечивающих ККО, по стандарту, качество исполнения которого определяется соответствующими КПЭ.
И вот теперь представьте:
1. ЧТО делегировать: стандарт исполнения процесса, который обеспечивает ККО, по показателям эффективности исполнения этого стандарта.
2. КАК делегировать:
a. передав исполнителю стандарт с КПЭ;
b. обучая и контролируя исполнение этого стандарта по этим КПЭ;
c. совместно с исполнителем улучшая этот процесс + стандарт + их КПЭ.
3. КОМУ делегировать: тем, чьи личные качества и компетенции ПРЕВОСХОДЯТ существующие стандарты – тем, у кого есть потенциал.
К чему ведёт такое делегирование? – не к тому, что Вам теперь ничего не нужно делать, а к гораздо более полезному: такое делегирование ведёт
1. К усилению и развитию ККО, а значит – к конкурентному превосходству, к расширению клиентской базы, к увеличению продаж, к реализации стратегии и достижению стратегических целей.
2. К интенсивному развитию исполнителей.
3. Высвобождению Вашего времени и сил для фокусировки на том, что должны делать только ТОП/собственник – стратегия и корпоративная культура.
Именно делегирование – причина или развития, или стагнации и деградации организации и бизнеса.
Повторю, что решением этих проблем являются:
1. понимание ключевой компетенции организации,
2. стандарты процессов,
3. система показателей,
4. способности и компетенции персонала.
Я рад, что прошедший тренинг “Businee BoMBA”показал и объяснил это участникам.
А если Вы хотите разобраться и улучшить свой бизнес по вышеописанному принципу – обращайтесь за консультацией и/или тренингом. | 165 |
| 15 |  #делегирование
Прилетел во вторник из Алматы после тренинга “Business BoMBA», хотел сразу написать о выводах, но понял, что нужно сделать паузу и обдумать.
Теперь готов, и могу написать о главном.
№1 именно для бизнеса – уметь эффективно делегировать.
Именно неспособность эффективно делегировать не даёт предпринимателям стать бизнесменами, мелкому бизнес – стать средним, а среднему – стать большим.
В чём причина проблем делегирования? – в том, ЧТО делегировать, КАК это сделать и КОМУ делегировать.
Решением этих проблем являются
1. понимание ключевой компетенции организации,
2. стандарты процессов,
3. система показателей,
4. способности и компетенции персонала. | 129 |
| 16 | https://www.instagram.com/reel/C55q55MiII-/?igsh=OTB5Y3o1MXFueGd3 | 54 |
| 17 |  Бухарест - Стамбул, через два часа пересадка и - в Алматы, вести тренинг.
В начале своей карьеры, с 2011 по 2015й, было много - очень много - т.н. открытых тренингов, но понял - не моё: этой аудитории нужно шоу и мотивация, бесплатный совет, как заработать миллион, ничего не делая, а я искал профессионалов, с которыми можно по делу и без пошлого заискивания - улыбочек - «Друзья!» - комплиментов - всего этого дорожного набора инфоцыган. Но в открытых тренингах было то, чего не хватает в обучении организаций: непредсказуемость.
В открытом тренинге кейсы-примеры-запросы-проблемы участников - это всегда неожиданно, и часто у меня нет ни опыта, ни готового решения, а значит, нужно сильно напрячься и постараться решить их прямо здесь и сейчас, используя то, что ранее показывал аудитории. И вот именно этот вызов мне нравится.
В общем, жду и надеюсь, что будут вызовы, а так можно и забронзоветь, и стать ещё одним уверенным в себе пошляком, не делающим дело, а рассказывающим о деле. | 209 |
| 18 |  No text... | 145 |
| 19 | обоснованное и грамотное увольнение ВСЕГДА позитивно влияет на бизнес:
1. на место слабого, обычно, приходит более сильный, поскольку мы сравниваем кандидатов с уволенным и оставшимися;
2. приходит новый человек = приходят новые компетенции, характер, идеи, потенциал;
3. окружающие видят, что правила соблюдаются и работают лучше;
4. увольнение одного - всегда возможность роста для другого;
5. часто, на место уволенного не нужно нанимать нового - оказывается, что эта функция не настолько нужна, или обязанности уволенного разбирают оставшиеся, причём, иногда - с удовольствием;
6. осознанные руководителем причины увольнения улучшают HR-стандарты поиска - оценки - отбора - обучения - адаптации - эксплуатации - развития - ротации - увольнения;
7. осознанные руководителем причины увольнения развивают самого руководителя как профессионала и как личность.
Перечислил, и думаю: а действительно ли мне не удавалось уволить вовремя?
Если уволить раньше, чем заметно, что сотрудник не справляется:
1. не даёшь шанс исправиться, а это - важно и для него, и для окружающих, и для себя самого;
2. окружающие могут принять сторону уволенного, а это - нежелательно;
3. может не оказаться хорошей замены.
Вспомнил - нет, так в моей компании не было:
- все видели, что пора увольнять,
- все были к этому готовы,
- даже если увольняемые были недовольны, окружающие были на моей стороне,
- даже если замены не было, окружающие брали на себя функции и задачи уволенных.
Значит, это было вовремя.
Хотя, всё равно мне кажется, что это нужно было делать раньше.
Но тогда у меня не было такой точной системы KPI и такого чёткого договора об их исполнении, как есть сейчас, а именно это - основа:
1. понятный исполнимый функционал "на вырост";
2. чёткая система персональных KPI;
3. реалистичные планы "на вырост";
4. ПиР - план индивидуального развития;
5. принципы корпоративной культуры;
6. причины увольнения.
А КАК увольнять - это вообще интереснейшая тема!
У меня - алгоритм, который отработан в нескольких городах и странах с разными возрастами, темпераментами, национальностями, семейным положением, уровнем развития, степенью доступа к служебной информации - а всех их нужно увольнять по разному. Но алгоритм, стандарт - есть, и он отлично срабатывает у моих клиентов в разных областях деятельности, городах и странах.
И что вижу уже много лет - где боятся и не умеют увольнять, там лень, халатность, сговоры, воровство, неэффективность, сплетни - козни - дрязги - конфликты, нет развития, увольняются лучшие, информация скрывается и "вместо корпоративного духа - корпоративный запах".
В общем, увольнение - очень полезный навык и необходимая процедура.
Главное - ГЛАВНОЕ - не использовать увольнение для устрашения: увольнение - это не наказание, а замена игрока, чтобы команда играла лучше и выиграла - и ничего больше.
А боязнь увольнять и неумение это делать - один из верных признаков слабости и проф.непригодности руководителя.
А как увольняете вы?
Как относитесь к увольнению? | 140 |
| 20 | #HR
#персонал
Увольнение
7 причин не бояться увольнять, или Почему мне нравится увольнение
Понял, что из перечисленного в предыдущей публикации, у меня не получается "не затягивать процесс, когда понимаю, что дальше не тянет" - часто затягиваю.
Причина? - по образованию и по природе своей я - учитель, то есть, мой долг и проф-обязанность - учить и "лечить", а не "мочить".
Но увольнять мне нравилось. Не потому, что получал удовольствие, а потому, что обоснованное и грамотное увольнение ВСЕГДА позитивно влияет на бизнес: | 106 |
