Обсудим внутри

5 вопросов, которые отличают слабого лидера от зрелого. Уоррен Бергер, один из авторов Harvard Business Review, написал целую книгу про искусство задавать вопросы. Главный вывод простой: вопрос — это не просто инструмент поиска информации. Это сигнал о том, как лидер думает и чего боится. ⚫️«Кто забыл выключить утюг?» Этот вопрос фокусирует внимание на поиске козлов отпущения. Когда лидеры задаются вопросом, кто виноват, они часто пытаются переложить вину с себя на кого-то другого. Тот же разговор, другой угол: «как мы можем вместе справиться с этими слабыми моментами?» ⚫️ «Ну и зачем ты так сделал?» Подобные вопросы – это лишь замаскированная форма контроля, с попыткой навязать свой образ мышления. Сильный лидер возвращает вопрос, помогая команде самостоятельно сформулировать идеи: «каким образом, по твоему мнению, стоило бы это сделать?» ⚫️ «У меня дежавю или мы правда снова это обсуждаем?» У этого вопроса есть еще брат-близнец: «Почему ты считаешь, что это сработает, ведь прежде у нас это не получалось?» Не то чтобы лидер не должен подвергать сомнению предлагаемые стратегии, но здесь вдвойне важна интонация. Вопрос как бы подсказывает, что если что-то один раз уже не получилось, пробовать больше не следует. Сильнее работает другой фрейм: «Если мы предпримем это сейчас, что будет иначе и как это повлияет на результат?» ⚫️ «А где наш iPad?» Такие вопросы часто задают паникующие боссы, увидев, что конкурент запустил новый классный продукт. Руководитель поворачивается к своей команде и спрашивает: «А вы почему такого не придумали, ребят?». Вопрос, который двигает вперёд: «Почему наш конкурент добился такого успеха с этим продуктом? Какую потребность он удовлетворяет? Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы еще лучше удовлетворить запросы потребителей?» Одним словом, плохой вопрос — это всегда попытка навязать замаскированный ответ. А хороший? Искреннее исследование ситуации. Здесь помогает рабочий трюк: заменить все «кто» и «почему» на «что» и «как». Сильный вопрос должен пугать того, кто его задаёт. И только слабый пугает того, кому его задают. 🏁 Обсудим внутри

Компании потратили миллиарды на ИИ и стали медленнее. Та-дам! 89% руководителей говорят, что ИИ ускорил работу. Но что, если только 6% могут назвать конкретный результат на уровне всей компании? Atlassian опросили тысячи сотрудников и нашли ответ почему: ИИ делает каждого быстрее, но координация между людьми не поспевает за этим ускорением. 87% сотрудников подтверждают — когда все в режиме исполнения строчат промпты, времени на командную работу не остаётся. Atlassian называют это fragmentation tax. Для Fortune 500 это $161 млрд в год: даже не на плохие решения, а на хаос и несогласованные приоритеты. ИИ не создал эту проблему, он просто обострил ее. На заводе GE Aerospace в Терре-Хот, Индиана, восемь из десяти деталей не попадали к заказчику вовремя. Команда в итоге нашла узкое место: нужно было вручную нарезать скотч для маркировки деталей. Попросили у руководства обычный диспенсер, а в ответ получили требование подготовить детальное обоснование. Энергия команды, конечно, сразу поугасла. Руководитель завода Джеральд Бевулет со временем понял, что недостаточно слушал людей, которые лучше всех знают работу, изменил курс и сразу одобрил покупку. Можно подумать, что консалтинг — следующая функция на замену ИИ. Но ИИ все равно, чем закончится решение: он не вернется сам проверить, где ошибся, не заметит, что команда не договорилась, и не возьмет ответственность за то, чтобы стало лучше. ИИ может и предскажет поломку турбины по данным датчиков, но вот координацию между людьми не наладит. Это всё ещё работа лидера. 📌Обсудим внутри

По данным ScienceDirect, постоянно всплывающие уведомления снижают способность думать ещё до того, как вы их открыли, и это напрямую бьёт по качеству решений лидера. Добро пожаловать в наш канал :) 😍 Обсудим внутри

Состояние экономики – не самое благоприятное, и многие ищут оптимизации. Яндекс, по словам РБК, сокращает еком. На Западе режут штат Microsoft, Salesforce, X и другие. Все говорят про невероятный AI, но опыт любого активного пользователя показывает, что заменить серьёзного специалиста он всё ещё не может. В чём секрет и что действительно работает? Мы обсудили это с человеком из нашего нетворка и сверили взгляды: где искать экономию в IT, если AI пока не заменяет сильных специалистов. Ниже — наш взгляд и мнение нашего друга: проектного менеджера практики TIMES The Edgers Полины Кухто и независимого IT-консультанта, ex-CTO Yandex/Yango Group Андрея Романовского. 🔗 Обсудим внутри

«Если вы наказываете уязвимость — вы получаете театр. Если вознаграждаете — получаете инновации». Одна финансовая компания запустила серию неформальных встреч после работы, с бутылкой колы или пива в руке. Правило было одно: рассказывать истории своих провалов. Причем не мелких, а настоящих, с уроками, которые стоили им денег. Для тех, кто рассказывает, никаких последствий и осуждения от коллег. Со временем сессии стали разрастаться так, что сегодня на одной такой собираются уже не два с половиной человека, а 40-50 менеджеров из топ-150 руководителей компании. В какой-то момент люди перестали бояться говорить об ошибках, решения стали приниматься быстрее и честнее, и это сразу отразилось на скорости вывода продуктов. Открытость — это всё ещё экзотика. Большинство компаний предпочитают театр (он безопаснее). McKinsey подсчитали: средний руководитель тратит 37% рабочей недели на принятие решений и 61% этого времени впустую. Для компании из Fortune 500 это 530 000 потерянных рабочих дней в год и около $250 млн только на зарплаты. Не на плохие решения — на сам процесс их принятия. При этом большинство руководителей до сих пор уверены: быстрые решения — плохие решения. Как будто вымученный за месяц ответ становится автоматически лучше от того, что на него потратили много времени. McKinsey опровергает это заблуждение: компании, которые решают быстро, в 2 раза чаще принимают качественные решения. Скорость и качество не противоречат друг другу — они следствие одного и того же: контакта с реальностью и радикальной честности. 🔗 Обсудим внутри

СМО следующего уровня: честный разговор о карьере, деньгах и влиянии — рассказываем, что записали 6 августа в заметки на встрече с топовыми экспертами: Офелией Шафир — ex. СМО «Л'этуаль», ex. ССО Mixit Василием Большаковым — вице-президентом по маркетингу, бренду и клиентскому опыту «БКС Мир Инвестиций» (ex. СМО М.Видео, Мегафон, МТС, ВТБ) Софьей Дубровиной — старшим консультантом The Edgers Три главных инсайта встречи 1. Смена языка и метрик: переход от «маркетолога» к «бизнес-партнеру» Как сделать? 📈 перестать говорить на языке маркетинга (охваты, CTR, креативы) и начать говорить на языке бизнеса (P&L, EBITDA, LTV, доля рынка); 📈 позиционировать себя не как исполнителя задач, а как владельца ключевого актива компании — клиентской базы, который напрямую влияет на финансовые результаты; Успешный переход происходит в момент, когда специалист перестает считать себя просто маркетологом и начинает мыслить категориями прибыли и роста бизнеса. 2. Личность и дерзость важнее идеального резюме при найме собственниками Собственники часто игнорируют формальные требования (резюме, релевантный опыт в нише) и нанимают людей по принципу доверия и «химии». Ключевые качества для такого найма — смелость, готовность держать удар, умение говорить «нет» и способность быть спарринг-партнером, а не просто исполнителем. Часто именно отсутствие страха и готовность брать ответственность за зоны вне прямого функционала (например, между маркетингом и продуктом) становятся решающим фактором для карьерного скачка, даже при отсутствии профильного опыта. 3. Стратегия карьерного роста: горизонтальное развитие и инвестиции в обучение вместо мгновенной монетизации Для достижения высоких позиций часто выгоднее пойти на временное снижение зарплаты или стагнацию дохода ради развития хардов в новой категории или роли, чем пытаться сразу монетизировать текущий статус. Рынок меняется быстро, и «срок годности» узкого эксперта сокращается: критически важно постоянно обновлять навыки и строить личный бренд. 😘 Сохраняйте пост и отправляйте тем, кто хочет развиваться в маркетинге

Самое дорогое слово финансового директора — «нет». Компании готовы платить сильному CFO до 2 млн рублей в месяц за умение вовремя остановить красивое, но опасное решение, за отвагу поспорить с CEO и не дать бизнесу потерять гораздо больше, чем он планировал заработать. Зарплаты CFO при этом выросли на 20–30%, но выросли и ожидания. Десять лет назад большинство компаний искали человека, который поддержит существующие процессы. Сегодня только один проект из десяти связан с этим. Остальные девять ожидают, что финдир не просто зафиксирует «прогноз погоды», а заранее увидит, где она может ухудшиться, и возьмет на себя ответственность за перестройку рельсов всего бизнеса. CFO всё чаще становится CVO — Chief Value Officer ☑️ На что конкретно смотрят при найме финансового директора и какие зоны ответственности закрывают этой позицией сегодня — в материале нашего консультанта Анны Максимовой для РБК Pro.

Как продавать зонтики в мире, где перестал идти дождь 🔱 Страховая теряет деньги на каждой конкретной выплате. Но парадоксально зарабатывает при этом, потому что люди еще больше боятся аварий и покупают полисы. Если аварий становится меньше, водители просто не видят смысл страховаться. Спрос на продукт падает. А тем временем в машины встраивают системы, которые эти аварии сводят к минимуму. Палка о двух концах. Несколько лет назад FANATIC сел с «Ренессанс Страхованием» и посмотрел на рынок на десять лет вперёд. В зале сидели восемь вице-президентов и команда в тридцать человек. 🏴 Главным сюжетом оказался не новый конкурент и не ценовая война, а подключенные автомобили и ADAS. Та самая техника, которая делает дорогу безопаснее — и тем самым тихо выбивает почву из-под классической экономики автострахования. Меньше аварий, меньше поводов покупать продукт в том виде, в каком он есть. На такое не отвечают ребрендингом. Переупаковать старую конфету в новый фантик в таких случаях только стопорит процесс. «Ренессанс» решил расти от выплат постфактум к сервисам, которые снижают риск заранее. Компания стала продавать сервис, который помогает человеку чувствовать себя защищенным. Один найденный смысл стал сразу и миссией, и целью трансформации — общей точкой, к которой пошли маркетинг, продукт, технологии и сервис. До этого каждый шел в свою сторону. ⚠️ Примерно так выглядит работа, которую The Edgers и FANATIC теперь делают вместе. FANATIC сканирует рынок и поведение людей, собирает тренды, ищет новые вопросы. The Edgers, как управленческий консалтинг, превращает это в сценарии развития и бизнес-модели возможные с учётом того, что внутри компании и в рынке реально происходит и доводит до плана реализации. Мы назвали это Future Vision Strategy. 😍 Будущее не предсказывают. Его выбирают и потом идут туда.

Что люди забирают с работы домой О культуре компании обычно говорят внутри офиса, но часть ее сотрудники незаметно уносят с собой. 🔖 В эксперименте, опубликованном в Journal of Business Ethics, после информации об ответственных действиях работодателя 32,6% участников соглашались бесплатно помочь другому проекту. После информации о безответственном поведении компании — только 9,1%. Один поступок не меняет людей мгновенно, но решения компании понемногу расширяют представление о том, что здесь считается нормальным и что можно сделать самому. ❤️ К 1 сентября наши друзья — фонд «Вера» и Детский хоспис «Дом с маяком» — снова проводят акцию «Дети вместо цветов»: класс дарит учителю один общий букет, а сэкономленные деньги направляет на помощь тяжелобольным детям и молодым взрослым. Мы давно дружим с командами фондов, а 25 июня организовали благотворительный вечер в поддержку фонда «Вера». Поэтому сегодня просто хотим поделиться инициативой, которая нам особенно близка.

Визитки вместо страсти⁉️ Венчурный инвестор Рич Стромбек, или как его еще называют «Мистер Давос», знает о нетворкинге всё и именно поэтому советует перестать им заниматься: «Никому не интересны нетворкинговые беседы, особенно руководителям высшего уровня. Они жаждут реальных разговоров и реальных отношений. На экономическом форуме в Давосе 3000 влиятельных людей, и мне нужно действовать избирательно, но искренне. В конце концов я отправляюсь в самое насыщенное место и там просто отдаюсь потоку, провожу время с людьми, которые мне нравятся». Нетворкинг не работает, пока он остается обычным нетворкингом – муторным обязательством для всех его жертв с визитками в руках. ☑️ Альтернативой становится язык бизнес-искренности — разговор, который помнят на следующий день. По крайней мере, именно так мы в The Edgers понимаем хороший диалог. Связи, которые работают, всегда побочный продукт чего-то настоящего — внутренней миссии и живого человеческого контакта. Хотя признаем, в верхних водах нетворкинга минимальное касание тоже иногда выстреливает. Эксперимент LinkedIn показал, что чаще всего к новой работе приводили не близкие друзья, а умеренно слабые связи (люди из других кругов, с которыми уже есть минимальное доверие). Из 20 млн человек и 2 млрд новых связей сложились 600 тыс. новых трудоустройств. На практике слабая связь редко помогает выстроить долгоиграющее партнерство. Такое, где визитку с вашим контактом уже давно потеряли, а вы все равно в избранных. Исследование Journal of Service Theory and Practice подтвердило: искренние и уместные разговоры помогают выстраивать доверие и долгосрочные отношения. Поверхностный small talk, наоборот, снижает качество контакта, подрывая доверие. Здесь правило «лучше никак, чем как попало» работает в вашу пользу. 🎓 Нейробиология добивает. Учёные Гарварда выяснили: сама мысль о нетворкинге вызывает у людей ощущение грязи. В результате участники эксперимента начинали активно интересоваться покупкой мыла и зубной пасты. Учёные назвали это «эффектом Макбета» — как леди Макбет, которая не могла отмыть руки от чувства вины. Но был один тип людей, которые не чувствовали этой «грязи» — топ-менеджеры и старшие руководители. Потому что они шли на нетворкинг не за чем-то конкретным, им просто было интересно общаться. И здесь история возвращается к Мистеру Давос.

🏁 Команды с высоким когнитивным многообразием генерируют на 30% больше идей и на 70% чаще выводят компанию на новый рынок — по данным HBR. Проверяем факт и пишем втроём этот короткий пост.

По закону джунглей лев не делится добычей, он кормит только свой прайд. В бизнесе как будто мы тоже привыкли думать прежде всего о своей выгоде: как можно меньше вложить и как можно больше получить, но это работает не всегда. 🎓 Адам Грант изучил тысячи карьерных траекторий в медицине, инженерии и продажах и пришел к противоположному выводу. Берущие быстро упираются в потолок. Дающие, наоборот, становятся счастливее, богаче и влиятельнее. Не потому что добрые, а потому что играют в другую игру. Вот цифры: На каждый потраченный доллар жертвователи получают увеличение дохода примерно на $1,25. Для сравнения: если бы вы вложили эти деньги в обычный финансовый инструмент, например в акции, вы бы получили около $1,02. Разница становится ощутимой, если посмотреть на большую сумму. Люди, которые больше отдают, больше и зарабатывают. А связано это с тем, что благотворительность помогает им чувствовать себя увереннее. 🔖 Отдавать можно не только деньги, но и время, знания, слова поддержки. В книге «Give and Take» описан кейс Адама Рифкина — инженера, который помогал людям без ожидания ответной услуги. Со временем его репутация стала самостоятельным активом: к нему возвращались с поддержкой, инвестициями и новыми возможностями. Противоположный пример — Трэвис Каланик, который долго строил успех на жесткой стратегии брать больше, чем отдавать. Пока бизнес рос, это работало. Но затем его догнали репутационные издержки, скандалы и вынужденная отставка. Получается такая формула: Успех лидера = (отдано × доверие)² − (взято × время)

Где:

— отдано — сколько раз за последний месяц вы помогли кому-то без очевидной выгоды для себя;

— доверие — сколько людей в вашей команде придут к вам за советом;

— взято — сколько раз вы забрали чужую идею, время или ресурс, не отдав ничего взамен.

🎢 Доверие здесь в квадрате, потому что оно возвращается с процентами. Левая часть уравнения растет медленно, но именно она со временем определяет результат.

🔵 Самые эффективные встречи (те, что реально отрабатывают каждую свою минуту) длятся от 15 до 48 минут, показывет исследование Стивена Рогельберга. Эффективный текст, который об этом рассказывает, длится 2 предложения.

Пока весь мир смотрит на клубный чемпионат ФИФА, мы смотрим на Гвардиолу. Один из самых титулованных тренеров в истории этого турнира: четыре победы с Барселоной, Баварией и Манчестер Сити. И все же в этом году его Сити вылетел в 1/8 финала, проиграв Аль-Хилалу 3:4. Тогда почему поражение Гвардиолы интереснее, чем победы многих других? 1️⃣ Поражение = данные. Пеп Гвардиола после того как вылетел с Клубного чемпионата мира сказал: «Было много хорошего, чего я не видел раньше». Просто наблюдение человека, который уже думает о следующем шаге, вместо оправданий и лишних обвинений. У него есть цитата, которая объясняет логику: «Результат — пустышка. Что меня удовлетворяет по-настоящему, так это то, как улучшается наша игра». Поражения для Гвардиолы не угроза, а материал «на подумать». 2️⃣ Система важнее звезды. В свое время Гвардиола продал Зла́тана, убрал Яя Туре, отправил на скамейку запасных игроков, за которых другие клубы бились бы в очереди. Его ответ всегда одинаковый: если ты не играешь по системе, ты не играешь. В бизнесе соблазн строить команду вокруг одного сильного человека тоже огромен. Если все хотят быть солистами, наступит хаос. 3️⃣ Тренер — самое слабое звено. «Люди думают, что тренер — самый сильный человек в клубе. На самом деле он самый уязвимый», по словам Гвардиолы. В лучшие годы Манчестер Сити в составе было 25-30 игроков. И каждый из них — миллионер со своим агентом, самолюбием и контрактом. При этом каждое тренерское решение разбирается публично. Почему не поставил Хааланда с первых минут? Почему сыграл без классической девятки? Почему выпустил игрока с травмой? Власть лидера условна и постоянно оспаривается. Но сильный руководитель на поле и в бизнесе – тот, кто способен проанализировать поражение и критику достаточно трезво, чтобы в следующий раз сыграть иначе.

Что читают люди, которые работают с лидерами и командами? В поиске ответов не всегда нужно искать в привычных источниках. Да, быстрая информация от GPT может подсветить нужный факт или цифру, но чтобы выстроить общий язык со своей командой, этого мало. Книги, посвященные глобальным человеческим ценностям и ориентирам, наоборот, дают то, чего не дает ни один готовый алгоритм. И это общее видение. 🔀 Попросили нашего партнёра Нану Матецкую поделиться списком из ее любимых произведений. Их сложно объединить в одну полку — поэтому и интересно. Мемуары пережившей Холокост, Нобелевская премия по экономике в прикладном формате, тревожный прогноз погоды от создателя ИИ и роман про примерку чужой жизни на себя.

Создавай как Вернер, разрушай как Херцог (опасный метод лидерства с киноплощадки в кабинет директоров) Вернер Херцог — режиссёр, который гипнотизировал актёров, ел личинок на съёмочной площадке и перетащил 320-тонный пароход через гору в джунглях Амазонки. Его считают сумасшедшим. Но что, если поэтому он и становится неожиданной ролевой моделью для лидера? В 1982 году Херцог снимал «Фицкаральдо» — историю безумца, который хочет построить оперный театр в джунглях Амазонки. По сюжету герой перетаскивает пароход через гору. Большинство режиссёров сняли бы это с макетом или спецэффектами. Херцог отказался и вместе с местными племенами Кампа и Агуаруна перетащил 320-тонный трёхпалубный пароход по 40% склону в грязи в 1500 милях от ближайшего города. В конце съёмок он сказал журналистам: «Мне не стоит больше снимать кино. Мне стоит сразу идти в психиатрическую больницу». Херцог всё это предвидел заранее и всё равно выбрал гору. Потому что для него симуляция действия всегда была главным врагом. 🔗 С имитацией усилий в бизнесе похожий принцип. Это как макет парохода, только называется «performance theatre». Организация воспроизводит внешние атрибуты изменений, не меняя ни структуры принятия решений, ни реального распределения ресурсов. По данным McKinsey, 70% трансформаций проваливаются именно по этой причине: изменения имитируются, а не внедряются. Херцог решал ту же проблему только на съемочной площадке. Он не делегировал «перетащить пароход» — он стоял на том же склоне и физически толкал его. 🔗 Современный менеджмент часто декларирует обратное. Делегируй, не становись узким местом — логика понятная и в большинстве случаев правильная. Но у неё есть слепое пятно: она работает в штатных условиях и начинает сыпаться, когда никто в комнате не верит, что это вообще возможно. Херцог знал, где проходит граница возможного и регулярно её сдвигал. Однажды он прошел 800 километров пешком из Мюнхена в зимний Париж, чтобы навестить умирающего друга. Неудивительно, что в свою киношколу он потом принимал только тех, за плечами которых были похожие беззаботные пешие прогулки. Правило Х.: от команды можно требовать ровно то, через что прошёл сам.

Раньше говорили: «подождём, пока всё устаканится». Кто ждал, потерял темп. Фактически неопределенность стала базовым режимом работы — и портрет руководителя, который в ней выживает, начал меняться. Наш партнёр Юлия Артемова посмотрела на руководителей в девелопменте, портрет получился неудобный. Рынок всё меньше ищет «сильную личность» и всё больше ставит на управленца под конкретную задачу. Один и тот же человек может быть отличным в географической экспансии и значительно слабее в интеграции после M&A. Это разные задачи с разным профилем рисков и разным человеком во главе. Экспансия требует темпа и скорости выстраивания процессов. Интеграция — дисциплины, стандартизации и умения работать с сопротивлением. Данные оценки по инструменту Hogan* это подтверждают. Профиль руководителя в девелопменте: ⚫️62,5% — высокие значения по «традиционализму» (порядок, правила, процедуры), ⚫️50% — по «безопасности» (контроль рисков), ⚫️62,5% — по «научному подходу» (решения на основе данных). ⚫️В общей выборке руководителей — 30,3%, 22,9% и 42,9% соответственно. Разрыв большой и объяснимый. В девелопменте импровизация по ходу проекта почти автоматически конвертируется в перерасход бюджета и срыв сроков. Ошибка на ранних этапах не выглядит как ошибка, она проявляется с лагом, через конфликт со стейкхолдерами или юридические последствия. Поэтому здесь ценится не харизма, а умение рано увидеть риск и выстроить систему, которая работает без ручного управления. И это хорошая новость для тех, кто умеет строить, а не производить впечатление. Полный материал читайте здесь 🎓 * Инструмент MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) — это опросник из системы оценки Hogan, измеряющий базовые ценности, мотивы и интересы человека.

Бизнес-опыт накапливается, но не трансформирует — трансформирует то, что выбивает землю из-под ног. Иногда сейсмический толчок приходит из бизнеса, но иногда его приносит сама жизнь. 🔱 Когда у CEO Microsoft родился сын Зейн с церебральным параличом, Сатья Наделла оказался в ситуации, где его опыт больше не работал. Он начал одну за другой читать книги о воспитании детей с особыми потребностями и понял, что все это время был зациклен на себе и не слышал других людей. Сбой координат, в котором оказался Наделла, встряхнул систему всего Microsoft. Привычная логика «больше усилий — лучше результат» перестала быть единственно верной и уверенность Наделлы в том, как устроен мир, посыпалась. А на её обломках Microsoft построил культуру «Model, Coach, Care», отказался от внутренней конкуренции и вырос в капитализации в 10 раз. 🔱 Личный кризис – не единственный триггер. Некоторые CEO едут за жизненным опытом на гору Афон. Тодорис Спилиотис, один из них, изучил систему управления афонских монастырей изнутри и написал об этом книгу. Кратко: монастыри решили проблему преемственности и долгосрочного планирования лучше любой корпорации. The Edgers существует 25 лет, Toyota — 87, Афон — 1100. CEO, который привык мыслить кварталами, попадает в место где думают веками и это переключает регистр сильнее любой стратсессии. В масштабе тысячелетий становится очевидным, насколько привычное «беги, хватай, ругай» было ограничено. 🔱 Наделла и Спилиотис пришли к этой перестройке разными путями. Иногда жизнь встряхивает без предупреждения, иногда за этим едут специально. Мы с командой The Edgers за уроком «школы жизни» ходим в походы, например. Раз в год собираем рюкзак, поднимаемся в горы и смотрим на рабочую рутину с высоты 2960 м. От перемены слагаемых сальдо не меняется, а вот от перемены угла зрения, кажется, меняются сами слагаемые.