Обсудим внутри

Создавай как Вернер, разрушай как Херцог (опасный метод лидерства с киноплощадки в кабинет директоров) Вернер Херцог — режиссёр, который гипнотизировал актёров, ел личинок на съёмочной площадке и перетащил 320-тонный пароход через гору в джунглях Амазонки. Его считают сумасшедшим. Но что, если поэтому он и становится неожиданной ролевой моделью для лидера? В 1982 году Херцог снимал «Фицкаральдо» — историю безумца, который хочет построить оперный театр в джунглях Амазонки. По сюжету герой перетаскивает пароход через гору. Большинство режиссёров сняли бы это с макетом или спецэффектами. Херцог отказался и вместе с местными племенами Кампа и Агуаруна перетащил 320-тонный трёхпалубный пароход по 40% склону в грязи в 1500 милях от ближайшего города. В конце съёмок он сказал журналистам: «Мне не стоит больше снимать кино. Мне стоит сразу идти в психиатрическую больницу». Херцог всё это предвидел заранее и всё равно выбрал гору. Потому что для него симуляция действия всегда была главным врагом. 🔗 С имитацией усилий в бизнесе похожий принцип. Это как макет парохода, только называется «performance theatre». Организация воспроизводит внешние атрибуты изменений, не меняя ни структуры принятия решений, ни реального распределения ресурсов. По данным McKinsey, 70% трансформаций проваливаются именно по этой причине: изменения имитируются, а не внедряются. Херцог решал ту же проблему только на съемочной площадке. Он не делегировал «перетащить пароход» — он стоял на том же склоне и физически толкал его. 🔗 Современный менеджмент часто декларирует обратное. Делегируй, не становись узким местом — логика понятная и в большинстве случаев правильная. Но у неё есть слепое пятно: она работает в штатных условиях и начинает сыпаться, когда никто в комнате не верит, что это вообще возможно. Херцог знал, где проходит граница возможного и регулярно её сдвигал. Однажды он прошел 800 километров пешком из Мюнхена в зимний Париж, чтобы навестить умирающего друга. Неудивительно, что в свою киношколу он потом принимал только тех, за плечами которых были похожие беззаботные пешие прогулки. Правило Х.: от команды можно требовать ровно то, через что прошёл сам.

Раньше говорили: «подождём, пока всё устаканится». Кто ждал, потерял темп. Фактически неопределенность стала базовым режимом работы — и портрет руководителя, который в ней выживает, начал меняться. Наш партнёр Юлия Артемова посмотрела на руководителей в девелопменте, портрет получился неудобный. Рынок всё меньше ищет «сильную личность» и всё больше ставит на управленца под конкретную задачу. Один и тот же человек может быть отличным в географической экспансии и значительно слабее в интеграции после M&A. Это разные задачи с разным профилем рисков и разным человеком во главе. Экспансия требует темпа и скорости выстраивания процессов. Интеграция — дисциплины, стандартизации и умения работать с сопротивлением. Данные оценки по инструменту Hogan* это подтверждают. Профиль руководителя в девелопменте: ⚫️62,5% — высокие значения по «традиционализму» (порядок, правила, процедуры), ⚫️50% — по «безопасности» (контроль рисков), ⚫️62,5% — по «научному подходу» (решения на основе данных). ⚫️В общей выборке руководителей — 30,3%, 22,9% и 42,9% соответственно. Разрыв большой и объяснимый. В девелопменте импровизация по ходу проекта почти автоматически конвертируется в перерасход бюджета и срыв сроков. Ошибка на ранних этапах не выглядит как ошибка, она проявляется с лагом, через конфликт со стейкхолдерами или юридические последствия. Поэтому здесь ценится не харизма, а умение рано увидеть риск и выстроить систему, которая работает без ручного управления. И это хорошая новость для тех, кто умеет строить, а не производить впечатление. Полный материал читайте здесь 🎓 * Инструмент MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) — это опросник из системы оценки Hogan, измеряющий базовые ценности, мотивы и интересы человека.

Бизнес-опыт накапливается, но не трансформирует — трансформирует то, что выбивает землю из-под ног. Иногда сейсмический толчок приходит из бизнеса, но иногда его приносит сама жизнь. 🔱 Когда у CEO Microsoft родился сын Зейн с церебральным параличом, Сатья Наделла оказался в ситуации, где его опыт больше не работал. Он начал одну за другой читать книги о воспитании детей с особыми потребностями и понял, что все это время был зациклен на себе и не слышал других людей. Сбой координат, в котором оказался Наделла, встряхнул систему всего Microsoft. Привычная логика «больше усилий — лучше результат» перестала быть единственно верной и уверенность Наделлы в том, как устроен мир, посыпалась. А на её обломках Microsoft построил культуру «Model, Coach, Care», отказался от внутренней конкуренции и вырос в капитализации в 10 раз. 🔱 Личный кризис – не единственный триггер. Некоторые CEO едут за жизненным опытом на гору Афон. Тодорис Спилиотис, один из них, изучил систему управления афонских монастырей изнутри и написал об этом книгу. Кратко: монастыри решили проблему преемственности и долгосрочного планирования лучше любой корпорации. The Edgers существует 25 лет, Toyota — 87, Афон — 1100. CEO, который привык мыслить кварталами, попадает в место где думают веками и это переключает регистр сильнее любой стратсессии. В масштабе тысячелетий становится очевидным, насколько привычное «беги, хватай, ругай» было ограничено. 🔱 Наделла и Спилиотис пришли к этой перестройке разными путями. Иногда жизнь встряхивает без предупреждения, иногда за этим едут специально. Мы с командой The Edgers за уроком «школы жизни» ходим в походы, например. Раз в год собираем рюкзак, поднимаемся в горы и смотрим на рабочую рутину с высоты 2960 м. От перемены слагаемых сальдо не меняется, а вот от перемены угла зрения, кажется, меняются сами слагаемые.

«Рассинхрон: почему стратегия CEO не доходит до команды» По принципу каноэ, чем синхроннее гребцы, тем быстрее лодка. У нас же все гребут в разные стороны. McKinsey в исследовании State of Organizations 2026 зафиксировали: 56% топ-менеджеров четко понимают главные приоритеты компании. До среднего менеджмента это понимание доходит только к 27%. Первая реакция – переложить всю вину на команду, обвинить мидл-менеджмент в стратегической глухоте. Но мы подумали, что если это не они пассивные, а сама система не дает им активироваться? 🗓 Узнаваемая ситуация: на встрече CFO фиксирует приоритеты квартала, в зале — топы и пара человек из миддла. Расходитесь с ощущением, что всё отлично объяснили, каноэ плывёт по курсу. Через неделю заходите в свой отдел и видите: один менеджер всю неделю провозился с заказом корпоративных зонтиков фиолетового цвета, другой повяз в документах, третий разбирался почему в переговорке перегорела лампочка. Почему так? Потому что для среднего менеджмента слова про стратегию неделю назад остались чистой абстракцией, несовместимой с реальной жизнью. 🎓 Теперь перемотаем пленку назад: тот же CFO, та же планерка. Следующий логический шаг – не возвращение к рабочей рутине, а расширение зон ответственности. В результате, не CEO будет контролировать реализацию стратегии, а зрелые лидеры на местах подхватят и понесут дальше. Прессинг сверху тут скорее мешает: чем сильнее CEO давит на результат, подтверждает МcKinsey, тем меньше готовности двигаться у команды. 43% против 50% в командах с меньшим прессингом. Чтобы добавить немного воздуха, многие компании прибегают к реструктуризации — новые сокращения, новые схемы. Уплощение, по словам нашего партнера Леонида Коена, иногда

помогает убрать звенья, в которых застревает информация и замедляется принятие решений.

☑️ Bayer пошел еще дальше и решил убрать 40% всех менеджеров среднего звена в США. «Мы хотели трансформировать организацию в ту что значительно более гибкая и которая даёт командам право принимать решения» — прокомментировал COO Sebastián Guth. Результат через 18 месяцев — рост 23% в Северной Америке. Но у Bayer сработало не потому что убрал людей, а потому что одновременно дал оставшимся право действовать. Уволить половину — это операция. Передать ответственность — это культура. И пока одно не стало вторым, каноэ никуда не плывет.

Почему лидеры бизнеса готовы слушать мнение людей, которые не несут ответственности за результат? 🔱 В компании уже есть топ-менеджеры, консультанты и совет директоров. Но по мере развития бизнеса меняется характер самих решений. Если раньше вопрос часто звучал как «что делать?», то позже всё чаще возникает другой: «а точно ли нужно делать так?» На бизнес-завтраке с Александром Петровым, исполнительным директором СИБУРа, и Еленой Глуховской, CEO ГК KASSIR.RU, обсуждали Advisory Boards, или консультативные советы — формат, который помогает собственникам и CEO работать именно с такими задачами. 🏴 Ключевая мысль встречи звучала так: ценность борда не в доступе к отдельному эксперту. Экспертов вокруг бизнеса обычно хватает. Ценность появляется тогда, когда несколько сильных внешних специалистов смотрят на одну и ту же задачу с разных сторон и помогают лидерам бизнеса увидеть то, что сложно заметить изнутри компании. Но борды собирают не только вокруг компаний и не обязательно надолго. Иногда их создают под конкретный вызов, от выхода на IPO до смены руководителя, а затем распускают. Самый необычный сценарий — использовать Advisory Board не для роста бизнеса, а для роста человека, которому предстоит этот бизнес возглавить. 🔖 Особенно Advisory Boards актуальны для средних и крупных компаний. Когда бизнес уже вырос из стадии, где ключевые решения можно обсудить с партнером за чашкой кофе. Чем сложнее становится компания, тем реже вопрос звучит как «что делать?» и тем чаще — как «чего мы не замечаем?».

Работа и дети: граница которой больше нет Посвящать или не посвящать детей в свои рабочие будни? Или поставим вопрос по-другому: остался ли еще у нас хоть какой-то шанс разделить вот это «личное, интимное, детское» и «рабочее»? ✌️ Например, Кристиан Сазерленд-Вонг, CEO Glassdoor, до последнего борется за это право и принципиально не работает на глазах у детей. Даже если нужно ответить на короткий рабочий звонок, он встаёт и уходит в свой кабинет. В попытке создать чёткую границу между двумя режимами. Когда ты ужинаешь с детьми — ты с детьми. Когда работаешь — работаешь. Без размытой серой зоны, где ты формально присутствуешь, но мыслями где-то ещё. Но все не так однозначно. И в среде топ-менеджеров образовалось два лагеря. Наш партнер Анна Сус совершенно другого мнения:

«Я наоборот считаю, что ребенку полезно видеть офис. Даже если им скучно, они всё равно наблюдают. Ребенок смотрит, как родители общаются, что делают, про что разговаривают. Дети сейчас растут в экономике профицита и часто не понимают, откуда берутся деньги и какой труд стоит за многими вещами».

При этом баланс между работой и семьей никогда не был готовой формулой. Взял и передал по наследству. Его буквально нащупываешь сам. ❇️Примерно как в японской игре про баланс, которую мы недавно подарили детям наших партнёров. В ней простая игровая техника: из блоков разных форм и размеров нужно построить свою башню. При этом на каждом кубике написаны противоположные вещи: труд, отдых, кризис, рост. В итоге башня держится, только если найти баланс между всем этим. В детской комнате, как и в бизнесе. Тогда work-life blend (никакой уже ни balance) перестает быть семейной страшилкой и становится башней, которую родители и дети строят вместе.

Мультивселенная бизнеса: как готовиться к четырём разным будущим одновременно и не сойти с ума. Директивное планирование сверху вниз строго по одному сценарию осталось в советском прошлом. Сегодня мы общаемся с нашим партнером практики «Стратегический консалтинг» Максимом Лазыриным и все больше понимаем: будущее не одно — сценариев, как все может развернуться, намного больше. И ценность руководства здесь — не предугадывать. Сейчас важно подготовить себя и свою команду к тому, что возможны совершенно разные бизнес-развилки и пройдут их те, кто способен быстрее осмысливать новую реальность, принимать решения и действовать. BCG Henderson Institute пришли к тому же выводу. По их данным, единого экономического прогноза не существует, есть логически последовательные альтернативные миры (их по BCG всего 4). Все они считаются более чем реалистичными. И ко всем четырем можно и нужно готовиться уже сейчас. К такому выводу институт Хендерсона пришел после анализа более 100 мегатрендов и десятков интервью с глобальными экспертами от макроэкономики до космической инженерии. На выходе были сформулированы 4 основных сценария на 2050 год (кратко): 1️⃣ AI Abundance — эпоха ИИ-изобилия. Производительность высокая, энергия дешёвая и доступная, экономика процветает. Рабочая неделя сократилась до 4 дней, а здоровая продолжительность жизни выросла до 70 лет. Благодаря глобальному регулированию ИИ наконец стал управляемым и безопасным. Государства договорились о правилах — и это сработало. 2️⃣ Battling Blocs — противостояние блоков. Мир состоит из противоборствующих лагерей, которые ставят безопасность и самодостаточность выше глобального сотрудничества. Международная торговля сократилась с 57% до 35% ВВП, оборонные расходы выросли до 7% ВВП. Работа в этом сценарии стала «патриотическим долгом». 3️⃣ Climate Coalition — климат как главный приоритет. Правительства и граждане ставят климатическую и социальную устойчивость во главу угла — в политике, инфраструктуре и потреблении. Инновации направлены на низкоуглеродную энергетику, новые материалы, биотехнологии и сельское хозяйство. К 2050 году температура стабилизировалась на +1.8°C. Но цена оказалась слишком высокой: налоги выросли, потребление сжалось, экономика замедлилась. 4️⃣ Digital Darwinism — цифровой дарвинизм, где выживает сильнейший. Ставка на минимальное регулирование дала взрывной рост технологическим компаниям. ИИ везде — от персональных развлечений до виртуальных руководителей на работе. Экономический рост высокий, но и неравенство растёт. Многие живут на нестабильных условиях гиг-экономики. Богатейший 1% владеет половиной мирового богатства. Корпорации взяли власть, государственный аппарат отступил. Принципиально важно: сценарии здесь не ранжируются по вероятности. Все четыре вполне правдоподобны и внутренне последовательны. А значит планировать только одно будущее — единственная недопустимая стратегия.

«Большинство компаний до сих пор воспринимают стратегию как попытку выбрать самый правильный прогноз. Хотя в реальности вопрос скорее в готовности действовать, когда ситуация начинает разворачиваться по одному из сценариев»

– комментирует партнер практики «Стратегический консалтинг» Максим Лазырин. И еще раз смещает фокус с прогноза на действие:

«сейчас важный навык — управляемо проходить такие шаги: событие → развилка → действие. Если такого механизма нет, сценарное планирование — это просто разные версии фантазий о будущем».

Получается, что сегодня на первый план выходит именно навык мультиориентации. Значит не так важно, какой сценарий Battling Blocs или Climate Coalition станет вашей действительностью, важно договорились ли вы заранее с командой о том, какие действия и противодействия вам нужно будет активировать как только будущее наступит. Это не абстракция. BCG называет их «low-regret moves» — надежные ходы, которые сработают при любом из четырёх сценариев. Собрали их в карточки, чтобы можно было сохранить, пошэрить и обсудить с командой 📈

В карьере и бизнесе есть вопросы, на которые невозможно нагуглить ответ. Обычно они появляются в момент выбора нового проекта, партнера, роли или следующего шага. Поэтому мы поддержали благотворительный аукцион DonorSearch и Meet for Charity и позвали туда людей, с которыми нам самим интересно обсуждать бизнес, лидерство, карьеру и решения. С 15 по 21 июня можно сделать ставку на личную или онлайн-встречу с предпринимателями, CEO, инвесторами и экспертами из нашего круга. Среди участников — Константин Степаненко (ex-CEO Koshelek, сооснователь «Самоката»), Лейсан Зигангирова (ex-CMO Yandex Cloud), Александра Сытникова (Atlas), Мария Тесло-Данилова (А4), Кирилл Кулаков («Бери Заряд!») и другие. Собранные средства пойдут на развитие донорства крови через DonorSearch. Иногда один разговор помогает посмотреть на ситуацию по-другому. В этот раз такой разговор может заодно помочь кому-то ещё.

Обними меня крепко: когда работа — это не любовь, а экономическая созависимость. На горизонте появился новый термин – Job Hugging. Один из самых обсуждаемых сейчас HR-феноменов на Западе. По сути описывает состояние, когда сотрудник не уходит, но тихо ломается изнутри. Нарастающее ощущение бессмысленности работы ведет к отстраненности и падению результатов компании. По данным опроса TalentLMS, больше половины сотрудников испытывают это в той или иной мере. Но что происходит, когда в ход идет этот самый «мёртвый хват»? Люди цепляются за место не из лояльности, а из страха. Физически присутствуют, но давно ушли внутренне. 3 ироничных (и немного грустных) признака такого сотрудника: 1️⃣ Выглядит максимально надежным. Не срывает дедлайны, не конфликтует. Закрывает KPI — ровно настолько, чтобы не уволили. Компания считает его стабильным активом. На самом деле это уже пассив. 2️⃣ Берет больничные реже среднего. Не потому что здоровее, а потому что боится пропустить что-то важное. Или дать повод заметить, что без него и так всё работает. 3️⃣ Показательный момент: когда таких людей всё-таки увольняют, остальные чаще всего говорят: «я давно чувствовал, что что-то не так». Важно понимать: job hugging — это не просто диагноз конкретного человека, которого нужно вычислить и уволить. Это общая динамика рынка найма в целом, и некоторых компаний в частности. После нескольких лет экономической турбулентности и прошедшей волны увольнений сотрудники сидят на местах в ожидании новой стабильности. Но накапливающееся недовольство никуда не девается — и как только рынок оживёт, грянет новая Великая Отставка, пишет Fortune. Что ж, прежде чем становиться фаталистами, можно честно ответить себе на несколько вопросов (и найти в ответах новые точки опоры): 1️⃣ Сколько людей в вашей команде держатся за место не из интереса, а потому что некуда идти? 2️⃣ Можете ли вы как-то повлиять сегодня на экономическую зависимость от вас ваших сотрудников? Или это глобальный экономический циклон, который нужно просто переждать? 3️⃣ Какие способы помогут наладить новую живую связь с командой?

Как СЕО могут помочь своим командам справляться с перенапряжением Современные компании это среды непрерывных преобразований: реструктуризации, стратегических изменений, перераспределения ресурсов, старта и приостановки проектов, смены ролей. Каждое преобразование — стресс, который СЕО и команда могут не осознавать. Чтобы с ними справиться, аналитики McKinsey предлагают использовать модель лидерства, которая учитывает травматический опыт команды, то, как люди реагируют на тревогу и стресс, и как эти реакции формируют принятие решений, отношения и культуру внутри компании. Стресс пронизывает три уровня лидерства: - На уровне личности СЕО стресс меняет восприятие, сужает возможности и усиливает привычные модели поведения. - На уровне взаимоотношений внутри команды влияет на то, станет разногласие созидательным или разрушительным. - На системном уровне определяет, будет ли напряжение перерабатываться или накапливаться. Компании всегда будут сталкиваться со стрессом, вопрос в том, как они будут его проходить: будет ли он усиливаться в ущерб здоровью компании или так прорабатываться, чтобы позволить сотрудникам и командам сосредоточиться на своей работе. Как лидеру справиться с нагрузками на всех трех уровнях: 1. Внутренний уровень СЕО. Регуляция перед реакцией. Лидеры, успешно работающие в условиях длительного перегруза, развивают эту способность целенаправленно. Регулирование не замедляет выполнение задач, а позволяет обдумывать свои действия, прежде чем принимать решения. Какие триггеры повторяются? Распознаете ли вы ранние сигналы стресса на физиологическом, эмоциональном и когнитивном уроне? Есть ли у вас паузы в работе, чтобы перекинуть мостик от «Как мне это исправить?» к «Что я пытаюсь решить?» 2. Отношения внутри команды. Помогаем людям «почувствовать, что их понимают». Эффективные лидеры учатся распознавать сигналы стресса у окружающих. Если эти сигналы игнорировать, то будут последствия: задержка принятия решений, избегание разговоров или склонность к чрезмерному анализу. Задача лидера - стабилизация команды, чтобы она могла возобновить рабочий процесс. Когда люди чувствуют, что их понимают, они лучше соображают. Замечаете ли вы признаки стресса у других, прежде чем реагировать на сказанное? Признаете ли риски открыто? Задаете открытые вопросы, чтобы помочь команде обдумывать вопросы, а не реагировать на них? 3. Поддержка системы. Обеспечиваем согласованность в условиях стресса. Опрос Института здоровья McKinsey показал, что те, кто чувствует поддержку, безопасность и возможность адаптироваться на работе, сообщают о вовлеченности и инновациях в 6 раз чаще, чем те, кто этого не испытывает. Лидерские модели поведения, создающие стабильную и безопасную среду, способствуют повышению эффективности работы команды. Есть ли у вас есть четкая цель и концепция изменений, чтобы люди понимали, что именно меняется и какое место они занимают в этом процессе? Какие приоритеты остаются неизменными в условиях стресса? Какие практики помогают поддерживать согласованность коммуникаций и моделей поведения внутри компании, а какие – взять паузу, чтобы «притормозить» и восстановить мыслительный процесс? Цифровая перегрузка, геополитическая неопределенность, опасения по поводу ИИ и социальная поляризация способствуют хронической активности и профессиональному выгоранию сотрудников. В таких условиях лидерам важно поддерживать согласованность действий команды, сохранять способность принимать решения и действовать в условиях непрерывных изменений.

Sweet

CISO уже давно стал стратегической функцией. Осталось встроить его в управленческий контур. На прошлой неделе состоялся бизнес-завтрак Positive Technologies. На столе — исследование, которое подсветило очень неудобные вопросы. Говорили про то, почему человек, от которого зависит устойчивость бизнеса, часто не знает о том, что происходит на совете директоров. И да, это про CISO. С одной стороны, компании готовы обсуждать киберриски на уровне С-suite встреч. В этом проблем нет. Но вот готовы ли посадить за этот стол человека, который отвечает за кибербезопасность? Как будто бы нет. Получается, CEO видит риски. CISO видит решения. Но крутятся они пока в разных орбитах. И это структурная проблема разделения сфер влияния. В то время, как ставки высоки как никогда. Россия — одна из главных мишеней для хакеров в мире, 14-16% всех успешных атак. И при этом 62,5% CEO не ждут от CISO участия в стратегии. А потом становится слишком поздно и слишком дорого. На самом же деле, технический контур, в котором все это время существовал CISO, был глубоко стратегическим с самого начала. Просто никто не поставил вопрос ребром. Корень проблемы — не некомпетентность, а языковой барьер. ⚫️CISO оперирует уязвимостями, патчами, покрытием инфраструктуры. ⚫️CEO принимает решения через финансовые последствия, EBITDA и непрерывность бизнеса. И пока этого лингвистического мостика нет, нет и диалога. 📌 Как настроить коммуникацию на уровне топ-менеджеров, какие компетенции нужны CISO нового типа и почему рынок образования пока не закрывает этот запрос — читайте уже сейчас в нашем исследовании с Positive Technologies и SuperJob.

Незнание как стратегия. Как перестать бояться выглядеть глупым и построить на этом огромный бизнес? Критика — это больно. Поэтому на каком-то инстинктивном уровне мы обычно стараемся от нее увернуться. А вот некоторые топ-менеджеры идут совершенно другим путем и платят (в прямом смысле этого слова) за негативный отзыв.

«Поругай Uniqlo — получи 1 000 000¥».

Так 30 лет назад началась масштабная кампания японского бренда по сбору ворчливых и неудобных комментариев. Например, выяснилось, что японцы часто носят дома те самые легкие пуховики Uniqlo, чтобы сэкономить на отоплении. А когда моют посуду, закатывают рукава куртки, но те все равно постоянно спадают. Косяк! А еще меринос оказался недостаточно мягким, джинсы — слишком ворсистыми и так далее, и так далее. Все это стало основой для постепенных внутренних изменений продуктовой линейки бренда. Постепенных, но довольно радикальных. Что сделали Uniqlo? По сути, передали микрофон покупателям и направили громкоговоритель в сторону главного офиса. Без бесконечных планерок, стратегических сессий и коллективных брейнштормов. Просто реальное мнение людей, как оно есть. Звучит просто, а на практике такие вещи появляются только там, где лидер не боится услышать, что что-то работает плохо. 📌 Исследование McKinsey недавно подсветило, что успешные мировые топ-менеджеры отличаются вовсе не уверенностью в собственных решениях, а наоборот, смирением, открытостью к обратной связи и готовностью сомневаться в собственной правоте. И в какой-то момент все сводится к одному вопросу — что компания делает со своим незнанием? 🔘Growth mindset (мышление роста): мы еще так многого не знаем и в этом и есть настоящий кайф бизнеса. 🔘Fixed mindset (закостенелое мышление): мы знаем абсолютно всё, поэтому вынуждены защищать наши серые зоны, чтобы никто о них не узнал. И кажется, это уже не только про Uniqlo. Очень многие компании готовы обсуждать инновации, гибкость и развитие, пока это не требует признать, что они чего-то не понимают про собственный продукт, сотрудников или клиентов. А что там с Uniqlo? Компания, которая в 1990-х публично попросила клиентов ее поругать, сегодня — один из крупнейших fashion-ретейлеров мира. И, возможно, дело не только в качестве одежды, а в способности выдерживать правду о себе чуть дольше остальных.

Операционка убивает не только людей, но и амбиции Половина IT-руководителей живет без мечты: 41,7% признаются, что «где-то внутри» она еще есть, но работа давно заняла все пространство. Еще 8,3% говорят прямо: «Мечтать некогда». Когда лидер годами тушит пожары, бизнес тоже перестает смотреть вперед, потому что вместо стратегии — реакция на хаос, вместо смысла — бесконечные KPI. Так почему одни компании проходят кризисы с пониманием, куда идут, а другие теряют направление при первом ударе? Наш партнер Антонина Иванова обсудит с Олегом Коверзневым (JetBrains), Феликсом Каганом (Joom) и Андреем Макеевым (Flowwow), почему компании теряют направление вместе со своими лидерами в эфире от South HUB. Присоединяйтесь к обсуждению 12 мая в 19:00 на YouTube 📺 и во ВКонтакте 🟦

Что мы обсуждали внутри в последнее время. Обсуждайте с нами, коллегами и друзьями! 📌 Почему девелопментом стало тяжелее управлять Юлия Артемова, партнер и руководитель практики «Строительство и недвижимость» — смотрите разбор трансформации отрасли и новой роли лидера в подкасте «Бизнес а-ля рус». Кстати, у Юли и ее команды недавно вышло C&B исследование. 📌 Мир без джунов Управляющий партнер Роман Тышковский рассуждает про структурный сдвиг, где компании сокращают младшие роли под давлением AI (66% уже планируют это), а управленческая карьера начинается раньше. Как вместе с этим растет напряжение в командах и меняется логика лидерства? 📌 «Золотые парашюты» исчезают. Переговоры больше не про деньги Анна Сус, партнер и соруководитель направления C&B, пишет для РБК о росте ротации (20–30%) и новых правилах игры. 📌 CMO теперь не про маркетинг В смысле? А про что? Говорим в подкасте с Софьей Дубровиной, старшим консультантом практики TIMES и руководителем специализации «Маркетинг и коммуникации». 📌 Кандидатов больше, найти сложнее Нана Матецкая, партнер практики «Оценка и развитие лидеров и команд», объясняет парадокс и как с ним быть в своем бизнесе.

59% организаций делают ставку на технологический подход, но именно человекоцентричные компании в 1,6 раза чаще получают ожидаемую отдачу от инвестиций в ИИ. В последние годы ИИ воспринимается как конкурентное преимущество. Однако, как отмечает Deloitte, он оказался скорее катализатором, который быстрее приводит компании к пределу их собственной модели. S-кривая роста действительно сжимается. С технологизацией и внедрением ИИ рост происходит быстрее, но и плато наступает раньше. Теперь выигрывает не тот, кто первым внедрил технологию, а тот, кто раньше других понял, что делать дальше. Поэтому 7 из 10 бизнес-лидеров сегодня делают ставку не на технологии, а на скорость и гибкость. Разница возникает не в доступе к ИИ, а в том, как в компании принимаются решения. ИИ не решает за бизнес, а обнажает его способ мышления, выбора и действия, усиливая не саму технологию, а логику управления. Он становится тестом не на зрелость технологий, а на зрелость самой организации. Конкурентное преимущество теперь определяется не технологической дифференциацией, а развитием человеческого преимущества. Технологии, особенно ИИ, воспроизводимы. Люди — нет.

Work-life balance, work-life blend — а может, work-life overflow? Разговор про баланс до сих пор строится так, как будто проблема в человеке и его способности управлять собой, хотя исследования всё чаще показывают обратное. Сегодня 80% сотрудников не хватает времени и энергии, чтобы просто справляться со своей работой, при этом их день разрывается примерно на 275 переключений — письма, встречи, сообщения, срочные правки, которые возникают буквально каждые несколько минут. Работа перестаёт быть чем-то ограниченным во времени и превращается в постоянный фон, который невозможно ни завершить, ни отделить от жизни, а значит сама идея баланса теряет смысл. Перегрузку при этом продолжают объяснять дисциплиной и личной эффективностью, хотя на практике выгорание всё чаще оказывается следствием дизайна системы. На разных уровнях это проявляется по-разному, но причина остаётся одной: неясные ожидания, размытые роли, давление решений и невозможность выйти из процесса. Это не разные проблемы, а одна система, которая масштабирует напряжение. И тогда вопрос меняется: не как лучше сбалансировать работу и жизнь, а почему сама работа требует больше, чем человек может устойчиво выдерживать? Начать можно вопросов: 🔘что в работе системно отнимает больше энергии, чем даёт результата? 🔘где доступность подменила производительность? 🔘какие решения откладываются и продолжают создавать напряжение? 🔘какую работу мы продолжаем по привычке, а не по необходимости? Даже частичное перепроектирование (убрать лишнее, сократить переключения, прояснить правила) даёт больший эффект, чем попытки «работать лучше». Важно помнить, что: ➖ изменения работают только при наличии ресурса, без него они воспринимаются как дополнительная нагрузка ➖ без ответа на вопрос «зачем» изменения не закрепляются, смысл проясняет границы и упрощает решения ➖ эффективность растёт, когда задачи соответствуют людям и их сильным сторонам (для того, чтобы их обнаружить и расставить всех «по местам» существуют специальные инструменты) ➖ напряжение снижается, когда это соответствие становится явным 🏴 Вопрос не в том, чтобы выдерживать больше, а в том, чтобы иначе устроить саму работу.

Когда Netflix начал переходить от DVD к стримингу, его основной бизнес ещё отлично работал. Компания сознательно изменила собственную модель раньше, чем рынок заставил это сделать. Blockbuster попытался догнать позже — и не успел. Почему одни компании меняют правила игры, а другие пытаются догнать? 1 235 CEO по всему миру спросили, что сегодня определяет устойчивость бизнеса. Не стратегия, не власть и даже не инновации. Главной «валютой» бизнеса они назвали адаптивность. 59% руководителей считают гибкость и способность быстро менять курс главным фактором выживания компаний. И это не фигура речи: 92% CEO признают, что уровень адаптивности, который требуется сегодня от лидеров и их команд, выше всего, что они когда-либо испытывали раньше. Почему? Мир стал слишком нестабильным, чтобы им можно было управлять по плану. Геополитика, экономическая турбулентность, рыночные сдвиги и искусственный интеллект меняют правила быстрее, чем компании успевают их фиксировать. Поэтому CEO теперь делают ставку не на стабильность, а на скорость: 🔘53% усиливают инновации, 🔘44% инвестируют в AI, 🔘42% вкладываются в развитие людей. Иногда главный стратегический навык — вовремя отказаться от собственной стратегии.

⌨ Важная заметка: кто займет кресло, если СЕО уйдет? В 2022-м компании оказались не готовы к резкой смене лидеров. Но, проанализировав ошибки, бизнес «подстелил соломку» и стал осмысленно готовить вторую линию управленцев. Нана Матецкая присоединилась к партнерскому составу The Edgers — и в своей колонке она рассуждает о том, как кадровый кризис выявил дыры в программах подготовки резерва СЕО-1 и что пришлось изменить. ⚫️️️Полный текст колонки с реальными кейсами читайте в материале «Больших идей».

🔱 В разгар зимних Олимпийских игр вспоминаются и драматические поражения, и сенсационные победы. Мы с Gogol School вспомнили канадку Клару Хьюз — одну из шести спортсменов в истории, кто выигрывал медали и на летних, и на зимних Играх. В 1996 году в Атланте она взяла бронзу в индивидуальной и командной велогонке. Но интереснее другое: спустя несколько лет Хьюз возвращается в спорт и неожиданно для всех меняет велосипед на коньки. И там тоже добивается успеха — снова выигрывает медали. Делать что-то иначе, не так, как все, — почти всегда риск. Но те, кто рискует, получают возможность прожить другую жизнь — по новым для себя правилам. Мы придумали программу для тех, кто понимает, что прежние стратегии больше не работают. «Иначе» — это возможность выйти из привычных моделей поведения с помощью игровых, коучинговых, сценических, телесных и медитативных практик. 📌 Программа стартует уже на этой неделе — 20 февраля. Присоединяйтесь, если вы тоже хотите делать что-то иначе и получать другие результаты.