HR Uzb | ЭКОПСИ

🔔 Win-win HR, сотрудника, компании. Как добиться выигрыша для всех? Концепция win-win game — это идея, которая объединяет. Она о том, как действия, направленные на «победу» одной стороны, неизбежно ведут к выгодам другой. В бизнесе, где всегда множество заинтересованных участников — сотрудники, руководители, организации, клиенты, — такие взаимосвязи становятся основой успеха. Когда выигрывает сотрудник, он чувствует себя значимым, развивается и видит смысл в своей работе. Когда выигрывает организация как структура, она становится более гибкой, эффективной и сильной. Выигрыш бизнеса даёт шанс выигрывать и сотрудникам, и клиентам компании. Концепция win-win срабатывает, когда компания начинает работать с вовлечённостью сотрудников. Подробнее об этом мы будем говорить в рамках интервью из серии встреч о вовлечённости: 📍3 декабря в 12:00. Win-win стратегия: как системная работа с вовлечённостью меняет людей, организацию и бизнес Обсудим, почему без системной работы с вовлечённостью компании обречены на провал в 2025 году и как вовлечённость влияет на бизнес. Разберём примеры влияния вовлечённости на текучесть персонала, доход компании и удовлетворённость клиентов. 📍10 декабря в 11:00. Вовлечённость и развитие талантов. Секреты удержания сотрудников Разберём, как вовлечённость помогает в удержании сотрудников в условиях «кадрового голода», чего хотят молодые сотрудники и что такое «хорошая работа» для нового поколения. Регистрируйтесь на оба события по ссылкам выше⤴️ #вовлечённость #ЭКОПСИ_приглашает #инсайты_для_бизнеса

📍100 каналов про управление и HR Мы объединились с коллегами и собрали папку из 100 Telegram-каналов, которые пишут на тему HR и управления бизнесом. В ней – инструменты, опыт, исследования, аналитика от HR-экспертов, бизнес-тренеров и карьерных консультантов. Сохраняйте, чтобы: ▪️найти новые, полезные каналы и сообщества, ▪️открыть доступ ко множеству практических решений и идей, ▪️завести ценные контакты в интересующей вас сфере, ▪️запастись чтением на предстоящие каникулы. ➡️ Сохранить подборку каналов

#пятничное

Лень, расслабленность и принцип Парето Пост-тематическое продолжение (про разный контроль с кусочком саморефлексии) В свое время, с повышением уровня должности и ответственности я понял одну из своих управленческих проблем - избыточная включенность в процессы. Когда я был исполнителем, всегда стремился к совершенству, втч в мелочах (мамино воспитание). И еще - я любил и люблю свою работу, ее содержание. А когда любишь - включаешься. Только став руководителем, а потом и менеджером-менеджеров, я по-настоящему осознал работу «принципа Парето». 20% усилий - действительно дают 80% результата. Остальное - опциональные делА. Зачастую - лишние для дЕла Рассмотрю на консультантском примере. Можно до бесконечности улучшать документ или презу, прорабатывать мелкие детали. Но на утверждение документа* заказчиком, повлияет лишь сутевая часть, крупные тезисы и ответы на его немногие главные вопросы и боли. Ну иногда еще красивый дизайн «с котиками» ) Детали-же никто не прочитает *зачастую, утверждение/приемка - это конечная цель, завершение фазы проекта Когда ты отвечаешь за создание этого документа (ты исполнитель), вполне хорошо и ожидаемо, что ты уделяешь внимание деталям. Если ты менеджер исполнителя, ты контролируешь, чтобы время было уделено правильным деталям и качество их проработки было хорошим А когда ты отвечаешь за сдачу заказчику, твой фокус смещается на то, что ему нужно, чтобы сказать «да». За все остальное заказчик не очень-то и готов платить, и оно ему малоинтересно Из этого расклада следует несколько выводов для «отвечающего за сдачу»: - хорошо структурировать запрос - контролировать скорее архитектуру, а не ход работы и детали - сдавать, когда «это уже достаточно хорошо». Пусть не идеально, но вовремя Возвращаясь к своей истории - я в какой-то момент понял, что у меня проблема с неумением остановиться. Стоит быть чуть более «ленивым и расслабленным». При условии фокуса на конечном результате, эффекте. Почему излишнее «ныряние» - это проблема? Например потому, что за излишнюю переработку никто не заплатит. А каждое глубокое погружение (перфекциониста) приводит к вороху новых задач из категории «а вот еще было бы хорошо…» Лучше быстрее сдать главное и получить запрос на следующий этап работы Теперь про ту-же механику в организационном менеджменте. Руководитель подразделения представил мне (менеджеру менеджеров) бизнес план. В плане есть показатели и набор инициатив. Сам руководитель, если только он(а) хорош для своей роли, будет искренне стараться следовать написанному. Но мне (вышестоящему) так к бизнес-плану относиться вредно. Так относиться, это - «все должно произойти в точности как написано». No matter what happens Потому, что в конечном итоге менеджеру-менеджеров важны лишь 3 вещи: 1. Настоящее. Главный бизнес-показатель, результат текущего периода (к примеру, прибыль). 2. Будущее. Задел по главному показателю на будущий период. 3. Люди. Состояние лидера и команды (как часть пп2, но настолько важная, что заслуживает отдельного пункта). Эти три главные штуки и их драйверы - важны и нужны в балансе. А все, что помимо - это те самые 80% усилий, дающие только 20% отдачи Установку, описанную выше - вредно принимать в роли исполнителя или линейного менеджера. Это приведет к снижению точности работы системы ниже приемлемого. А топу именно эта установка полезна, чтобы абсорбировать неопределенность, не надорваться от масштаба задач и не затрахать нижестоящих своей тревожностью Пока не могу сказать, что я идеально все это освоил. Но понимаю и учусь ) #управление Павел Безручко

Разный контроль Сегодня коллега пожаловалась на проблему. Если кратко: "растет тревожность от того, что я ничего не могу нормально контролировать" Специфика ситуации: коллега некоторое время назад существенно повысила масштаб своих задач. Если раньше руководила проектами, то теперь в основном отвечает за крупных клиентов (где руководят проектами уже другие) и стала отвечать за команду практики. От уровня "менеджер исполнителей" к "менеджер-менеджеров" У меня тоже было именно так. Т.е это не личная проблема (зона развития), а следствие перехода на новый уровень должности с новым комплектом управленческих ролей. Привычка (и навык) - лично погружаться и постоянно контролировать все, что входит в твою зону ответственности - очень полезна для руководителя начального звена. Но она становится проблематичной на уровне среднего менеджмента, и порой - катастрофичной на уровне топ. А как правильно? Какие новые привычки контроля вырабатывать? Попробую сформулировать это в виде тезисов: 1. Контролируй прежде всего качество своих людей, а не процесс их работы. Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией - потребность в оперативном/процессном контроле резко снижается (на самом деле - она приходит в норму). А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле (иначе они неизбежно косячат) и эта ситуация со временем не улучшается - лучше расставаться, а не развивать их. Дай им возможность найти другое место - по душе и по силам 2. Ставя задачи или делегируя фронт работы (например проект) - договаривайся о двух вещах: А - образ конечного результата Б - контрольные точки Хорошая практика, если выполнен пп 1 и привлечен правильный человек, предложить этому человеку поговорив с тобой - самому сформулировать А и Б и согласовать это с тобой 3. Для каждой серьезной задачи - минимально-обязательна одна промежуточная контрольная точка. И эта точка - непременно стоит в твоем аутлуке и в аутлуке человека в виде встречи, совещания или документа, который должен быть прислан к обсуждению. Не жалей времени на обратную связь в контрольной точке. Старайся, чтобы она была максимально полезной для улучшения и не забывай отмечать хорошее. 4. Для сложной новой работы/задач - самый полезный контроль не на выходе (когда уже ничего нельзя изменить), а архитектурный, на входе - контроль методики, которой будут пользоваться исполнители 5. Выстраивай цикл регулярных встреч с командой. Хорошо проведенные регулярные статусы, 1Х1 или Гемба - снижают потребность в оперативном контроле. Что такое "хорошо проведенные"? Это когда ошибки и проблемы обсуждать не страшно. А страшно - их прятать, создавая ложное ощущение «все ок», или не исправлять, повторять их по многу раз, не принимать за них ответственность, или не извлекать уроков В свое время другая коллега подарила мне очень терапевтичную метафору на эту тему: "Ты больше не чемпион мира по фигурному катанию, а тренер этих чемпионов. Твоя работа - не на катке, а за бортиком. Стоять, смотреть, переживать за них. Все, что ты реально можешь - подобрать правильных людей, обучить и помочь им выстроить программу. А дальше - они должны катать свой номер сами" #управление Павел Безручко

#пятничное

КАК ОЦЕНИВАТЬ «ТОПОВ»? Архитектура оценочного проекта определяется в первую очередь тем, кого именно необходимо оценить. Чем выше грейд участников оценки, тем более сложные оценочные конструкты необходимо применять. 1⃣ При оценке топ-менеджеров наиболее подходящим, по мнению экспертов ЭКОПСИ, является метод Executive-ассессмента, фокусирующий на способах мышления руководителя, его личностных особенностях, чертах характера, установках и взглядах на разные аспекты работы и жизни, мотивации и ценностях. Такой метод подразумевает длительное интервью с оцениваемы, в котором консультант обращается к аспектам поведения руководителя в разные периоды его жизни - такой ретроспективный взгляд позволяет увидеть ключевые «паттерны» (привычные алгоритмы) поведения человека, его подходы к значимым решениям, главным жизненным выборам. 2⃣ При необходимости оценки компетенций по модели, принятой в компании, может быть использован формат VIP-оценки - метод индивидуальной оценки с использованием глубинного интервью, а также набора кейсов высокого стратегического уровня, позволяющих оценить мало операционализируемые критерии. 3⃣ При этом метод Центров Оценки традиционно используется для руководителей среднего и нижнего звена, т.к. в требуемых им компетенциях обычно зафиксированы конкретные стандартные образцы управленческих действий и проявлений человека на уровне поведенческих индикаторов. ПОДХОДЫ К ПРОЕКТУ НА ПРАКТИКЕ В действительности, в диалоге с Заказчиком нередко проясняется, что «топы», которых необходимо оценить, выполняют стандартизованную работу руководителей отделов и занимаются операционной «рутиной», что объяснимо спецификой компании, ее размерами и т.п. В таких случаях требуется развернутая аргументация для того, чтобы убедить Заказчика в избыточности использования, например, формата Executive-ассессмента, в то время как достаточную информацию может дать метод Центра Оценки, если не с «коробочным» набором оценочных заданий, то с определенной адаптацией или разработкой новых моделирующих упражнений под задачу. ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ? Для выстраивания оптимальной архитектуры проекта в работе с заказчиком эксперты ЭКОПСИ много внимания уделяют прояснению специфики бизнеса и содержания деятельности руководителей, которых необходимо оценить. Важно понять насколько глубоко руководители вовлечены в стратегическое планирование компании, в какой мере от них зависит выстраивание бизнес-процессов и формирование корпоративной культуры компании. В случае, если деятельность менеджеров может быть операционализирована и алгоритмизирована, и представляет собой, по сути, реализацию практик регулярного менеджмента и поддержания бизнеса, мы предлагаем использовать методологию Центров оценки. КАК СФОРМИРОВАТЬ АРХИТЕКТУРУ ПРОЕКТА? Нужно отметить, что внешне очень похожие проекты могут иметь различные решения. Выбор конкретного метода определятся всем набором обстоятельств и нюансов, прояснить и обобщить которые поможет опытный консультант. Не случайно в проектном цикле ЭКОПСИ такая работа выделена в специальную роль «Архитектора», задача которого - предложить оптимальное решение, позволяющее достичь результата при оптимальных финансовых и временных затратах. Автор: Полина СЕМЯНИЩЕВА, директор по консалтингу ЭКОПСИ, направление "Центр оценки", к.пс.н.

Сегодня в рамках #ЭКОПСИ35 делимся архивными фото и вспоминаем, с чего всё начиналось и как развивались направления нашей работы. 1989 — 1994 На базе Психологического центра в Москве профессор Владимир Столин регистрирует компанию ЭКОПСИ, соединяя в названии экономику и психологию. Одни из первых в стране мы начинаем проводить тренинги для руководителей предприятий — в интерактивной форме обучаем навыкам публичного общения, организации командного взаимодействия и т.д. В 1991 году объединяемся с консалтинговой компанией RHR International, специализирующейся на «мягком» консалтинге первых лиц и топ-команд крупнейших международных компаний. Активно учимся и впитываем западные традиции и подходы (сотрудничество закончилось в 2001 году). 1994 — 1998 Начинаем проводить оценку персонала, семинары по миссии и стратегии компаний, консультации по становлению региональных филиалов, развитию взаимодействия между сотрудниками. Ключевым продуктом того периода становится глубинный психологический ассессмент. 1998 — 2014 После обучения за границей Владимир Столин возвращается в Россию с идеей ассессмент-центров (Центры оценки), которая вскоре успешно реализуется в работе с крупнейшими российскими компаниями. В это время в ЭКОПСИ приходит много молодых людей, работающих в компании по сей день. Экспертиза расширяется, мы начинаем помогать клиентам по всему HR-контуру, меняем корпоративные культуры и системы управления. Среди ярких трансформационных проектов того времени — кейсы Уралкалия и Росатома. 2014 — 2023 Идём в диджитал: автоматизируем HR-процессы, создаём методологию DEEP для выявления профиля компетенций эффективных сотрудников, легендарный PiF и многие другие тесты, запускаем платформу для опросов Linkis, становимся резидентом Сколково. Другой важный вектор — развитие с 2016 года управленческого консалтинга в ЭКОПСИ. Блок «Стратегия и операционная эффективность» вырос до 4 практик по таким направлениям как стратегический консалтинг, развитие производственных систем, производственная безопасность и создание эффективных моделей управления организацией. В следующем посте расскажем про ЭКОПСИ сейчас, в свой 35-й год 🔥 А пока предлагаем вам на 5 минут отвлечься от работы, пройти наш интерактивный тест и узнать, в какой роли вы могли бы найти себя в мире консалтинга 😉 #про_ЭКОПСИ #ЭКОПСИ_Universe

📢 Коллеги, через 20 минут мы начинаем наш прямой эфир! Свои вопросы можете оставлять в комментариях под этим постом.

13 ноября в 14:00 🟢В нашем телеграм - канале пройдет прямой эфир. Григорий расскажет в чем преимущества, Исследования практик работы с обратной связью сотрудников. ✅Взаимодействие с сотрудниками — это не только важный инструмент управления, но и показатель зрелости и ответственности компании. Признание мнений и обратной связи сотрудников демонстрирует уважение к их вкладу и создает атмосферу доверия. Компании, которые активно общаются с персоналом, выстраивают более лояльные и мотивированные команды, что способствует устойчивому развитию бизнеса и укрепляет корпоративную культуру. Мы стремимся понять, как именно эти процессы построены на рынке Центральной Азии — какие практики и инструменты используются для работы с обратной связью и насколько они эффективны в условиях данного региона. ➡️ Пройти опрос здесь.

По данным международных исследований, в первый год работы организацию покидает от 20% до 50% новичков, а стоимость замены ушедшего сотрудника может варьироваться от 20% до 200% его годового дохода. Для того, чтобы расходы на найм превращались в инвестиции, важно выстроить эффективный процесс адаптации персонала. Чаще всего он приравнивается к испытательному сроку длительностью от трех до шести месяцев. Однако, некоторые исследования и наши опросы самих сотрудников показывают, что в реальности процесс адаптации может растягиваться на существенно большее время, и на его успех влияет множество факторов – сам сотрудник и его ожидания и эмоции, организационные инструменты и культура, действия команды и руководителя. Анна Тимофеева, директор по консалтингу, лидер практики «Работа с талантами» целостно описала весь процесс и рассказала про модель адаптации «6П», состоящую из 6 шагов. Читайте подробности в её новой статье для издания Большие идеи💡 #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

#пятничное

ЭКОПСИ 35 лет! В этом году мы отмечаем юбилей 🔥 и вот уже 35 лет искренне верим, что бизнес делают люди. Именно люди, а не деньги, связи, продукты или идеи. Всё это исключительно важно, но вторично — ведь всё это создаётся людьми. Они — самый главный фактор успеха бизнеса. Этот путь был долгий, насыщенный и очень интересный — от истоков консалтинга в России до 18 бизнес-направлений, 100+ сервисов и проектов в 70 городах и 16 странах. На протяжении этого пути мы вместе с партнёрами и клиентами меняли подходы к управлению, находили инновационные решения, формировали культуру устойчивого развития, разрабатывали и внедряли авторские инструменты. Хотим поблагодарить каждого из вас, что мы прошли его вместе. ❤️‍🔥 В честь нашего юбилея хотим приоткрыть для вас #ЭКОПСИ_Universe — переходите на лендинг, чтобы узнать о том, как развивалась компания, что создала, написала и реализовала за это время, и чем она живет сейчас. А ещё мы подготовили интерактивный тест, по результатам которого вы узнаете, кем бы могли работать в консалтинге! 😎 Это лёгкий и увлекательный способ заглянуть в наш мир и, возможно, даже увидеть себя частью команды ЭКОПСИ 😊 Переходите по ссылке, проходите тест и празднуйте вместе с нами! #про_ЭКОПСИ #ЭКОПСИ_Universe

Как сделать команду сильнее? Мы знаем ответ! Эффективное управление командой – это не просто раздача задач, а целая система, которая помогает каждому члену коллектива раскрыть свой потенциал и работать на общий результат. Программа от ЭКОПСИ – это комплексный подход к созданию сильной, слаженной команды. Почему это работает? • Обучение лидерским навыкам и стратегии командного взаимодействия. • Работа с реальными ситуациями – никакой теории, только практика. • Поддержка опытных тренеров, готовых ответить на все вопросы. Эта программа подходит для тех, кто хочет вывести свою команду на новый уровень и добиться реальных изменений. Готовы начать? 🔗 Подробнее по ссылке: Эффективное управление командой

Развитие лидерских компетенций: тренинг «Анализ ситуации и принятие решений» для тех, кто стремится к результатам 🚀 21-22 ноября Для кого: Руководителей и специалистов, которым важны уверенность и точность в принятии решений Погрузитесь в мощный тренинг, который откроет для вас новые горизонты в управлении и принятии решений: 🔍 Научитесь анализировать сложные ситуации – избегайте распространенных ошибок мышления и принимайте стратегически важные решения с ясностью и уверенностью. 💼 Овладейте практическими инструментами – изучите методы структурированного анализа, которые помогут вам выстроить четкий алгоритм решения задач и выбора лучших альтернатив. 🌐 Станьте системным лидером – развивайте способность смотреть на проблемы с разных сторон, предвидеть риски и предлагать эффективные решения для команды и бизнеса. 🔔 Не упустите возможность развить ключевые управленческие навыки и ускорить свой карьерный рост! ➡️Записаться на тренинг

#пятничное

📍Время планировать HR-бюджет Как учесть все важные нюансы и не допустить ошибок? Мы собрали ключевые метрики, которые помогут эффективно распределить ресурсы и оптимизировать затраты, в исследовании «HR-метр»: ▪️ Точные бенчмарки по ключевым HR-процессам — найм, удержание, обучение и развитие сотрудников; ▪️ Анализ HR-затрат — структура бюджета и расходы по каждому процессу; ▪️ Автоматизация HR — данные по использованию ПО и уровню автоматизации; ▪️ Численность HR-службы — показатели по каждому процессу и общие данные по рынку; ▪️ Актуальные HR-тренды и приоритеты компаний на 2024– 2025 годы. 📍Как это поможет вашему бизнесу: 1️⃣ Закладывайте реалистичные и конкурентные бюджеты, опираясь на проверенные данные от более чем 50 компаний из 10+ отраслей. 2️⃣ Управляйте расходами эффективнее, зная, как распределяются HR-бюджеты на рынке. 3️⃣ Повышайте производительность за счёт анализа автоматизации процессов и используемого ПО. 4️⃣ Будьте уверены, что ваша HR-стратегия соответствует трендам и потребностям рынка. Данные «HR-метра» помогут вам уверенно строить планы и эффективно управлять ресурсами. ➡️ Узнать больше и получить ключевые метрики можно по ссылке. #исследования_ЭКОПСИ #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Принятие. И менеджмент Эпиграфы: «Поплачь о нем, пока он живой. Люби его таким, какой он есть» Песня группы Чайф. «Чтобы управлять талантливыми людьми, нужно убить свою надежду на то, что они изменятся» Павел Безручко. Петя - тимлид. Очень изобретательный, оригинально мыслящий и интеллектуальный. Гений в своей профессии. Но, одновременно ... совершенно не думающий о рисках. И относящийся к подчиненным ... ну как к функциям. Или как к мебели. У Пети большие проблемы с эмпатией, а точнее, с ее практически полным отсутствием. Думаю, у вас тоже есть такие знакомые. Петин руководитель - Маша (как и Петя - имена условные). Очень ценит Петю, и конечно ждет, что Петя поработает над своими "зонами развития". Но Петя, как и любой успешный взрослый (а он успешен в делах, хотя и с учетом серьезной "побочки" в виде высокой текучести хороших людей и дорогостоящих факапов в бизнесе) - меняться фундаментально не хочет и не будет. Ну ладно, может и будет, но лет этак за 10-20.. по меркам совместной с Машей работы - «никогда-нибудь». Когда дети вырастут, гормональный фон изменится, пара крупных внешних и личностных кризисов долбанет по голове, после сотни-другой часов психотерапии или после обещанных в книжке «10 тысяч часов опыта». Но что Петя изменится .. это не точно. Свои деньги на это ни один разумный человек не поставит. Включая конечно и самого Петю. Маша оптимист. Она верит в людей. Любит амбициозные цели и умеет их достигать. Исправление, ... ну ладно - улучшение, нет, все-таки лучше…. развитие Пети - для нее такая цель. Она регулярно дает ему обратную связь. Заполняет опросы 360. Отправляет на курсы ускоренной прокачки EQ. Наставничает. Помогает найти коуча. Но все без толку. Главные недостатки Пети - как водится, это обратная сторона его самых больших достоинств. И Петя не может от них избавиться, не лишившись того, что дает ему ценность и смысл - придумывать и выдавать в мир великое новое-умное- смелое, не считаясь ни с чьим мнением и торможением. Используя других как руки, чтобы они "подносили патроны", потому, что ценно лишь то, что придумал он сам. Глупая Маша - продолжит переделывать Петю, пока не доведет его и себя до нервного срыва. После этого они расстанутся. Ну или утратят всякий реальный контакт и будут существовать изолировано, каждый в своем мире и с молчаливым соглашением: пока Петин отдел выполняет КПЭ - Маша к нему не лезет. А что там у него происходит и какой ценой.... Умная Маша Петю понимает, но что гораздо важнее - принимает. Она убила свою надежду на то, что гениальный Петя однажды поменяется. Маша знает, что Петины решения и предложения великолепны в плане новизны и прорывного потенциала, но абсолютно ущербны с позиции рисков. Маша забирает у Пети функцию анализа и контроля рисков на себя. Маша принимает и то, что Петя хреновый people manager. Он это не любит и не считает важным. Поэтому - не умеет и не делает. Хотя легко может объяснить «как надо правильно руководить». Он вообще может убедительно обьяснить и обосновать все, что угодно. Поэтому Маша нанимает под Петю тоже не идеального, но грамотного тимлида Сашу, а Петю немного повышает и подвигает вбок. Больше не надо тратить бесконечные Петины часы на подбор, на общение с "этими бездарностями». И нудные обязательные встречи по целеполаганию и обратной связи не надо проводить (вагон времени на эту чушь уходил, а сколько ценного можно было придумать) .... Петя - счастлив. Маша - счастлива. Потому, что перестав желать другому «совершенства», они оба делают то, что любят и умеют. Сказке - лишь начало. Не конец. А кто понял - все равно, молодец #управление Павел Безручко