Danil Popov

Бизнес-моделирование Я впервые познакомился с концепций бизнес-модели в книге «Построение бизнес-моделей» Александра Остервальдера и Ива Пинье в 2014 году. Я пытался применять предложенные подходы к проектированию моделей каких-то стартапов, но все они потерпели крах. Второй раз я прочел ее же спустя примерно 6 лет и понял самую важную вещь которую нужно знать и о подходе Business Canvas которую предлагает Остервальдер, и о «Стратегии голубого океана»: Нужно усиливать бизнес-модели и искать на рынке лакуны для уже существующих компаний и проектов, а не пытаться моделировать абстрактные бизнес-модели в вакууме. Когда у вас уже есть бизнес — моделирование открывает вам путь к новым высотам. Когда его нет — нужно сначала найти базовый спрос, и уже после думать о том, насколько вы инноваторы и в каком океане плаваете. Обе книги в любом случае маст-рид.

Открыл для себя существования и активного роста двух новых бизнес-моделей: Роботизация как сервис (Robots as a service) и Услуга как софт (Serivice as a Software). Первая: предоставление роботизированных решений с системой управления ими по подписке. Вторая: перевернутый благодаря автономным AI-агентам SaaS. Кажется тут прямо сейчас рождаются новые единороги. Осталось придумать что с этим можно сделать😃

Принцип "шапочек" в партнерстве и причины для разногласий Когда мы строили Aktivo и компания столкнулась с первыми серьезными трудностями, Оскар Хартманн очень изящно донес до всех нас две мысли: 1. Не нужно путать шапки Когда акционер ходит на работу и получает зарплату, он носит "шапку" сотрудника и подчиняется общепринятым в компании нормам, признает иерерахию (например, если CEO — еще не акционер, а вы CMO и уже акционер, так бывает 🙂) и вообще ведет себя прилично и выполняет все поставленные перед ним задачи. Когда этот же человек приходит на встречу собрания акционеров или совет директоров, то он снимает "шапку" сотрудника и надевает "шапку" акционера. В этой роли он уже анализирует дополнительную информацию, задает вопросы, критикует, и смотрит на все процессы компании в целом с высоты птичьего полета. Хочется высказать претензии CEO и обсудить недоработки IT-департамента? Дождись собрания СД! Хочешь быть только акционерам? Увольняйся и жди дивидендов или продажи бизнеса. Если происходит иначе, возникают проблемы. 2. Когда у компании много денег — никто не ругается. Конфликты всегда рождаются в ситуации кризиса. Когда у компании проблемы — все ищут виноватых и тех кто "не доработал". Это интуитивный позыв, но он контр-продуктивен! Чтобы решить сложную ситуацию, все должны выступить единым фронтом, разобраться в ней, принять необходимые решения и хорошенько поработать. После разрешения кризиса, стоит проверить сохранились ли причины конфликта. Скорее всего, если дела пошли хорошо — конфликтовать уже не захочется. Просто придерживаясь этих двух важных правил можно сократить любые акционерные конфликты до минимума. #партнерство #partnership #опыт

Сегодня мошенники с фейкового аккаунта @Mustreder с моей фотографией пытаются заскамить многих моих знакомых с просьбами помочь поменять крипту. Будьте аккуратны и никому не верьте в интернете, особенно если вас просят о каких-то денежных вопросах. Я никогда не буду писать вам в личку и просить вас о деньгах, если мы не близкие люди (даже если близкие, вряд ли буду). И никогда не буду пользоваться аккаунтом с юзернеймом, в котором мой псевдоним написан с ошибкой. И ещё: надеюсь, вы в курсе, что голосовые сообщения и видеокружочки легко сгенерировать с помощью дипфейк-технологий. Так что их в качестве пруфов тоже не принимайте. Лучше спросите человека, который притворяется вашим знакомым, что-то, что можете знать только вы двое. Какой-нибудь внутренний прикол из вашего детства, например. А ещё лучше договоритесь с близкими о кодовых словах, которые в таких случаях нужно произнести, чтобы подтвердить личность. Если вы "белый хакер", который хочет помочь мне найти и поймать мошенника, напишите на mazdrid@gmail.com!

Подписчиков и знакомых моего друга и очень талантливого человека Гриши Мастридера атаковали мошенники. В мае я сам оказался в такой же ситуации. ❗️ Будьте бдительны!

B2B компания размером $10 млн. = 1 млрд. руб. Размышлял о том как выглядит компания в B2B услугах с выручкой 1 млрд. рублей на Российском рынке и вот к чему пришел: 1. Работает на рынке, где целевая выручка не превышает 5% его общего размера. 2. Генерирует совокупную пользу для клиентов стоимостью 10 млрд. и выше, выраженную в росте в следующих областях бизнеса клиентов: — Прибыль (рост прибыли сообразно вложениям) — Экономия (экономия на команде, снижение транзакционных издержек, на процессах, на найме, и т.д.) — Стратегические достижения (победы внутри корпорации, рост капитализации, привлечение государственной поддержки, лоббизм и т.д.) 3. Имеет sales baseline в размере 50 млн. в месяц 4. Имеет sales pressure обеспечивающий +30 млн. в месяц сверх sales baseline 5. Сильная команда менеджеров которые умеют: — находить правильных людей и выстраивать с ними взаимоотношения — могут выступать на мероприятиях и представлять компанию, — разбираются в том что делают и являются экспертами в своей области — не требуют участия топ-менеджмента в сделка 6. Имеет предсказуемые маркетинговые каналы обеспечивающие ROMI со значением 4 и выше 7. Является top of mind хотя бы в одной рыночной нише 8. Имеет точную, описанную и действующую методологию управления которая включает в себя корпоративную культуру, фокус внимания компании, методы и правила принятия решений, структуру и подходы, базовые фреймворки. 9. Имеет описанные кейсы фейлов, кейсы решения проблем, правила и протоколы для принятия решений на каждом из уровней управления 10. Имеет сильный бренд работодателя, компания может нанимать людей быстро и безболезненно 11. Имеет компетентных людей которые хотят и могут влиять на результат на правильных позициях 12. Имеет устойчивую систему распределения ответственности 13. Имеет как индивидуальные, так и коллегиальные органы управления которые могут компетентно работать вне зависимости от мнения одного человека или основателей 14. Имеет устойчивую организационную структуру, одного из профилей: — Вертикально-интегрированную иерархию — Горизонтальную внутри групп и вертикальную по функциям бизнеса (одни функции подчинены другим функциям) — Групповую без выраженной иерархии 15. Не зависит от жизни владельцев Наверняка есть и другие атрибуты компании на миллиард. Что думаете?

Классическое бюджетирование устарело, актуально целевое лимитирование. Многие прогрессивные кампании (из ярких примеров — Вкусвилл) не живут в логике строгих, заранее определенных бюджетов подразделений, так как бюджет подразумевает необходимость его использования по конкретным статьям и, обычно, в полном объеме. Вместо этого, они исходят из того, что затраты должны находиться в прямой зависимости от целей, и быть ответственностью людей отвечающих за их достижения. Это ведет к гибкости в использовании средств. Мы также живем в логике, что у всех функций должны быть лимиты расходов в рамках заранее утвержденных целей, а не конкретных статей затрат. Любой наш менеджер, руководитель юнита или отдельный специалист может свободно распоряжаться ресурсами в рамках своих лимитов. Думаете это приводит к перерасходу? Нет. Обычно это приводит к большей экономии и более разумным решениям.

«Кто» важнее чем «Что»

Рэй Далио, основатель Bridgewater #цитаты

Зашоренность — это не фокусировка 1. Что меня до сих пор удивляет в фаундерах стартапов — так это отсутствие кругозора. В том смысле, что они уверены в том, что их успех зависит только от того, что они делают 😉 2. Без учёта того, что делают другие в той же области. Или даже в другой — потому что оттуда можно что-то интересное выцепить и применить у себя. 3. Без учёта трендов, в которые нужно попасть, чтобы суметь подняться на этой волне. Возможно, даже сменив позиционирование своего стартапа — но продолжая делать по сути то же самое. 4. Без учёта того, что вообще сейчас интересного происходит. Потому что, не исключено, что их идея уже устарела, и им стоит переключиться на что-то другое. 5. Без учёта взгляда на то, что они делают, с высоты птичьего полёта. Потому что только так можно увидеть большую картину рынка, и своё место на нём. 6. При этом свою зашоренность такие фаундеры почему-то называют фокусировкой и концентрацией 😉 И считают, что в этом их сила. Хотя в этом их слабость. 7. Понятно, что быть в курсе всего на свете — невозможно. Ну так читайте хотя бы Fast Founder, что ли 😉 5 минут в день погоды не сделают, зато кругозор точно расширят. 🚀 Будь в курсе нового, интересного и полезного — читай мои ежедневные обзоры интересных стартапов, только что поднявших инвестиции, на fastfounder.ru/news

Второй раз в Карелии. Природа тут серьезно конкурирует с Алтаем и Кавказом: холмы, северные бурные реки и тихие озера, бесконечные хвойные рощи – обеспечивают 100% спокойствие и умиротворение.

Вчера приехали в Питер, впервые на машине. Если планов объезжать окрестности города нет (у нас в этот раз – есть 😄), смысла ехать за рулем тоже нет. Сапсан быстрее, комфортнее и аналогичен по деньгам. Вообще, с каждой поездкой в Питер люблю его все больше. Москва и Питер как две части целого: Москва – про результат, Питер про процесс. Москва про внешнее, Питер - про внутреннее. Москва про бизнес, Питер про дело. Москва про стремления, Питер про спокойствие. Иногда они меняются местами. Список можно продолжать бесконечно. Сегодня уже в Карелии, но еще на пару дней скоро вернемся.

Если ты сделаешь быстро, но плохо, все забудут, что ты сделал быстро, но будут помнить, что ты сделал плохо. Если ты сделаешь медленно, но хорошо, все забудут, что ты сделал медленно, но запомнят, что ты сделал хорошо. А если ты сделаешь быстро и хорошо, этого не забудут никогда.

Сергей Павлович Королев, главный конструктор ракетно-космической отрасли СССР #цитаты #менеджмент

Прочитал классный ликбез по астрофизике от Сергея Попова, автора прекрасного мема «Черные дыры не сосут» (фотку футболки взял тут), рекомендую всем интересующимся. Также можно посмотреть подкасты с его участием, круто объясняет какие сейчас представления ученых о том, как работает космос.

Одна из ключевых задач которые я ставлю перед собой как предприниматель – автономность функционирования компании. В агентстве мы много рефлексируем на эту тему, и в ходе недавней встречи выделили для себя несколько различных уровней автономности, которые требует разных менеджеров, от простого к сложному: 1. Поддержание функционирования действующих процессов Требуются мотивированные специалисты ответственные за каждую функцию (ведение проекта, ведение клиента, финансовый учет, найм и т.д.). Важнее само наличие таких людей и хорошие процессы, нежели их опыт и навыки. 2. Адаптация к внутренним и внешним изменениям Нужны опытные и мотивированные менеджеры ответственные за блоки функций целиком (HR, производство, продажи, клиентский сервис и т.д.), способные самостоятельно принимать тактические решения средней срочности. Здесь одинаково важен и опыт, и мотивация. 3. Эволюция организации в соответствии с запросами рынка Нужен блок старшего менеджмента способный на принятие самостоятельных долгосрочных решений, анализ и интерпретацию данных. Такие менеджеры должны обладать достаточным авторитетом и уровнем навыков управления, для имплементации сложных решений. Их нужно обеспечить достаточными ресурсами и компетенциями остальной команды. 4. Совершение прорывов в продуктах и бизнес-процессах Необходимы люди которые обладают видением будущего, умением самостоятельно принимать решения и навыками управления организацией и ее ресурсами целиком, чувствуют личную ответственность за бизнес. Часто, именно здесь максимальной эффективности достигают фаундеры, если они в целом способны к администрированию и менеджменту.

Про отношение к кризисам Жизнь всего мира состоит из кризисов. Кризисы вокруг — это нормально. Кризисы внутри — нет. Какой бы ни была обстановка вокруг, человек в состоянии сам определить свою реакцию на них. Я отношусь к кризисам равнодушно и хладнокровно, поэтому иногда кажется что мне похер 😂 Этому есть две причины: 1. Я предпочитаю принимать ситуации на которые не могу повлиять как факт к которому нужно быстро и безболезненно адаптироваться. 2. Я фильтрую вопросы, которые задаю сам себе ✅ Важные вопросы про кризис: 1. Откуда взялся кризис? 2. Как я повлиял на его возникновение? 3. Что я могу сделать чтобы он закончился? 4. За что и за кого я отвечаю сегодня и буду отвечать завтра? 5. Что я могу сделать в этот кризис? 😵 Бесполезные вопросы про кризисы: 1. Когда все это закончится? 2. Почему я не могу все исправить? 3. Что будет делать {переменная} ? 4. Что будет с {переменная}? 5. Как теперь я буду жить с {переменная}? 6. Почему теперь я должен {переменная}? А еще я рад жить в интересные и трудные времена, потому что помню о том, что:

Трудные времена рождают сильных людей. Сильные люди создают хорошие времена. Хорошие времена рождают слабых людей. Слабые люди создают трудные времена.

Кажется, это сказал Платон в «Республике», но я прочитал эту цитату в «Принципах» Рэя Далио.

В бортовом журнале Аэрофлота нашелся наш проект с АНО Цифровая экономика из серии Цифровой ликбез 🔥 Мы уже выпустили десятки серий в этой концепции для VK, Вклада в будущее, самого АНО ЦЭ, Лаборатории Касперского и буквально недавно закончили ролики для Avito. В журнале как раз серия для них. Всегда приятно видеть нашу работу в публичном пространстве ✨

Испанское и Португальское вино Португальские вина – одни из самых недооцененных в старом свете. При похожем стиле и базовой схожести винодельческого региона, Португалия всегда побеждает в цене более известную Испанию. Любая бутылка Португалии за две тысячи, будет как Испания за четыре, но есть нюанс. В России Португалия знаменита Виньо Верде (молодое минеральное и часто полусухое винишко), которое иногда просто супер, но обычно проходняк. На самом деле классные вина Португалии всегда выдержанные и сухие, а еще там отличное Порто (тоже сухое 😄). Особенно приятно выпить дорогую бутылку Португальского Альбариньо, зная, что аналогичную по характеристикам Испанию еще нужно будет поискать и стоить она будет других денег. 🍷

А сейчас мы в гастрономической столице Сибири – Красноярске. Столько пить и есть уже просто категорически невозможно 😄 Завтра летим в Москву, пора бы и поработать 😂

На прошлой неделе были в Новосибирске у моей мамы и бабушки. Бабушке в конце мая стукнуло 88 лет! ✨ У нас есть традиция: каждый раз когда мы приезжаем, идем в театр Оперы и балета (он в Новосибе очень крутой) и потом ужинать в ресторан. В прошлый приезд - ходили в Коробок, нам кстати очень понравилось, так бабушка сказала что «В наше время это и рестораном бы не назвали, скатертей нет, столы какие-то грубые, как-то темно и неуютно» 😂 Окей, в этот раз пошли в Жерарню - новый французский ресторан Дениса Иванова и Жерара Депардье. И что вы думаете? Скатерти не помогли! Говорит «Еда непонятная, дизайн какой-то дореволюционный, только красное вино вкусное» 😂 Теперь даже не знаю что в следующий раз выбирать 🤷‍♂️ Есть рекомендации?

Сегодня болтали про форматы работы с друзьями, вспомнил что есть заметка на эту тему. Удаленка В ковидном 2020, мы, как и большинство компаний ушли на полную удаленку, до этого всегда работая в офисе. Мы, как обычно, сделали это по-своему, организовав виртуальный офис в Discord. Почитайте статью о том как это было организовано. Считаю что это было крутое управленческое решение, которое позволило сохранить продуктивность и не потерять динамику. Что заметили в ходе вынужденного эксперимента: 1. Сначала эффективность выросла, но позже началось снижение, которое мы оценили примерно в 30%. 2. Некоторые позиции на удаленке не растут. Например, когда junior-дизайнер работает в офисе, среди более опытных коллег, он вырастает до middle позиции за 3-6 месяцев. На удаленке его развитие замедляется и может вообще не произойти. 3. После завершения карантина, удаленная и гибридная работа, на первый взгляд, стали стандартным форматом занятости наравне с офисной. Но все не так очевидно: многие быстро устали работать дома, хотят общаться с другими людьми и социализироваться, понимаю что в офисе мощнее техника и быстрее рост. 4. Есть большая когорта людей которые перестают понимать разницу между фрилансом, самозанятостью и удаленной работой. Начинают делать личные проекты в рабочее время или вообще выходят на несколько работ сразу. Это вызывает необходимость внедрять дополнительные инструменты управления и удорожает поддержание гибридных форматов. Сейчас мы пришли к решению что полная удаленка это утопия, а гибридный формат может работать для ограниченного круга позиций. Критерии для выбора таких позиций мы еще прорабатываем, напишу об этом позже :) Важно понимать, что любое изменение формата должно быть выигрышным как для сотрудника, так и для работодателя. Одностороннее улучшение условий это не ок.