Я Начальник. Журнал руководителя

#менеджмент #оперативное_управление #мотивация Какая книга! Какая книга! Я ждала ее, можно сказать, все эти годы. Если бы я сама писала книгу о менеджменте, я бы почти слово в слово писала то, что вы можете прочитать в книге Марка Хорстмана “Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату“. Переводчики, конечно, перемудрили с названием. В оригинале книга называется “Effective Manager” (на русском языке звучало бы чересчур заезженно, согласна). На русском языке книга издана в 2024 году – свежачок 🙂 С этим автором я знакома давно: когда-то мой руководитель порекомендовал мне подкасты Manager Tools с Марком Хорстманом. Они были на английском языке, с которым у меня были проблемы. Каждый подкаст давался с болью: я по 10 раз переслушивала, чтобы понять суть. Но ни разу не пожалела об этом. Раньше я рекомендовала студентам слушать подкаст Manager Tools, сейчас же буду рекомендовать эту книгу. Хорстман начинает с обязанностей руководителя. Их всего две: добиваться результата и сохранить свою команду. Если с первым все понятно, то кто вторую на полном серьезе считает своей профессиональной обязанностью? А ведь это – прямой результат менеджмента и непосредственное влияние на эффективность. Дальше интереснее. Хорстман выводит 4 функции, на которых держится весь менеджмент. И для каждой функции предлагает свой основной инструмент. И если из предыдущей книги в канале прям научиться чему-то трудно (нужно отдельно что-то читать и осваивать), то после тщательного прочтения этой книги и практики на работе можно получить устойчивые навыки. Что это за функции такие, я расскажу в закрытом канале “Я руководитель Плюс”, а тут спойлеров не будет. Эти инструменты сильно повлияли на меня как на руководителя. Можно сказать, мое становление, мой взгляд на менеджмент, его роли и задачи прошло под влиянием Марка Хорстмана. И я очень рада, что его книга теперь есть и на русском языке. Как изменилось бы качество управления, если каждый руководитель применял бы инструменты, рекомендуемые в этой книге! Читайте обязательно.

Обзор новой книги уже в канале. Рекомендуем к прочтению

По прогнозам минтруда, потребность в руководителях к 2029 году уменьшится, аж 500 тыс. руководителей останутся без работы. Что думаете о таком прогнозе? И если бы такое правда случилось, какой у вас план Б? Что бы делали?

Коллеги, делитесь опытом увольнений. Удачных и неудачных. Что нужно учесть, на что обратить внимание? А у нас есть на эту тему несколько видео: Увольнение сотрудника – это дорого Как подготовиться к увольнению сотрудника Увольняй быстро

Как заслужить доверие коллег? И самое трудное – как научиться самому доверять?

Доверие – основа отношений, в том числе и рабочих. Хотите, чтобы была команда, – выстраивайте доверительные отношения. Доверие базируется на нескольких принципах 1️⃣Взаимность. Если вы не доверяете сотрудникам, они не доверяют вам. Если вы доверяете им, они будут доверять вам. Это всегда командная игра. Так что вы правильно делаете, что задаете эти вопросы вместе. 2️⃣Знание мотивации. Что движет вашими сотрудниками? Если вы знаете, что человека мотивирует признание, он не будет стараться сделать тяп-ляп, лишь бы быстрее уйти с работы. Он будет стараться сделать качественно. Вопрос даже не в том, что именно мотивирует сотрудника, а в том, чтобы ЗНАТЬ, что его мотивирует. Мы не доверяем, когда не знаем. Узнаете – сами почувствуете, что доверия станет больше. То же самое действует и в отношении доверия к вам. Говорите периодически об этом с сотрудниками, рассказывайте, ПОЧЕМУ вам важно сделать что-то так или иначе. Ответ на вопрос ПОЧЕМУ – это мотивация. Находите такие ответы и давайте их сотрудникам. 3️⃣Установка «Я не лучше всех». Это основа. Нужно поверить, – кто-то кроме вас может сделать хорошо. Когда мы подсознательно возвышаем себя («никто не сделает лучше меня»), мы не доверяем сотрудникам, чем вызываем обратную реакцию: они перестают доверять нам. Руководитель должен набирать и развивать команду профессионалов, ориентируясь на показатели качества работы. Но не делать работу вместо сотрудников. Некоторые руководители относятся к своим сотрудникам, как к детям малым. Материнские инстинкты мешают и вам, и им. Посмотрите на сотрудников как на взрослых самостоятельных профессионалов. И доверять станет легче. 4️⃣Опыт. Доверие выстраивается не в теории, а на практике. Если вы не знаете, как человек работает, у вас не будет повода доверять ему. Давайте людям пробовать, чтобы вы сами видели, что у них и руки на месте, и головы есть. Причем важен не только положительный опыт, но и отрицательный: что делает человек, когда совершит / обнаружит ошибку? А вы что делаете, когда сотрудник ошибается? Чтобы человек хотел что-то делать и делать это качественно, он должен не бояться ошибаться. Дайте ему право ошибиться, увидеть и исправить свою ошибку. 5️⃣Презумпция невиновности. Почему еще до того, как сотрудник что-то сделал, руководитель часто ему не доверяет? (см. п. 3) Не лучше ли руководствоваться презумпцией невиновности? Чтобы ему не доверять, он должен дать повод, а не наоборот. И это тоже на уровне убеждений. 6️⃣Последовательность и предсказуемость. Руководитель должен быть последовательным для сотрудников, чтобы сотрудники смогли ему доверять. Например, если руководитель говорит «не ошибается тот, кто ничего не делает», а потом за первую же ошибку лишает премии или делает устный выговор, это непоследовательно, непредсказуемо. Чтобы руководителю доверять, он должен быть предсказуем для сотрудников. 7⃣Информация. Руководителю проще доверять, если он делится информацией с сотрудниками. я начальник, мне виднее Если топ-менеджер принял какое-то решение, а сотрудники его не понимают, показывайте и рассказывайте, почему такое решение. Делитесь информацией, чтобы сотрудники видели всю картину целиком, а не чувствовали себя слепыми котятами. 8⃣И последнее. Самое главное. Любите людей. Люди – такие же хорошие, как и вы. Все хотят счастья. Все хотят на работе быть эффективными. Каждый хочет чувствовать себя ценным и значимым. Сотрудники ничем от вас не отличаются.

Учишься на управленца, но не делаешь рывок? Ты застрял в теории - практика другая. Если планируешь и мотивируешь - начальник отвергает, а ты один за весь отдел: Переходи в канал «ПроБоссов». Вице-президент корпорации 100+ млрд. и Ex. McKinsey Оксана Нилова раскрывает топ-инструменты управления компаний - мировых лидеров. Как ускорить карьеру руководителя. Бизнес-Типы и зоны успеха. Лучшее: 🔵 11 привычек эффективного менеджера 🔵 Как писать Служебные записки, чтобы их принимали (McKinsey) 🔵 Как Эдгар Гувер проходит стресс-интервью на главу ФБР 🔵 Сделайте это прямо сейчас - чтобы сотрудник стал более эффективным 🎁 Скачивайте Гайд «10 неочевидных ошибок руководителя» @probossov

Было ли у вас такое, чтобы сотрудники бойкотировали вас как руководителя? Ситуация нередкая. Поэтому мы записали видео на эту тему.

Из чего состоит ваша зарплата? Только оклад? Или есть переменная часть, которая зависит от результатов? Зарплату по KPI называют "системой мотивации", но я, как настоящая зануда, вцепляюсь в эти слова и настаиваю: к мотивации это все не имеет никакого отношения. Зарплата — форма вознаграждения сотрудника за его усилия. В большинстве случаев это главный стимул устраиваться на работу и важный аргумент работать в конкретной компании. Бывает так, что на словах зарплата привлекательная, но на деле что-то идёт не так, и сотрудник не получает обещанных золотых гор. Работодатель разводит руками: «У нас оклад + процент, не будешь выполнять определённые KPI, останешься с минималкой». А минималка, как принято, «мотивирующе» низкая, чтобы никто не расслаблялся. В данной статье мы поговорим о плюсах и минусах подобной системы оплаты труда (СОТ). И, как следует из заголовка, придём к тому, что есть варианты получше. В первую очередь, для самой компании. Что вас ждет, если вы нажмете на ссылку и прочитаете статью: 🔹почему система оплаты труда и мотивация – это не одно и то же; 🔹бредовые KPI для расчета зарплаты, на которые точно не стоило полагаться; 🔹если не переменная часть в зарплате, то что? 🔹если переменная часть, то в каком соотношении с окладом?

Если бы деньги могли мотивировать, руководители были бы не нужны

Деньги! Деньги! Деньги! Самый главный фактор мотивации – деньги! Платите, и я буду работать. Чем больше платите, чем лучше.

И ладно, когда это говорят сотрудники. Возмущает, когда так думают руководители: «Чтобы мотивировать сотрудников на хорошую работу, мне нужно больше денег. Давайте зашьем им в KPI все, что можно, и будем на основании этого зарплату высчитывать. Тогда каждый будет замотивирован по самое горло». Или еще вот пример. В компании убрали переменную часть оплаты труда, сделав зарплату полностью фиксированной. Она теперь не зависит ни от планов, ни от выработки, ни от количества брака – вообще ни от чего. Средний по рынку оклад. Посчитали каждому среднюю зп за последний год, прибавили несколько процентов и сделали это окладом. Ну вот казалось бы: безопасность появилась. Даже если планы не выполняются. Даже если поставщики сырье некачественное привезли и сорвали план производства – все равно хорошую зарплату получишь. Но нет. Забастовки: «Верните премии! Верните мизерный оклад и возможность получить только его!» Знаете, что это на самом деле? Для сотрудников:

Верните мне возможность каждый раз торговаться и задавать вопрос: «А что мне будет за то, что я сделаю вот эту работу»?

Для руководителей:

«Верните мне возможность быть некомпетентным управленцем и перекладывать ответственность за невыполнение рабочих задач на жадность высшего руководства».

Запомните: если бы деньги действительно мотивировали, руководители были бы не нужны. Не было бы такой науки, как менеджмент. Не было бы столько управленцев. А самыми ценными специалистами считались бы те, кто может эффективно распределять деньги между людьми. Всё. Управление – это не про то, как платить зарплату. Это про людей. Каждому руководителю даны люди. У людей есть руки, ноги, и самое главное – головы. Вот как сделать так, чтобы голова хотела и могла вместе с другими такими же достигать целей бизнеса – вот это задача управленческая. Даже опытные руководители нередко перекладывают ответственность за свой низкий результат на низкую зарплату сотрудников. Это очень простой выход, потому что не нужно искать причин в собственной некомпетентности, но по сути именно с некомпетентностью мы и имеем дело.

Здравствуйте, коллеги! У нас есть для вас интересная новость. Мы запустили закрытый телеграм-канал для руководителей. Приглашаем вас присоединиться! Зачем? Сейчас расскажу. Руководителю для профессионального роста важно иметь соответствующее окружение, иметь широкий кругозор, насмотренность в разных областях. Для этого мы создали телеграм-канал. Что там будет: 🔹Профессиональный контент о контроле, мотивации, делегировании, оптимизации бизнес-процессов, обучении персонала и т.д. 🔹Полезные материалы о методиках борьбы с профессиональным выгоранием 🔹Закрытый чат с управленцами и экспертами в области управления персоналом, трудового права, банкротства, оптимизации бизнес-процессов и т.д., с которыми можно обсудить возникающие вопросы. Экспертам можно будет задавать вопросы! 🔹Нетворкинг-сессии и воркшопы с экспертами 🔹Документы, которые можно скачать и применять у себя: регламенты, шаблоны документов, инструкции, схемы, обучающие материалы для управленцев и предпринимателей. 🔹Самые полезные посты из Telegram-канала «Я - РУКОВОДИТЕЛЬ» и обучающие видеоролики от школы «Я начальник» 🔹Обзоры/обсуждения книг и фильмов для руководителей и предпринимателей Кто такие "мы", которые открыли этот канал? Андрей Кассони, уже больше 14 лет руководит коллективами 200+ сотрудников и является автором одного из самых популярных (и интересных) Telegram-каналов об управлении «Я - РУКОВОДИТЕЛЬ» Мария Цуркан, сооснователь Школы руководителей "Я начальник". Я прошла путь от специалиста по PR до генерального директора. Последние 10 лет руковожу школой "Я начальник" и помогаю расти руководителям. Почему канал платный 🔹во-первых, потому, что работа должна оплачиваться. Вести канал, обеспечивая подписчиков свежими данными, исследованиями, новостями и коммуникациями, – это работа. 🔹во-вторых, нам интересно создать сообщество не просто наблюдателей, а тех, кто что-то для своего развития делает, принимает активное участие в сообществе. Как правило, когда человек платит, он готов эти деньги "отрабатывать". Не надо же говорить о ценности бесплатных вещей? Или надо? 🔹в-третьих, мы пригласили узких специалистов, у которых вы можете консультироваться по разным вопросам. Присоединяйтесь!