Время тренинга

Почему вдохновляющий руководитель — это не тот, кто красиво говорит   Достаточно ли перестать быть авторитарным, чтобы команда стала креативной? Не совсем. В том же исследовании китайских компаний ученые сравнили два стиля лидерства: авторитарный и трансформационный. И вот что оказалось интересным. Когда говорят о трансформационном лидерстве, многие представляют себе харизматичного лидера, который вдохновляет команду яркими речами. Но руководителей, в командах которых рождались новые идеи, их сотрудники описывали так: ✔️ заставляет смотреть на проблему под новым углом; ✔️ задает вопросы, а не дает готовые ответы; ✔️ поощряет искать новые способы решения; ✔️ помогает сотрудникам развиваться. Именно эти действия оказались связаны с более высокой креативностью команды. Обратите внимание: среди них нет ни слова про харизму. Получается любопытный вывод. Для инноваций гораздо важнее не умение произносить вдохновляющие речи, а способность организовать мышление команды. Не выступать с яркими речами, а задавать вопросы, после которых люди начинают думать.   Вопрос для руководителей: когда в последний раз вы на совещании задали вопрос, на который сами не знали ответа?   @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Почему авторитарность убивает новые идеи   Авторитарные руководители нередко бывают довольны своей командой: сотрудники не спорят, поручения выполняются, никто не задает лишних вопросов. Внешне такая команда может выглядеть очень управляемой.   Но есть цена, которая становится заметна не сразу: люди перестают предлагать новое.   Исследование китайских психологов изучало влияние стиля руководства на групповую креативность. Думаю, оно будет особенно интересно моим коллегам из Узбекистана.   12 китайских компаний, 163 рабочие группы, 973 сотрудника. Исследование не только показало, что авторитарный стиль руководства снижает креативность команды. Оно еще и обнаружило причины, по которым это происходит. И первая причина в том, что люди реже делятся знаниями. Начальник сам принимает решение, нет открытого пространства для обсуждений. И обсуждения перемещаются в курилки и столовые - туда, где разговоры есть, а возможности повлиять нет. Вторая причина: люди, мнение которых никого не интересует, меньше верят, что могут повлиять на результат. А снижение уверенности убивает желание искать решение, преодолевая трудности.   Третья причина: смещение фокуса. Авторитарный руководитель уверен, что правильное решение уже есть: у него. В этом случае сотрудники начинают думать не о том, как решить проблему, а о том, как угадать мнение начальника.   Еще один момент. При авторитарном руководителе сотрудники начинают оценивать не только качество идеи, но и политические риски: стоит ли делиться информацией, которая поставит под сомнение уже принятое решение? не сочтут ли мою инициативу критикой руководителя?.. В результате фокус с содержания задачи смещается на собственную безопасность.   Более поздние исследования показывают, что отдельные элементы директивности могут работать и позитивно — например, когда руководитель четко обозначает дисциплину и требования, но не обесценивает компетентность сотрудника. Поэтому проблема не в наличии правил и требовательности к результату, а в том, превращаются ли они в подавление самостоятельности.   Что это означает для руководителя? Вспомните, что происходит в вашей команде после слов: «Я принял решение». Означают ли они «теперь любое несогласие будет воспринято как нелояльность»?   Перед принятием сложного решения можно специально создать пространство для альтернатив: — «Какие риски видите для реализации этого подхода?» — «У кого есть другой подход?» — «Какие важные детали этой проблемы еще не учтены?»   Дисциплина помогает реализовывать идеи. Но там, где подчинение становится важнее профессионального мнения, идеи вскоре заканчиваются. Что может сделать руководитель уже сегодня? Перед тем как озвучить свое решение, спросите: «У кого есть другой взгляд на эту ситуацию?». И главное — не наказывайте человека своей реакцией за то, что он воспользовался приглашением к открытому разговору.     @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

А как бы вы описали стиль руководства вашего начальника?)

Почему участие руководителя рождает больше идей Мы с вами уже выяснили, что руководитель влияет на креативность команды. А вот каким образом это происходит? Именно этот вопрос изучили исследователи из Китая и Нидерландов. Они проанализировали работу 409 сотрудников и 97 руководителей в китайских компаниях, используя оценки из нескольких источников и данные, собранные в разные моменты времени.   ...Представьте двух руководителей. Первый принимает решения сам, иногда советуясь с командой. Второй регулярно обсуждает с сотрудниками сложные вопросы, просит их мнение, вместе ищет решения. У кого команда будет более креативной? Интуитивно хочется ответить: у второго. Но почему? Исследователи обнаружили два механизма, благодаря которым участие руководителя повышает креативность сотрудников. 1) Уверенность в своих творческих способностях. Когда руководитель спрашивает мнение сотрудника не формально, а с искренним интересом, человек получает важный сигнал: «Моему мнению доверяют. Значит, я способен предложить что-то ценное». Включается так называемая creative self-efficacy — вера человека в свою способность находить новые и полезные решения. Именно эта уверенность заставляет сотрудников чаще предлагать идеи и не отказываться от них после первых трудностей.   2) Качество отношений с руководителем. Когда руководитель привлекает сотрудников к обсуждению решений, между ними возникает больше доверия. Люди начинают чувствовать, что руководитель уважает их опыт, готов слушать и воспринимает их как партнеров. А там, где есть доверие, значительно проще высказывать нестандартные предложения, спорить с привычными подходами, признавать ошибки, экспериментировать. То есть инновации появляются не только благодаря интеллекту сотрудников, но и благодаря качеству отношений внутри команды. Что это означает для руководителя Многие руководители считают, что участие сотрудников — это способ повысить вовлеченность. И это верно. Но исследование показывает и более глубокий эффект. Когда вы приглашаете людей участвовать в принятии решений, вы одновременно: ✔️ укрепляете их уверенность в собственных силах; ✔️ формируете отношения доверия; ✔️ создаете условия, в которых рождается больше новых идей. Именно поэтому вопрос руководителя («а как бы вы решили эту задачу?») может оказаться гораздо полезнее, чем готовое указание, даже если вы уже знаете правильный ответ.   Используете ли вы такой подход, дорогие руководители? Расскажите о своем опыте.    @ExecutiveTrainer https://vk.ru/vtreninga

Отличие успешного бизнес-тренера от неуспешного Однажды молодой бизнес-тренер пришёл к Марии Тихоновой и спросил: — Мария, чем успешный бизнес-тренер отличается от неудачника? Было тихое солнечное утро, Мария Тихонова пила бамбл и размышляла о тонкостях применения своей методики управленческого входа. Однако ради молодого тренера она отставила стаканчик, закрыла ноутбук с презентацией, встала и повела его за собой. Она привела его в пустую переговорку, вручила маркер, ручку «Время тренинга», пачку бумаги А4 и упаковку разноцветных стикеров, и сказала, чтобы он расписал поминутный сценарий двухдневного тренинга, подготовил интерактивные упражнения, сделал презентацию на 100 слайдов и спроектировал схему анализа упражнений на флипчарте. Тренер старательно писал, рисовал схемы на флипчарте и клеил стикеры весь день, а Мария Тихоновна возлежала на эргономичной кушетке и читала книгу бывшего сотрудника-психолога о приключениях частей его «Я». Тренер очень устал, но к вечеру наконец подготовил программу. Он подошёл к Марии Тихоновой, полный гордости за проделанную работу, и спросил: — Мария, теперь я могу узнать ответ на свой вопрос? — Нет, — покачала головой Мария Тихонова, — ты ещё не готов. — А зачем тогда надо было делать тренинг?! — возмутился молодой коллега. — Вот, — подняла Мария Тихонова указательный палец, — Успешный бизнес-тренер задал бы этот вопрос до того, как начал делать программу. А ещё он бы сначала выставил клиенту счёт на предоплату. @ExecutiveTrainer

Райские кущи HR и карьерный парадокс   Однажды ко мне обратилась клиентка, которая работала в крупной компании и хотела перейти в HR. Не потому, что её особенно привлекало содержание работы. Ей казалось, что работа в этой функции даст больше влияния и авторитета.    — Хочу, чтобы ко мне прислушивались. Чтобы приглашали обсуждать важные вопросы.    При этом профильного образования и опыта у неё не было. Учиться, вкладывать время и деньги в новую профессию она тоже не собиралась. Надежды на переход были связаны с неплохими вроде бы отношениями с одним из руководителей. И идеей, что я ее подготовлю к переговорам с ним.   А как на самом деле работает влияние в организации?   1. Получение должности — это смена координат в системе.  Когда вы получаете новый статус, вам открывают доступ к бюджетам, закрытой информации, к лицам, принимающим решения. Коллеги начинают прислушиваться к вам просто потому, что так устроена организационная иерархия.   2. Закон системного равновесия. Когда организация выдает вам кредит доверия в виде новой должности, она ожидает ответного вклада. То есть, ваши компетенции, насмотренность, уровень принятия решений, ответственность должны соответствовать  новому статусу.   Клиентка хотела получить уважение и внимание, не инвестируя в свое развитие. Такому элементу система быстро начнет сопротивляться. Неформальный авторитет не появляется сам по себе. Даже наоборот: диссонанс компетенций и позиции может существенно его понизить.   Что мы стали делать с ее карьерными амбициями? 1.      Договорились: хотеть влияния, уважения и должности – нормально. При этом важно не потерять все это в первые месяцы. 2.      Разделили потребность и способ ее удовлетворения. Согласились, что за ее запросом стоит потребность в признании и уважении. И удовлетворить её можно не только с помощью перехода в HR. 3.      Составили «Карту влияния». Посмотрели на её нынешнюю работу как на узел в сети организационных связей. Разобрали по очереди 5 вопросов: — в каких вопросах её мнение уже учитывают? — кому и чем она может быть полезна? — какую экспертизу она могла бы развить, чтобы ее роль в принятии решений усилилась? — какие результаты сделают её вклад более заметным? — где ей стоит проявлять больше инициативы? Оказалось, что стать более влиятельной можно и в нынешней роли. Правда, для этого всё равно придётся подтверждать свою ценность экспертизой и делами.   Если вам хочется получить новую должность, больше денег, или еще какой-то ресурс, спросите себя: «Что именно я надеюсь благодаря этому получить? Что должно измениться в моем самочувствии на работе (уважение, признание, защищенность, качество общения, уровень свободы…)? Когда настоящая потребность названа, часто выясняется, что способов удовлетворить её гораздо больше, чем казалось.   Влияние не выдают вместе с кабинетом. Но должность создает канал для влияния. А вот наполнится этот канал реальным авторитетом или останется пустым — зависит от вашей готовности меняться вместе с новой ролью.   А как вы считаете: что сильнее влияет на авторитет руководителя? 👍 — должность и полномочия ❤️ — экспертиза и результаты 🔥 — отношения и умение влиять    @ExecutiveTrainer    https://vk.com/vtreninga

«Друзья всегда придут на выручку. Чем больше выручка, тем больше друзей». Из высказываний руководителей

Почему одни руководители получают идеи от команды, а другие — нет   Когда кто-то сетует на сотрудников, которые не предлагают никаких интересных идей, я вспоминаю одно из совещаний, на котором присутствовала как независимый наблюдатель, коуч руководителя. «Нам нужны новые идеи, как продвигать этот продукт, - сообщил руководитель сотрудникам. – Если будут хорошие идеи, такие, которые мы внедрим – от меня будет награда».   …Еще в 1993 году исследователи Майкл Мамфорд, Мэттью Редмонд и Ричард Тич провели эксперимент, который сегодня считается одним из классических исследований влияния руководителя на креативность сотрудников. Они моделировали работу команды над созданием маркетинговой кампании и в сериях эксперимента меняли только одну переменную — поведение руководителя. Затем независимые эксперты оценили качество и оригинальность получившихся решений.   Результат оказался неожиданно простым. Более классные решения появились не там, где руководитель вдохновлял речами и тряс харизмой, и не там, где команде ставили амбициозные цели и обещали деньги. Наиболее сильное влияние на качество и оригинальность решений оказали два управленческих действия.   1. Руководитель помогал сотрудникам лучше понять саму проблему Большинство руководителей сразу переходят к старту поиска решения. А те, у кого команда потом креативила лучше, сначала помогали посмотреть на задачу с разных сторон. Они задавали вопросы типа: «Что будет, если мы посмотрим на это с другой стороны? Например, со стороны главной боли наших клиентов» «В чем наше главное ограничение?»  «Как бы выглядело идеальное решение, если бы ограничений не существовало?»   Исследователи называют это problem construction — совместное осмысление и формулирование задачи: умение вместе с сотрудником разобрать задачу на части, посмотреть на нее под разным углом, найти корень проблемы. По сути, это коучинговый подход. Руководитель не дает готовых ответов, а задает вопросы, которые помогают сотруднику самому увидеть задачу шире. Именно это действие  заметно повышало оригинальность предлагаемых идей.   Нашлись тут и вторичные выгоды: уже другое исследование, на студенческих группах, показало, что среди групп, занимавшихся формулированием проблем, наблюдались более высокая удовлетворенность и меньший уровень конфликтов по сравнению с группами, которые генерили идеи без погружения в проблему.   Вторая находка оказалась не менее важной.   2. Руководитель укреплял уверенность сотрудников в собственных силах Люди предлагают смелые идеи только тогда, когда верят, что способны справиться с задачей. И что тут может сделать руководитель? ✔️ «Попробуй свой вариант» ✔️ «Я уверен, что вы найдете сильное решение» Такие сигналы повышают ощущение собственной компетентности (self-efficacy), и как следствие ─ качество и оригинальность идей.   Что это означает для руководителя Многие пытаются повысить креативность команды с помощью мозговых штурмов, дизайн-мышления или обучения. Все это полезно. Но первый инструмент развития креативности — сам руководитель. Если он помогает людям глубже понять проблему и создает атмосферу, в которой не страшно предлагать несовершенные идеи, вероятность появления действительно сильных решений становится значительно выше.   Интересно, что современные исследования в Китае и Европе пришли практически к тем же выводам. Напишу про это отдельно, и еще про 3 важные управленческие привычки, помогающие создавать инновации.   А вы поделитесь, друзья, в каких ваших задачах и процессах нужна активная роль сотрудников, их идеи и новые подходы?   @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Удачное делегирование

Двенадцатый верблюд, или притча о командных сессиях На-днях обсуждали с коллегой, в чем состоит роль тренера-фасилитатора в командных сессиях, и я вспомнила старую притчу. Один старец, умирая, оставил своим сыновьям в наследство свой караван. Он завещал поделить его так: старшему сыну – половину, потому что он больше всего помогал ухаживать за верблюдами, среднему – четвертую часть и младшему – шестую часть. Братья были сильно озадачены, ведь в караване было 11 верблюдов. Их споры достигли стадии, когда отношения уже разрушаются. Но тут мимо ехал странник, и остановился, пораженный силой ссоры братьев. Узнав, в чём дело, он предложил братьям взять его верблюда и поделить наследство. 12 верблюдов легко было поделить на 2, на 4 и на 6 долей. Старший брат получил 6 верблюдов, средний 3, а младший 2. После дележки остался один верблюд – это был верблюд странника. Он забрал его и поехал дальше. А вам, коллеги, какие притчи помогают в работе? Делитесь, это очень интересно. @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Сегодня — День трудоголика! Вы знали? А я с утра работала и чуть не пропустила 😎 Трудоголики не боятся голода и холода, если им есть чем заняться! И процесс работы вдохновляет их больше, чем вознаграждение.

«Трудоголизм может давать серьезные когнитивные преимущества — гиперфокус, быструю адаптацию и устойчивую мотивацию. Однако эти свойства работают на результат только при условии грамотного восстановления».

Есть, конечно, и недостатки. Если интересно, читайте исследование пермского ученого здесь. И, если вы трудоголик, поставьте 🔥. @ExecutiveTrainer

Как продвинуться по карьере с помощью одного вопроса 😎

Тренинги-2026: итоги 1-го полугодия Рассказываю, какие тренинги я провела в этом году Для HR - Оценка поведения: как видеть компетенции в действии - Эффективная адаптации персонала: методы и инструменты Для руководителей - Стресс-менеджмент - Организация рабочего времени руководителя и команды - Управленческая коммуникация - Как оценить сотрудника - У нас есть план! Как построить Индивидуальный план развития - Тренинг тренеров: как подготовить и провести тренинг для продавцов-консультантов - Мотивация и развитие подчиненных - Работа с талантами: как оценить потенциал и эффективность сотрудников А еще - тренинги для настоящих лидеров, очно и онлайн. А как вы, дорогие подписчики, на каких тренингах побывали в этом году? Что заказывали для своих организаций?   @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga  

Привет, коллеги! Интересную подборку практических HR-кейсов собрали коллеги из сообщества ТИМТОК. Делюсь!   Международные кейсы: 🌐 Практики адаптации в компаниях Disney, AIRBNB, Microsoft, Netflix, Google, Zappos, Spotify и других. Собрала Елена Кутова Часть 1 Часть 2 Российские кейсы: ❤️ С чего начать разработку HR-бренда? Кейс Текс-Мод 🤖 Внедрение ИИ в HR-процессы в «Группе Черкизово» ❤️ Как организованы ИПР в Правительстве Липецкой области - понимаем, что это фактически перенос практик Сбербанка на почву госуправления - с губернатором-бывшим сберовцем 💫 Как выстроить культуру заботы о сотрудниках? Кейс Правительства Липецкой области 🪙 Как привлекать молодых специалистов через партнерство с целевыми учебными заведениями. Кейс Автомобильной Группы Авилон 🔥 Кейсы по работе с токсичностью от Smart Solver ☕️ Как выстроена нематериальная мотивация в РЖД ⛰ Как выстроена проектная работа в РЖД? Читаем и не забываем поддерживать коллег лайком!   @ExecutiveTrainer

Какой наставник полезнее? Интересное исследование провели британские ученые в 60 командах. Они изучали, как наставничество руководителя влияет на результаты. Под наставничеством они понимали умение проводить регулярные встречи с сотрудниками, а на встречах задавать правильные вопросы, давать обратную связь, помогать ставить цели. В исследовании участвовали 182 сотрудника из трёх компаний. Ожидали понятно какой результат: что у тех руководителей, кто занимается со своими сотрудниками, результаты будут лучше. Оказалось сложнее. Даже если руководитель практикует наставническую работу, которую ожидает от него компания, это не всегда влияет на результат. Решающим оказалось отношение руководителя к развитию. Если он сам любит учиться, берётся за сложные задачи и осваивает новое, его наставничество помогает команде: результаты заметно выше. Если же руководитель к обучению равнодушен, его наставничество почти не влияет на результат. Еще интересный момент. Наставники, от которых был толк, помогали команде увидеть картину целиком: сотрудники начинали разбираться в том, как устроен бизнес, как связаны процессы, кто за что отвечает, как работа одного влияет на остальных. С таким общим пониманием команда действовала слаженно и показывала результат выше. Как мы понимаем, эти руководители развивали у сотрудников системное мышление. И волшебным образом оказалось, что развивать его могут только те, кто сам любит учиться, у кого выражена открытость мышления и любознательность. Получается, что не зря в большинстве компаний есть такие критерии отбора в кадровый резерв, как системное мышление и обучаемость! Как оценить эти качества у будущих руководителей? Легко. Для этого есть тесты и интервью по компетенциям. А для оценки действующих руководителей ученые предлагают опрашивать их сотрудников: они видят реальную работу руководителя и ощущают ее влияние на свои результаты. Ну или не ощущают. @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Лето. Пятница.

Методисты бизнес-обучения: 5 тенденций лучших конкурсных работ 2026 года   Каждый год, работая в жюри конкурса методистов бизнес-обучения, я с интересом открываю работы участников: что нового покажет профессиональное сообщество методистов?   Что же нового я увидела в работах в этом году?   Во-первых, заметно выросло использование искусственного интеллекта. Это и в прошлом году было, а сейчас уже, кажется, ни одна работа не избежала участия ИИ. И особенно ценно, когда к его работе добавлялся еще и свой, человеческий, сильный И 😊 Одним из ключевых навыков современного методиста я считаю способность не выключать свои мозги, поддерживать их в рабочем состоянии!   Во-вторых, стало значительно больше визуализации: схемы, модели, картинки. И это здорово! Потому что современный методист работает не только с содержанием. Он работает с пониманием. А пониманию помогает визуал.   А самая важная тенденция работ, как мне кажется, это проявление роли – по меткому замечанию Елены Булановой - архитекторов изменений. Для меня методист — это профессионал, который помогает людям и организациям перейти из текущего состояния в желаемое. Именно поэтому лучшие работы конкурса демонстрировали экспертизу в управлении изменениями. И они начинались не с вопроса: «Какой здесь тренинг провести?», а с вопросов: ·       Какую проблему мы решаем? ·       Что происходит в организации сейчас? ·       Какое поведение демонстрируют участники процесса (руководители, сотрудники)? ·       Какое поведение нужно бизнесу завтра? ·       Что мешает этому переходу? ·       Какие реальные потребности стоят за запросом? ·       Как мы поймем, что получили результат?   Сильные работы отличались глубиной анализа запроса, работой с выявлением потребностей. Профессиональный методист не спешит выдать решение, лежащее на поверхности. Он исследует ситуацию, задает вопросы, проверяет гипотезы ─ и только потом начинает проектировать решение.   Еще одна тенденция, которая меня очень порадовала, — появление большего количества практики, чек-листов, дневников наблюдений, метрик освоения навыков, инструментов рефлексии и пост-тренинга. Во многих сильных работах авторы думали не только о самом обучении, но и о том, что произойдет после обучения. А это очень важный профессиональный переход. Потому что хорошая программа — это не та программа, в которой много инструментов, а та, в которой инструменты подобраны под конкретную задачу.   Если посмотреть на международную повестку обучения и развития, то мы увидим очень похожие тенденции. На крупнейших мировых конференциях этого года — ATD, Learning Technologies, форумах для руководителей корпоративного обучения — все чаще обсуждается не производство контента, а проектирование изменений. Все чаще звучат темы skills-based подхода, обучения на рабочем месте, измерения влияния обучения на бизнес. Ключевая идея — Learning in the flow of work. Обучение перестает быть отдельным событием, оно становится необходимой частью работы.   Сейчас, когда ИИ способен написать контент под любую задачу, бизнесу нужны не просто создатели курсов. Нужны люди, которые способны разобраться в сложной ситуации, увидеть корневую проблему, задать правильные вопросы и спроектировать реальные изменения.   И спасибо всем, кто развивает профессию методиста и создает реальные изменения в людях, командах и организациях. Спасибо участникам конкурса за профессионализм и смелость! Спасибо коллегам по жюри за экспертизу и глубокие обсуждения. До новых встреч.    @ExecutiveTrainer https://vk.com/vtreninga

Вот такие желания я обнаружила на стене одной из московских кофеен. А какие желания есть у читателей этого канала? Поделитесь, дорогие, очень интересно!

«Да он какой-то интроверт..!» Замечаю, что слово «интроверт» в некоторых учебных группах является прямо ругательным. Интровертов стигматизируют, считают, что им не надо людьми руководить. Они и сами порой начинают в себе сомневаться. В моей практике регулярно встречаются руководители, которые говорят: «Я интроверт, мне тяжело выступать на планерках, я не люблю светские беседы. Значит ли это, что я не смогу вести за собой людей?» Ну конечно, нет. Просто интроверсия — это другая операционная система. И у нее есть свои суперсилы. Давайте посмотрим на тех, кто это доказал. Тим Кук (Apple) — классический интроверт. Он не любит быть в центре внимания, не дает многочисленных интервью и не устраивает шоу. Его сила — в глубоком фокусе, системности, спокойствии и умении слушать. Однако именно его лидерство сделало Apple первой компанией в мире с капитализацией в $3 трлн. Сатья Наделла (Microsoft). Сделал ставку на эмпатию — суперсилу интроверта. Он приглашал к диалогу, слушал и изменил культуру Microsoft. Потому что интроверты лучше чувствуют людей и умеют задавать те самые правильные, расширяющие осознанность вопросы. Павел Дуров (Telegram) — человек, который ненавидит публичные выступления и светские тусовки. Дуров делегирует и дает свободу профессионалам, вообще не занимаясь микроменеджментом. Потому что интроверты не боятся нанимать тех, кто умнее их, и не пытаются тянуть одеяло на себя. Евгений Касперский (Лаборатория Касперского). Создатель глобальной империи в сфере кибербезопасности. Он часто признается, что его интровертность помогает ему глубоко погружаться в сложные задачи, анализировать риски и принимать взвешенные решения, не поддаваясь общей панике или шумной эйфории. В чем секрет интровертов-лидеров? Они умеют слушать. А значит, слышат свою команду. А еще слышат других интровертов-экспертов, которые не борются за право голоса и замолкают, если их перебивают. И сидят такие, зная правильное решение (наблюдаю в командах со слишком активными лидерами). Они строят систему. Чтобы не решать каждый вопрос через разговоры. Они думают, прежде чем говорить. Их решения чаще взвешены. Интроверты часто становятся лидерами-экспертами, лидерами-развивающими руководителями, лидерами – строителями систем. А что же я посоветовала заместителю СЕО из предыдущего поста, интроверту, который совсем замучился на своей работе? • Приоритезировать потоки общения. Оставить себе обязательные контакты с 3-4-мя ключевыми людьми, а остальных переподчинить ключевым. • Доверить ассистенту почту – чтобы выбирал срочное и важное и перенаправлял ключевым людям то, что можно перенаправить. • Запланировать раз в неделю совещание на час и внести его в календарь – время, когда подчиненные могут обсуждать вопросы без чувства вины и дискомфорта. Пусть ассистент заранее собирает вопросы к совещанию и готовит повестку. • На совещании придерживаться четкого алгоритма рассмотрения вопросов. Если обсуждение затягивается, или вскрываются новые важные контексты – отправлять вопрос на доработку и переносить его на следующее собрание. Приучать подчиненных готовиться к встречам. • После совещания – часовая прогулка с кофе в парке для восстановления. После долгих разговоров – час тишины. • Если очень хочется уехать – перед отъездом сообщить ассистенту, что уезжает на неделю и будет на связи в такой-то день. Друзья, давайте устроим небольшую рефлексию в комментариях: Вы сами интроверт или экстраверт? И, если вы работаете в найме — кем вы предпочитаете видеть своего руководителя? Ставьте 😎, если вы интроверт и вам нужна тишина для подзарядки, или 😍, если вы экстраверт и черпаете энергию в общении и тусовках. А если у вас был крутой босс-интроверт — расскажите о нем пару слов, нашим подписчикам-интровертам будет приятно это прочитать 😉 @ExecutiveTrainer