В ТАПКАХ КЛИЕНТА® | Обучение как игра

Мастерство без героизма Руководителю нужно решать задачи, держать результат, внедрять изменения и поддерживать команду. Но его собственных сил, времени и внимания едва хватает на самое необходимое. Совет «больше занимайтесь людьми» в этой ситуации добавляет ещё один пункт в список дел. А нужен ответ на вопрос: какие действия выбрать, когда управленческого ресурса мало? С этим вопросом будем работать на моём мастер-классе «Мастерство без героизма», который я проведу 11 сентября в рамках фестиваля «ПИР - Практики развития» в 15:30 в конференц-зале «Полянка» отеля Холидей ИНН Сокольники. Начнём с матрицы «Энергия × Результат» - четырёх квадрантов, которые помогают посмотреть на состояние команды. Люди могут быть активными и увлечёнными, но не достигать нужного результата. А могут выполнять задачи, хотя сил у них почти не осталось. Эти ситуации требуют разного внимания и разных решений руководителя. Затем разберём систему простых действий для повышения энергии и результативности команды через 7 областей влияния управленца. Посмотрим, что можно встроить в повседневную управленческую работу: без необходимости постоянно придумывать новые способы мотивации и лично заряжать всех вокруг. Будем выбирать, куда направить ограниченное внимание руководителя: что сейчас важнее для команды и с какого небольшого действия стоит начать. Приходите, если задач у вас много, собственного ресурса мало, а рекомендацию «просто делайте больше» вы уже проверили на себе. Билеты и программа на сайте https://moscow.festpir.ru

Офлайн умер, да здравствует офлайн! Несмотря ни на что, локальный офлайн-бизнес жив и хочет развиваться. Это каждый раз доказывают предприниматели, который приходят на мои мероприятия в центре поддержки предпринимательства «Мой бизнес63» в Самаре. Не просто приходят, а активно участвуют, пробуют, ошибаются, исследуют словом. В этот раз исследовали модель «Эффект красной розы» для коммуникаций в офлайн-продажах. Как убеждать и влиять в диалоге с клиентом на его желание начать и продолжать диалог, как вовлекать в процесс выбора, не навязывая и не давя аргументами, и устранять сомнения ещё до их появления. Всегда ценно, когда приходят коллеги-тренеры - для меня это особый «знак качества», я и сама обожаю учиться у коллег. Спасибо Мой бизнес и участникам за доверие ♥️

«Мама-предприниматель» в Самаре: неделя, которая меняет все 🔥 Участницы программы на время отложили привычные дела – и погрузились в развитие своих проектов.

Будут прокачивать бизнес-навыки, разбираться с личным брендом и продвижением продукции. А еще – узнают опыт тех, кто уже прошел этот путь и построил успешные компании. 🔝

Первые эмоции участниц – в нашем видео! 🤩 Смотрите, как загораются глаза, когда говоришь о своем деле! Финал программы – 14 сентября, где узнаем имя победительницы, которая получит 150 тыс рублей на развитие бизнеса❤️ Сайт | ВКонтакте | Max

Сегодня была спикером на дорогой моему ♥️ «Маме-предприниматель». Рассказала о том, как проектировать опыт клиента и создавать сервис, который будет развивать лояльность клиентов

Секрет красной розы Есть бренды, которые продают товары,а есть бренды, которые умеют создавать вокруг товара такие впечатления, что его снова хочется. Совсем свежая история:Victoria’s Secret за последний год выросла почти на 300% по стоимости акций и обогнала Google, Apple, NVIDIA, Amazon. Я не про инвестиции, мне интересна не не цифра сама по себе, а то, как бренд к ней пришёл. Несколько лет Victoria’s Secret переживала кризис. Старый образ, который был в основе позиционирования: ангелы, идеальное тело, гиперсексуальность - перестал соответствовать части аудитории, компанию начали критиковать и дожали. Бренд начал резко меняться: больше разнообразия, больше естественности, больше правильных социальных сообщений. В 2019 году они закрыли свое знаменитое шоу. Вместе с этим потеряли то, за что его вообще узнавали: гламур, фантазию, театральность и желание оказаться внутри этого мира. Victoria’s Secret стала современнее, но менее яркой. Потому что зашла в поле других ценностей: комфорта, разнообразия, принятия себя, женской силы. Ценности очень близкие многим, но, которые уравняли ее с другими брендами белья. А потом случился разворот. В 2024 году бренд вернул внимание к продукту: бюстгальтерам, линии PINK, вернулось знаменитое шоу, с масштабностью события, крыльями и супермоделями. Конечно, уже без попытки показать единственный «правильный» образ женщины. Пазл сложился, ровно потому, что эффект красной розы работает через усиление того, ради чего клиент уже пришел. Если продукт был бы слабым, то шоу привлекло бы внимание, но не спасло или если клиентам неудобно у вас покупать или продавцы в ваших оффлайн точках не умеют коммуницировать так, чтобы поддерживать внимание, то скидки не удержат лояльность. Но когда основа работает круто, впечатление становится усилителем. После возвращения ангелов и Fashion Show 2025 года интерес к бренду резко вырос даже в у нас России, где компания официально не работает: на маркетплейсах количество поисковых запросов по Victoria’s Secret за неделю увеличилось примерно вдвое. За этим нужны сильные впечатления: они переводят эмоцию в действие. Для бизнеса отсюда довольно практический вопрос: как вы создаете «красные розы» - те элементы опыта, в том числе в коммуникациях, после которого клиенту хочется купить, вернуться или рассказать о вас другим? Приходите на игровые практикумы 8 сентября в Самаре, будем исследовать и создавать эффект красной розы для ваших продаж Ссылка на регистрацию

В 2018 году Самара, как и вся Россия, встречала чемпионат мира по футболу. Город был полон иностранцев, флагов, песен и людей, которые совершенно точно знали, куда им нужно идти, но почему-то всё время спрашивали дорогу. Я тогда работала в отеле. Основной номерной фонд был зарезервирован за Match Accommodation (организаторы чемпионата мира в России), но кое-что всё-таки оставалось в свободной продаже. 2 июля в Самаре играли Бразилия и Мексика.И вот в день матча на пороге нашего отеля появились десять бразильцев. Они выглядели как люди, которым только что сообщили две новости: первая - Бразилия сегодня играет в 1/8 финала чемпионата мира, вторая - ночевать им негде. Среди них были женщины, дети и мужчины с тем особенным выражением лица, которое появляется у человека после знакомства с российским рынком посуточной аренды жилья. Квартиру они забронировали заранее и она была прекрасна. Особенно тем, что или в реальности её не существовало или там было так плохо, что ночевать на городском пляже было приятнее. В нашем отеле бронь у них тоже была. Всё было совершенно правильно, официально и подтверждено.Только начиналась она на следующие сутки. А свободных номеров у нас не было вообще. Мы собрались с коллегами думать. В гостиничном бизнесе это означает, что несколько человек стоят и некоторое время молча смотрят друг на друга в надежде, что у кого-нибудь внезапно появится ещё десять номеров. Номера не появились. И тут кто-то сказал: - Ну не в конференц-зале же их селить? Мы сходили и посмотрели на конференц-зал. Потом друг на друга. И подумали: а почему, собственно, нет? Достали дополнительные кровати. Занесли их в конференц-зал. Получилось что-то среднее между очень демократичным хостелом, пионерским лагерем и чрезвычайной гуманитарной операцией FIFA. За совершенно символическую сумму предложили нашим бразильцам переночевать там. Надо было видеть их лица. 😃Мне кажется, если бы мы в тот момент сообщили, что Неймар лично придёт вечером заправлять им кровати, они были бы ненамного счастливее. Перед отъездом на матч мы попросили их об одной маленькой услуге: - Пожалуйста, никому не рассказывайте, как именно мы вас разместили. Дело было не в том, что конференц-зал плохо справлялся со своими новыми обязанностями. Он справлялся прекрасно. Просто требования к объектам размещения со стороны нашего основного клиента были очень высокими, и совершенно не хотелось выяснять, предусмотрено ли международными стандартами гостиничного бизнеса проживание десяти бразильцев между флипчартом и проектором. Ребята серьёзно закивали. Поклялись, что ни слова никому, никогда. Ну-ну. Ровно тем же вечером в отеле начал звонить телефон. Сначала позвонили бразильцы. Потом ещё бразильцы. А потом, что особенно приятно с точки зрения международных отношений, - мексиканцы. Все они где-то получили информацию о невероятно гостеприимном бутик-отеле, в котором каким-то чудесным образом всегда находят место для хороших людей. 🙈Пришлось некоторое время делать вид, что они ошиблись номером. До сих пор вспоминаю этот день с огромным теплом.

⬆️ В самое сердечко 🫶 у меня есть похожая история. Рассказать?

Красивая гостиничная история случилась на этой неделе во Французских Пиренеях. Третий этап велогонки "Вуэльта Испании" пришлось остановить из-за мощнейшего ливня с градом. Почти весь пелотон, включая Тадея Погачара, в итоге спрятался от непогоды в маленьком однозвездочном IGESA Village Club Mont-Louis Les Sorbiers. Для сотрудников это выглядело примерно как кошмар любого операционного директора: за пару минут в гостиницу без предупреждения ввалилась почти вся "Вуэльта". По словам управляющего, вместе с сопровождающими набралось около 300 человек, при этом в самом отеле уже жили около 100 гостей. Команда открыла бар и свободные помещения, начала раздавать полотенца, горячие напитки и еду. Кому-то дали возможность переодеться и принять душ. А дальше случилось чудо. Велосипедисты и команды пошли благодарить гостиницу в Google Reviews. "Идеальное место во время града. Полотенца принесли через две минуты после того, как без предупреждения приехали 180 велосипедистов", написал норвежец Тобиас Йоханнессен и поставил 5/5. Следом подключились другие гонщики, команды, а потом уже и болельщики. За сутки скромный однозвездочный отель получил сотни пятизвездочных отзывов и стал знаменит примерно на весь велосипедный мир. И самое крутое — реакция управляющего Гийома Вильнёва. Когда журналисты спросили его обо всей этой истории, он ответил по сути: "Это нормально. Мы просто сделали свою работу". Организаторы "Вуэльты" даже предложили компенсировать гостинице расходы, но отель отказался. Вот вам и весь мастер-класс по гостеприимству: никаких скриптов, "ваше мнение очень важно для нас" и бюджета на управление репутацией. Просто несколько сотен мокрых людей, гора полотенец и команда, которая в нужный момент повела себя как … отель. 🛎 Ночной портье в Telegram | в MAX

ЛЮДИ ДЕЙСТВУЮТ ТОЛЬКО ИЗ ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ. А АЛЬТРУИЗМА НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Как вам такой посыл тренера на обучении по клиентскому сервису? Я редко комментирую методы коллег, но здесь проблема не просто в спорной формулировке. Такая установка напрямую влияет на то, как сотрудник начинает объяснять поведение клиента и собственное сервисное поведение. Сначала определимся с понятием. Альтруизм - готовность действовать в интересах другого человека, даже когда это требует собственных затрат и не предполагает обязательной внешней отдачи. Если утверждать, что любое действие человека продиктовано личной выгодой, под «выгодой» постепенно начинают понимать вообще всё: деньги, благодарность, удовольствие, хорошее настроение, снижение чувства вины, ощущение собственной порядочности. Тогда тезис становится практически неопровержимым. Человек анонимно пожертвовал деньги? Ему приятно чувствовать себя хорошим. Помог незнакомому человеку, ничего не получив взамен? Иначе его мучила бы совесть. Но здесь смешиваются две разные вещи: мотив поступка и переживание, которое человек получил после него. То, что после помощи мне стало хорошо, ещё не означает, что именно ради этого ощущения я помогала. В социальной психологии есть экспериментальные данные в пользу того, что у человека действительно может возникать мотивация, направленная на благополучие другого. В классических исследованиях Дэниела Бэтсона люди продолжали помогать даже тогда, когда могли легко выйти из ситуации и тем самым избавиться от собственного неприятного переживания. Это не означает другой крайности: будто люди всегда помогают исключительно бескорыстно. У одного и того же действия могут быть разные мотивы, и несколько мотивов одновременно. Для клиентского сервиса отсюда начинается принципиально важная часть. Если объяснять хорошее обслуживание только формулой: «Я помогаю клиенту, потому что мне это выгодно», мы исключаем из картины ценности, эмпатию, профессиональные убеждения и профессиональную идентичность. Представим сотрудника, который остаётся после смены, чтобы помочь клиенту решить проблему. Внешне действие одно и то же. Но за ним может стоять совершенно разное: - расчёт на премию или благодарность - личная выгода - страх жалобы - стремление избежать потерь - сочувствие человеку - эмпатическая забота - ответственность - ценность - «если я взялся за проблему, я должен довести её до решения» - убеждение - «я не оставляю клиента с нерешённой проблемой» - профессиональная идентичность. Поэтому гораздо точнее говорить: одинаковое поведение может возникать из совершенно разных мотивов. Личная выгода - один из них, но далеко не единственный. Именно поэтому установка «все люди действуют только ради собственной выгоды» кажется мне особенно неудачной именно в обучении сервису. Она незаметно сводит отношения с клиентом к обмену: «что я получу, если сделаю для него больше?» Хотя сильный сервис часто начинается с другого вопроса: «Что для меня значит хорошо сделать свою работу и как я хочу поступать с человеком, который сейчас от меня зависит?»

📣Несмотря на общий переход клиентов в онлайн, огромное количество бизнесов по-прежнему зарабатывает в офлайне: магазины и шоурумы, рестораны, кафе, отели, салоны, сервисные компании, банки, страховые и туристические проекты. И именно им сегодня тяжело вдвойне. 🧐С одной стороны, клиенты осторожнее тратят деньги: заходят посмотреть, спрашивают цену, долго сравнивают, выбирают привычный или самый дешёвый вариант, а после консультации нередко уходят покупать в интернете или у конкурентов. 🫣С другой - сотрудники часто продолжают продавать по старым сценариям: начинают с формального «Вам помочь?», перегружают клиента информацией, не умеют быстро вызвать интерес, а дополнительные предложения подают так, что они воспринимаются как навязывание. ⛔️В результате бизнес уже привлёк клиента, потратив на это значительный рекламный бюджет, но теряет его буквально за несколько минут после начала коммуникации. Специально для оффлайн-предпринимателей Самарской области анонсирую цикл игровых практикумов 🌹 «Эффект красной розы» 🗓️8 сентября 2026, вторник ⏰ 10:00–16:00 📍 Центр «Мой бизнес» Самара В программе: ✅10:00–12:30 «Офлайн как эффективный канал продаж в 2026» Как заинтересовать клиента в первые секунды, начать разговор без шаблонов и использовать преимущества живого контакта, которые невозможно полностью перенести в онлайн. ✅13:00–16:00 «От впечатления к покупке: как вести клиента к выбору без давления» Как быстро понять реакцию клиента, подобрать подходящий способ влияния и помочь ему принять решение без спора, давления и попытки «дожать». В основе практикумов — методика «Эффект красной розы» (автор О.Грищенко). Изучайте программу, регистрируйтесь и приходите - будем осваивать техники убеждения и влияния, проверять их в игровых ситуациях и переносить на реальные товары, услуги и клиентские ситуации. Участие бесплатное для СМСП Самарской области. Необходимо оформление пакета документов. Регистрация 🔗

XENIA или как Гомер описал клиентский сервис почти 3000 лет назад. Вчера посмотрела «Одиссею» Нолана и поймала себя на мысли: одну из самых древних историй человечества вполне можно читать как историю о сервисе. В Древней Греции существовало понятие ксении - особого закона гостеприимства. Человек, оказавшийся в твоём доме, становился гостем. И вместе с этим возникали обязательства хозяина: принять, дать кров и еду, обеспечить безопасность, проявить уважение. Нарушение этих правил воспринималось не как бытовая невежливость. Это было серьёзным нарушением социального порядка - нарушением закона Зевса. И вот здесь почти три тысячи лет между Гомером и современным клиентским сервисом вдруг сильно сокращаются. Сегодня мы называем это другими словами: customer experience, стандарты сервиса, клиентский путь, точки контакта. Но базовый вопрос практически не изменился: что чувствует человек, когда оказывается на моей территории? В магазине. В ресторане. В банковском офисе. В отеле. В клинике. Его заметили? Он понимает, что здесь происходит? Ему помогают сориентироваться? Он чувствует себя желанным гостем или человеком, который мешает сотрудникам заниматься более важными делами? Мы много говорим о технологиях сервиса - внедряем CRM, считаем NPS, проектируем клиентские пути, автоматизируем коммуникации. А потом клиент входит в офис и пять минут ждёт возле стойки, пока сотрудники заметят его и оторвутся от обсуждения своих дел. Вот так легко вся очень сложная система CX проигрывает одному очень древнему правилу: если человек пришёл в твоё пространство, сначала позаботься о том, как он себя в нём чувствует. Пожалуй, именно поэтому мне так нравится смотреть на сервис шире стандартов, скриптов и метрик. Технологии меняются быстро. Человеческая потребность быть замеченным, принятым и понятым - значительно медленнее. Как думаете, что из наших нынешних стандартов сервиса переживёт следующие три тысячи лет?

КОМУ СТАЛО ЛЕГЧЕ Самая опасная ошибка при внедрении ИИ в сервисные службы - видеть результаты не в том, что важно клиенту. Новостная лента последних недель складывается в один сюжет: компании сокращают обращения в контактные центры, переводят клиентов в цифровые каналы, наращивают долю ИИ в обслуживании. Где-то это сопровождается сокращением персонала, где-то - заявлениями о том, что клиенты сами предпочитают чат-ботов. Сегодня мой клиент - корпоративный тренер рассказала, что во время игры «Энергия клиентского сервиса» с топами компании, ей доказывали, что коммуникации с человеком не так уж и важны. Вот лично им проще решить вопрос с ботом и всё) 🙈 Мы с ней обсуждали, а как реагировать на такое. В любой непонятной ситуации стоит смотреть, встав в тапки клиента. Я не топ, мой опыт более приземленный 😆. Вот например сегодня повторно решала свой вопрос с МТС. В первый раз не удалось, попала в ловушку с ботом и психанула, так как как не было времени. Сегодня трижды переписывалась с ботом, потом пять минут искала формулировки, чтобы позвать оператора, потом меня переключили на старшего специалиста, в итоге вопрос решил человек. Что вероятнее всего зафиксировала их система? Обращение обработано в цифровом канале, звонок предотвращён, показатели в порядке. Что я запомнила как клиент? Дорога до моего решения была длинновата. Здесь и возникает ловушка метрик. Когда речь заходит об ИИ-автоматизации, бизнес считает, сколько звонков удалось убрать, сколько диалогов закрыл бот, сколько операторов больше не требуется. Клиент в это же время оценивает совсем другие вещи: насколько быстро его поняли, пришлось ли повторять проблему заново, решился ли вопрос с первого раза, останется ли желание обратиться сюда снова. Расстояние между двумя этими списками кажется небольшим. Именно оно определяет лояльность. Я верю, что ИИ действительно способен сделать клиентский сервис быстрее и точнее - при условии, что его задачей ставят сокращение усилий клиента. Экономия компании в этом случае приходит следом, как результат, а не как единственная цель. Поэтому перед запуском любого нового цифрового сервиса стоит задавать себе один вопрос: Кому стало легче после внедрения - клиенту? или легче стало только компании? Честный ответ на него часто говорит о качестве сервиса больше, чем десятки красивых презентаций. А с обсуждения конкретных деталей «как именно легче» имеет смысл начинать любое обсуждение цифровой трансформации клиентского опыта в любой компании. Есть два отличных формата в рамках которых можно продуктивно, легко и играючи обсудить тему трансформации клиентского опыта: 💡 игра-генератор лояльности «Энергия клиентского сервиса» 🩴 игра-стратегическая сессия «В тапках клиента» 🔥 - если рассказать про эти игры

📣🔥Анонс мероприятий для предпринимателей Самары и Самарской области! 30 июля в Самаре, в Центре «Мой бизнес»,и пройдут сразу две практические встречи для предпринимателей Самарской области на тему управления отношениями с клиентами в кризис: как снижать потери, сохранять доверие и профессионально работать со сложными ситуациями. 14:00–16:00 Как управлять доверием клиентов в кризис: снижаем потери и запускаем «сарафанное радио» Участники разберутся, где в клиентском опыте заранее зреет недовольство, как управлять ожиданиями, снижать тревожность и возвращать доверие, если контакт уже был испорчен. 16:00–18:00 Конфликты с клиентами: как защитить бизнес и сохранить отношения На семинаре разберём, как сохранить профессиональную позицию, услышать суть претензии, не разрушить отношения там, где их ещё можно сохранить, и при этом защитить интересы своего дела. Тренер — Юлия Романеева: основатель и руководитель «Школы лояльности», сертифицированный бизнес-тренер, спикер Центра «Мой бизнес» Самара, эксперт и руководитель с более чем 20-летним опытом построения успешных отделов продаж и роста бизнеса в сфере услуг, недвижимости, гостеприимства и корпоративного обучения. Когда и где: 🗓️30 июля 2026 г., 14:00–18:00 📣Самара, Центр «Мой бизнес», ул. Молодогвардейская, 211 Участие бесплатное для СМСП, ИП и ООО Самарской области. Необходима регистрация и предоставление пакета документов по форме организатора на каждый семинар. Подробности и регистрация по ссылке: https://shkola-loyalnosti-yulii-r.timepad.ru/event/4067457

ЛЕСНОЙ ПОЖАР Продолжаем про стратегии сервисных изменений и то, как руководителю реально влиять на уровень сервиса в компании Итак, стратегия 2️⃣ «Лесной пожар» Изменения, запущенные сверху, распространяются через очаги так называемого «возгорания: пилотные команды, разборы реальных клиентских ситуаций, участие в них одновременно и руководителей, и сотрудников, бизнес- игры для обучения через опыт, сервисные собрания, встречи клубов. Здесь отличный пример - стратегия Work-Out Джека Уэлча в GE. Всю стратегию можно разложить на четыре шага. 1️⃣ Собрать людей, которые видят проблему каждый день: подключить руководителей отделов, первую линию, смежные подразделения, внутренних клиентов, иногда внешних клиентов. Именно они знают, где клиент ждёт слишком долго, а сотрудник не может помочь из-за правил, где один отдел обещает, а другой потом разгребает последствия. 2️⃣ Разбирать не общую ценность сервиса, а конкретные препятствия в его реализации. 3️⃣ Принимать решения сразу, на месте. Это может шокировать, но в этом ключевой элемент успеха метода Уэлча. Ведь что я вижу на сервисных играх и сессиях - людей зовут обсудить проблемы, собирают идеи, благодарят за активность, а потом ничего не происходит. После такого - сотрудники, увы, не становятся вовлечённее, так как вывод прост - «разговаривать не мешки ворочать». В GE руководитель должен был сразу дать ответ: да, нет или что нужно уточнить, чтобы было четкое решение. 4️⃣ Поддержать внедрение Не оставлять сотрудников с новой идеей, процессом, изменением один на один. Например, если меняется правило, то самому объяснить его всем участникам процесса, смежным подразделениям. Если дали полномочия - защитить сотрудника при первом сложном случае с клиентом. При вовлечении других отделов, создать общую договоренность и проверять, что она работает, делать чекапы. Вводя новый сервисный стандарт - ставить реалистичные сроки и не ждать быстрых результатов, изучать не только препятствия и ошибки, а видеть и благодарить за маленькие победы. Поэтому ключевая роль управленца любого уровня - не только объявить сервис важным, но и сделать его выполнимым «здесь и сейчас». Что вы в своей компании видите чаще? Поставьте реакцию, если Руководители: 🔥манифестируют, что давайте обслуживать на ВАУ-уровень ♥️устраняют препятствия, поддерживают и дают полномочия.

А Я ЧТО МОГУ? Стратегии сервисных изменений Продолжаем про то, как руководителю влиять на уровень сервиса в компании. Сегодня разберемся со стратегией 1️⃣ «Большой взрыв» Компания (владелец, CEO) объявляет новую сервисную стратегию, проводит обучение, вводит стандарты, усиливает контроль и ждёт результата. Такой подход даёт команде очень сильный сигнал: тема важная, изменения начались и они неотвратимы. Но есть и слабое место - если требования новые сотрудникам выдали, но среду (хотя бы в части процессов и полномочий) не поменяли - эффект быстро сойдет на нет. Плюс, а точнее минус - «Большой взрыв» очень, очень, очень финансово затратный, и, и ещё и по этой причине, такая стратегия может быстрее провалиться. Ну и самая большая сложность, которая тоже не добавляет скорости и легкости в реализации - это сопротивление сотрудников. Команда, привыкнув к существующим процессам, которые помним, что не с потолка взялись - очень боится неизвестности, не понимает преимуществ, ожидает роста нагрузки и защищают свои интересы, В результате, когда сервисные изменения упираются в культурные и порой, ценностные барьеры, которые сломать очень сложно - результаты будут неутешительные. Разнообразные исследования подтверждают, что только 20-30% сервисных изменений заканчиваются успехом. И чаще всего в 70% неуспешных попадают именно те, которые были запущены через «Большой взрыв». Были участниками таких изменений ? В следующем посте расскажу о второй стратегии.

С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ КАЧЕСТВЕННЫЙ СЕРВИС? Качественный сервис начинается с головы руководителя Если изменения в сервисе не поддержаны сверху, снизу они не станут системой. Линейные сотрудники могут быть вовлечёнными, внимательными, искренне хотеть лучше работать с клиентами, но, увы, они не смогут удерживать сервисную культуру в одиночку, если руководство показывает, что это второстепенно. Вот вам в пример очень показательный случай. Великолепный тренер по приглашению! прилетела за 1000 км проводить обучающую игру по сервису. Зал был не готов вплоть до того, что столы двигала она сама. А явка сотрудников оказалась настолько низкой, что у неё резонно возник вопрос: «А кому здесь это вообще нужно?» Но главный сигнал был даже не в явке. Когда она пригласила руководство филиала, отделов прийти на обучение, чтобы поддержать команду, обещание дали, но не выполнили. И будьте уверены, что сотрудники такое управленческое сообщение считали чётко. То, куда руководство не вовлечено, то не является настоящим приоритетом. И если сервисное обучение - это формальность, то и дальше сотрудники будут также формально относиться к тем задачам, которые будут поставлены в работе с клиентами. Эдгар Шейн, один из ключевых исследователей организационной культуры, писал, что лидеры создают культуру — и сами становятся её заложниками. В сервисе это особенно заметно. Если руководители относятся к обучению как к формальности, эта формальность быстро становится частью культуры. А потом уже не тренер, не стандарт и не скрипт управляют поведением сотрудников, а та среда, которую руководство само создало. Поэтому все сервисные изменения возможны и превращаются в систему только, если они начинаются с управленческого поведения. Рассказать, как руководителю поддержать команду на этом пути?

МАХОВИК ВРЕМЕНИ Заметила интересную закономерность, что примерно раз в пять лет жизнь предлагает мне новый уровень игры. В ретроспективе такие уровни видны особенно хорошо: иногда они связаны с изменениями, которые подбрасывает внешняя среда, а иногда я сама меняю масштаб задач, количество ролей или уровень ответственности. Или, вот как в текущем периоде - происходит смена видения собственных возможностей. Сегодня стартует очередная такая точка, поэтому мне бы не помешал маховик времени by Гермиона Грейнджер. В первую очередь потому, что придется успевать ещё больше, а еще, чтобы успевать фиксировать и почаще возвращаться к своему офигевшему от восторга выражению лица в зеркале 😁 от того, как много разных, важных и по-настоящему своих направлений может вместить всего одна жизнь. Не переключайтесь 🚀 P.S. Фото - только ради интереса и вашего внимания 😉

На фоне этой зеленой стены хочется написать что-то умное и вдохновляющее в преддверии Дня российского предпринимательства 2026, но даже просто вглядываться в будущее - как будто сейчас это уже довольно смелый шаг. Вдохновения нам и оптимизма делать, что должно, чтобы смело говорить: «Будь, что будет!» 🚀

Искренность на максимум Бренд овсяного молока Oatly решил раскрутить антикризисный менеджмент до предела. Они создали сайт F*ck Oatly и собрали на нём весь негатив, который прилетал в сторону компании. Там и про неудачные выражения, и про судебные иски, и про бойкоты против бренда. Oatly не просто отвечает на критику, а разбирает каждую ситуацию с долей иронии и юмора. Интересный ход. Вы вот смогли бы собрать все факапы компании в одном месте и выставить их на всеобщее обозрение?

Режим «ПО САМУЮ МАКОВКУ» Я в «домике» тишины в каналах уже третью неделю, потому что у меня с 11 мая идёт онлайн-интенсив «Игровой тренер». Второй поток сложился почти неожиданно на 100% корпоративным. 15 внутренних тренеров из компаний федерального масштаба 3 раза в неделю по 3 (!) часа погружаются в систему развития 4 ключевых компетенций тренера, который не просто работает с игровыми форматами, а еще и видит тренды и развивает себя так, как не учат на 90% тренингах для тренеров. 4 ключевые компетенции: 1️⃣методология игрового обучения 2️⃣профессиональное ведение и управление игровым полем 3️⃣масштабирование обучения 4️⃣бизнес-позиция, продажа изменений и ценности обучения С учетом формата и группы - для меня это очень классный челендж, который, конечно, засосал меня с головой. Так что порадую вас постом из канала, который сама читаю (а я жадина, не делюсь обычно тем, что важно мне самой), поэтому вот подход про искренность факапов в сервисе, сразу сижу думаю, что это очень крутая игра, в которую бренд приглашает своего клиента, а с другой стороны, трансляция ключевой ценности - открытость. Как вы там? Живы к концу этого стремительного мая?