#БанальноеУправление 🔞или Как не быть начальником 🐐, а быть руководителем 🦉

Руководителей, прошедших период профессионального юношеского максимализма, можно идентифицировать по их ответам на вопросы о границе зон их ответственности с HR-ами при подборе сотрудников. Последнюю пару лет из всех HR-сообществ слышится стон о тотальном и беспросветном дефиците кандидатов на рынке труда. В этой ситуации без потери качества можно начать больше платить за подбор, а можно управляемо уменьшать разнообразие требований к кандидатам, оставляя наиболее важные и сложные в отработке качества. И делать это лучше всего в тесном сотрудничестве HR-а и руководителя, подбирающего себе сотрудника. Не только не мешая друг другу, но и помогая. Вебинар может быть полезен: - начинающим руководителям, кто хочет начать осознано подбирать себе сотрудников, - опытным руководителям, кто ищет новые возможности в решении давно знакомых задач, - HR'ам, кто устал от необоснованных ожиданий заявителей вакансий, - а также всем, кому интересен объективный подход в оценке людей. На вебинаре в традиционной теплой ламповой атмосфере обсудим и пощупаем пару идей из моего опыта. Вебинар случится в этот четверг 12 декабря. Стартует в 19:00 мск, длительность 1.5-2 часа. Участие бесплатное. Для регистрации стандартно пишите "+" в комментариях, и я в ответ в день вебинара пришлю ссылку для подключения. Приходите, уверен, будет интересно.

Напомню, что сегодня внеочередная транажёрка (очередной же на этой неделе не будет). Тема: "Собираем систему показателей". Это последний прогон темы в этом году. У меня есть острое ощущение, что наконец нащупал, как понятно рассказать эту тему, и очень хочется проверить это ощущение. Поэтому запланировал внеочередную тренажёрку. Сегодня опять будем брать всем знакомый процесс и на нем тренироваться осознанно подбирать критерии оценки результатов и хода процесса, а также способы измерения этих критериев. Фокус будет на самостоятельной работе и обсуждениях в малых группах. По отклику эта тема наиболее актуальна: - для собствеников и топ-руководителей малых или средних компаний; - для руководителей процессов/проектов; в средний и крупных компаниях; - для руководителе подразделений в средний и крупных компаниях. Из моего опыта, преподаваемый инструмент позволяет глубже понимать происходящее и быстрее замечать и с менишими затратами расследовать отклонения от требуемых результатов. Стартуем сегодня (понедельник, 2 декабря) в 19:00 мск. Длительность 1,5-2 часа. Участие бесплатное. Для регистрации ставьте "+" в комментариях, и ссылка на подключение появится в личных сообщенийях.

На следующей неделе расписание активностей будет другим. Вместо четверга тренажёрка произойдет в понедельник в 19:00 мск. Это будет финальный прогон тренажёрки "Создаем систему показателей для процесса" в этом году. Наполнение остается тем же: - как оцифровывать цели и ход выполнения пороцесса; - как собирать системы показатели, чтобы быстро расследовать отклонения результатов процессов от целевых значений. Участникам обещаю слом одной вредной привычки, которая кардинально вам мешает в опередлении показателей. Приходите, будет полезно и интересно. #БанальноеУправление #тренажёрка

А вы, ведь, еще можете успеть записаться на сегодняшнюю тренажёрку "Решение управленческих кейсов". Сегодня продолжим отрабатывать алгоритм анализа проблем, не забывая объективно отсеивать ситуации, которые решать не рационально. Тренироваться будем, как и всегда, на реальных управленческих кейсах. Стартуем в 19:00 мск. Длительность 1.5-2 часа. Стоимость = 0 руб 00 коп Для записи пишите "+" в комментариях, и за час до тренажерки в личных сообщениях найдете ссылку для подключения. Welcome.

Архивная заметка про конфликт отцов и детей руководителей и сотрудников Сотрудники: "Моё руководство не замечает очевидных вещей"; "Я хочу сделать компанию, в которой работаю, лучше, но мне не дают"; "Я придумал классное решение, а всем плевать"; Руководители: "Они не видят всей картины"; "Они свою работу нормально не делают! С чего они взяли, что сделают мою лучше меня"; "Я не могу объяснить почему решение плохое, я просто это знаю"; В теории ограничений конфликт - это следствие ошибки наблюдателя. В природе нет противоречий, если мы с ними сталкиваемся - стоит копнуть глубже. За конфликтом действий всегда стоят потребности, которые мы пытаемся этими действиями удовлетворить. Нет смысла спорить о действиях, стоит разобраться какие потребности мы пытаемся уловлетворить.   Про конфликты Иногда, когда мы с кем-то конфликтуем и не можем быстро договориться, очень легко скатиться в обвинения формата: «ему лишь бы меня переспорить», «он ничего не понимает», «ему всё равно». Мы понимаем зачем продавливаем своё решение, осознаём его важность, а оппонент упёрся, чтобы упереться!    Но ещё часто бывает, что когда двое спорят, каждый из них считает себя правым. И есть вероятность, что оппонент думает про вас симметрично вашему о нём мнению. Как мы начинаем разговаривать, когда думаем, что оппоненту просто нужно меня переспорить? Вот и он также себя ведёт:)   Теория ограничений раскладывает конфликты с помощью инструмента «туча». В туче мы видим, что за каждым действием стоит потребность, которую мы пытаемся удовлетворить этим действием. И сложность не в том, что действия конфликтуют, а в том, что каждое из действий хоть и удовлетворяет важную потребность, но другую важную потребность ставит под угрозу.    Да, ваше действие/решение кажется вам важным, нужным и правильным, ведь оно удовлетворяет важную для компании потребность (вы даже не ради себя стараетесь!). Но если вы не можете договориться с оппонентом, то есть высокая вероятность, что ваше хорошее решение ставит его важную потребность под угрозу. Если вам надоело спорить — попробуйте понять, какую свою важную потребность собеседник пытается закрыть своим решением, либо какую важную потребность собеседника ваше решение ставит под угрозу.   Есть ещё один отличный инструмент для работы с конфликтами - 6 слоёв сопротивления. Если вы встречаете сопротивление своему решению, то сто́ит проработать последовательно все слои сопротивления, начиная с первого. Первый слой — договориться в чём состоит проблема. Возможно ваше решение, которое вы старательно защищаете перед руководством, решает проблему, которую руководство не видит, либо не считает важной. И прежде чем рассказывать о том, какое решение замечательное и спорить о реализации, сто́ит договориться, что проблема, которую вы решаете, вообще требует каких-то действий.    Про тучу и 6 слоёв можно почитать в книге Основы ТОС. Коуэна и Федурко. Про 6 слоёв можно посмотреть пару моих статей: Шесть слоёв, Часть 1 Шесть слоёв, Часть 2

Новый формат #УправленческиеБасни БАБУШКА И ВНУК Дело было в первой половине 90-х, когда продукты в городах уже появились, но стоили они непропорционально много относительно зарплат большинства населения. В одном небольшом городе жила-была молодая семья - папа, мама и сын лет 9 от роду. И приехала однажды в гости к ним бабушка из деревни. Пошла бабушка с внуком гулять, а тот попросил купить мороженку. Когда бабушка узнала цену лакомства, то среагировала просто: "Да, я на эти деньги мешок комбикорма свиньям куплю", и не купила внуку мороженку. А внук обиделся и запомнил свою обиду на долго, и ему было не в домёк, что большую часть еды и овощи, и мясо им присылала та сама "злая" бабушка. Мораль сей басни - у нас у каждого свои интересы и свое понимание происходящего. Это банально, но у собственников, наемных руководителей и наемных сотрудников, как у бабушки с внуком, слишком разные картины мира и сферы интересов, чтобы видеть мотивы друг друга. А обижаться мы все умеем и любим...

На тренажёрке на этой неделе будет снова анализ ситуаций на проблемы, но с другим названием. На разборе будут истории, в которых вам предстоит понять стоит ли их решать, а если стоит, то как. Встречаемся все также в 19:00 мск, расходимся через 2-2,5 часа. Для регистрации пишите "+" в комментарии, а я вам в день тренажерка пришлю ссылочку в личные сообщения. Участие остается бесплатным.

Напоминаю, что сегодня в четверг в 19:000 мск тренажёрка. Регистрация через "+" в комментарии, в ответ с меня ссылка на подключение. Тренажерка будет полезна, если вы хотите научиться через цифры видеть изменения состояния процессов. А также тем, кто уже пробовал, но что-то пошло не так, есть высокая верочтность найти полезные детали в реализации измерений. Тренажёрка - это в первую очередь практика и практика в группах, поэтому приходите, участвуйте и качайте свою "ментальную мышцу".

18.11.24 Лень, расслабленность и принцип Парето Пост-тематическое продолжение 13.11 (про разный контроль с кусочком саморефлексии) В свое время, с повышением уровня должности и ответственности я понял одну из своих управленческих проблем - избыточная включенность в процессы. Когда я был исполнителем, всегда стремился к совершенству, втч в мелочах (мамино воспитание). И еще - я любил и люблю свою работу, ее содержание. А когда любишь - включаешься. Только став руководителем, а потом и менеджером-менеджеров, я по-настоящему осознал работу «принципа Парето». 20% усилий - действительно дают 80% результата. Остальное - опциональные делА. Зачастую - лишние для дЕла Рассмотрю на консультантском примере. Можно до бесконечности улучшать документ или презу, прорабатывать мелкие детали. Но на утверждение документа* заказчиком, повлияет лишь сутевая часть, крупные тезисы и ответы на его немногие главные вопросы и боли. Ну иногда еще красивый дизайн «с котиками» ) Детали-же никто не прочитает *зачастую, утверждение/приемка - это конечная цель, завершение фазы проекта Когда ты отвечаешь за создание этого документа (ты исполнитель), вполне хорошо и ожидаемо, что ты уделяешь внимание деталям. Если ты менеджер исполнителя, ты контролируешь, чтобы время было уделено правильным деталям и качество их проработки было хорошим А когда ты отвечаешь за сдачу заказчику, твой фокус смещается на то, что ему нужно, чтобы сказать «да». За все остальное заказчик не очень-то и готов платить, и оно ему малоинтересно Из этого расклада следует несколько выводов для «отвечающего за сдачу»: - хорошо структурировать запрос - контролировать скорее архитектуру, а не ход работы и детали - сдавать, когда «это уже достаточно хорошо». Пусть не идеально, но вовремя Возвращаясь к своей истории - я в какой-то момент понял, что у меня проблема с неумением остановиться. Стоит быть чуть более «ленивым и расслабленным». При условии фокуса на конечном результате, эффекте. Почему излишнее «ныряние» - это проблема? Например потому, что за излишнюю переработку никто не заплатит. А каждое глубокое погружение (перфекциониста) приводит к вороху новых задач из категории «а вот еще было бы хорошо…» Лучше быстрее сдать главное и получить запрос на следующий этап работы Теперь про ту-же механику в организационном менеджменте. Руководитель подразделения представил мне (менеджеру менеджеров) бизнес план. В плане есть показатели и набор инициатив. Сам руководитель, если только он(а) хорош для своей роли, будет искренне стараться следовать написанному. Но мне (вышестоящему) так к бизнес-плану относиться вредно. Так относиться, это - «все должно произойти в точности как написано». No matter what happens Потому, что в конечном итоге менеджеру-менеджеров важны лишь 3 вещи: 1. Настоящее. Главный бизнес-показатель, результат текущего периода (к примеру, прибыль). 2. Будущее. Задел по главному показателю на будущий период. 3. Люди. Состояние лидера и команды (как часть пп2, но настолько важная, что заслуживает отдельного пункта). Эти три главные штуки и их драйверы - важны и нужны в балансе. А все, что помимо - это те самые 80% усилий, дающие только 20% отдачи Установку, описанную выше - вредно принимать в роли исполнителя или линейного менеджера. Это приведет к снижению точности работы системы ниже приемлемого. А топу именно эта установка полезна, чтобы абсорбировать неопределенность, не надорваться от масштаба задач и не затрахать нижестоящих своей тревожностью Пока не могу сказать, что я идеально все это освоил. Но понимаю и учусь ) #управление Павел Безручко

Анонс мероприятий недели: В четверг (21 ноября) в 19:00 мск произойдет Тренажёрка #11, на которой зарепим создание системы показателей для конкретного показателя. В отличие от тренажёрки прошлой недели будет много самостоятельной работы в группах. Длительность 2-2,5 часа. Участие бесплатное. Для регистрации пишите "+" в комментариях, и ссылку на подключение пришлю в личные сообщения в день тренажёрки. Приходите, буду рад видеть.

До эксперимента (две тренажёрки за один вечер) осталось 10 часов. с 16:30 до 18:30 мск будем отрабатывать алгоритм решения системных проблем. Эта тренажёрка будет максимально полезна тем, кто хотел бы перевести свои интуитивные решения в контролируемый алгоритм и опробовать это на практике. А также всем, кому интересна тема осознанного решения системных проблем. с 19:00 до 21:00 мск тренируем создание системы показателей для оперционной оценки результатов реального процесса. Наибольшую пользу тренажерка способна нанести всем, кто хотел бы научиться быстро и с минимальными усилиями замечать и анализировать отклонения результатов процессов от ожидаемых. Участие в обоих тренажерках бесплатная. Для регистрации пишите в комментариях номер тренажёрки и "+", в ответ пришлю в личные сообщения ссылку для подключения.

13.11.24 Разный контроль Сегодня коллега пожаловалась на проблему. Если кратко: "растет тревожность от того, что я ничего не могу нормально контролировать" Специфика ситуации: коллега некоторое время назад существенно повысила масштаб своих задач. Если раньше руководила проектами, то теперь в основном отвечает за крупных клиентов (где руководят проектами уже другие) и стала отвечать за команду практики. От уровня "менеджер исполнителей" к "менеджер-менеджеров" У меня тоже было именно так. Т.е это не личная проблема (зона развития), а следствие перехода на новый уровень должности с новым комплектом управленческих ролей. Привычка (и навык) - лично погружаться и постоянно контролировать все, что входит в твою зону ответственности - очень полезна для руководителя начального звена. Но она становится проблематичной на уровне среднего менеджмента, и порой - катастрофичной на уровне топ. А как правильно? Какие новые привычки контроля вырабатывать? Попробую сформулировать это в виде тезисов: 1. Контролируй прежде всего качество своих людей, а не процесс их работы. Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией - потребность в оперативном/процессном контроле резко снижается (на самом деле - она приходит в норму). А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле (иначе они неизбежно косячат) и эта ситуация со временем не улучшается - лучше расставаться, а не развивать их. Дай им возможность найти другое место - по душе и по силам 2. Ставя задачи или делегируя фронт работы (например проект) - договаривайся о двух вещах: А - образ конечного результата Б - контрольные точки Хорошая практика, если выполнен пп 1 и привлечен правильный человек, предложить этому человеку поговорив с тобой - самому сформулировать А и Б и согласовать это с тобой 3. Для каждой серьезной задачи - минимально-обязательна одна промежуточная контрольная точка. И эта точка - непременно стоит в твоем аутлуке и в аутлуке человека в виде встречи, совещания или документа, который должен быть прислан к обсуждению. Не жалей времени на обратную связь в контрольной точке. Старайся, чтобы она была максимально полезной для улучшения и не забывай отмечать хорошее. 4. Для сложной новой работы/задач - самый полезный контроль не на выходе (когда уже ничего нельзя изменить), а архитектурный, на входе - контроль методики, которой будут пользоваться исполнители 5. Выстраивай цикл регулярных встреч с командой. Хорошо проведенные регулярные статусы, 1Х1 или Гемба - снижают потребность в оперативном контроле. Что такое "хорошо проведенные"? Это когда ошибки и проблемы обсуждать не страшно. А страшно - их прятать, создавая ложное ощущение «все ок», или не исправлять, повторять их по многу раз, не принимать за них ответственность, или не извлекать уроков В свое время другая коллега подарила мне очень терапевтичную метафору на эту тему: "Ты больше не чемпион мира по фигурному катанию, а тренер этих чемпионов. Твоя работа - не на катке, а за бортиком. Стоять, смотреть, переживать за них. Все, что ты реально можешь - подобрать правильных людей, обучить и помочь им выстроить программу. А дальше - они должны катать свой номер сами" #управление Павел Безручко

АНОНС: на этой неделе будет две транажёрки и обе в четверг, 14 ноября: 📌 Сначала с 16:30 до 18:30 мск тренажёрка "Анализ ситуации на проблемы", где познакомимся с обновленным алгоритмом разбора ситуаций и потренируемся доходить до корневых причин проблем. Этот вариант для тех, кто очень хотел ранее посетить тренажерку по теме проблем ранее, но не сложилось. 📌 затем с 19:00 до 21:30 мск соберем систему показателей для оперативной оценки процесса решения проблем. Занятие постороено на теории из крайнего вебинара, в сжатом виде она будет повторена на тренажерке. Если же есть желание познакомиться с полной версией, напишите мне в личку, пришлю ссылку на запись вебинара. 💡Участие все также безоплатное, а для регистрации пишем в комментарий плюсик и номер тренажерки, например: "9/2 +". В день тренажерки в личные сообщения прийдет ссылка на подключение.

Сегодня опубликовали запись моего выступления на конференции для IT разработчиков, посвященной софтскилам. Спасибо @alekciy_sun и @samara_it за смелость и решительность в эксперименте по адаптации упраленческого инструмета для неуправленческого контекста. Мне эксперимент понравился и я с удовольствием его повторю. У вас чисто случайно нет такой возможности поблизости? Ссылка на видео в первом комментарии. https://vk.com/video-143954349_456239117

Каждый процесс проходит несколько естественных стадий взросления/зрелости: 0. на старте это еще не процесс, а разовые циклы выполнения задачи, скорее всего, каждый раз уникальным способом, особенно если меняются исполнители; 1. в какой-то момент количество повторов становится таким, что формируется стабильный способ выполнения, которого придерживается большинство исполнителей, и способ это передается в виде устного народного творчества; 2. далее, чтобы избавиться от зависимости от отдельных людей (при их выходе из деятельности теряется информация) способ выполнения записывается, а заодно устраняются их накопившееся вариативность; 3. в какой-то момент кроме фиксации итогов выполнения работ появляется желание понять, почему не всегда выходит нужный результат, и процесс начинает оцениваться не только по итогу, но на промежуточных шагах; 4. после получения артефактов хода процесса появляется возможность осознанного анализа, запускается процесс работы с проблемами, и коррекции процесса. Сегодня поговорим о третьем шаге и разберемся: - почему многие хотят измерять, но не у всех получается начать; - как из сложной не понятной процедуры измерения сделать простую и доступную всем; - как не потерять смысл в измерениях и не превратить полезную процедуру в пыльную формальность. Для этого с минимальным погружением в теоретические дебри и исключительно на практичных примерах разберем: - какие бывают показатели; - как разрозненные показатели собрать в систему, позволяющую быстрее и проще объяснять изменение значений; - как описать и хранить информацию о целях и способах измерений. Материал не смотря на крайне упрощенную форму сможет нанести непоправимую пользу: - руководителям, желающим упорядочить деятельность в своих подразделениях; - менеджерам процессов, желающим повысить прозрачность своих процессов; - а также всем, кому интересен системный подход и управляемость систем и их элементов. Для записи на участия еще не поздно поставить "+" в комменатриях и получить ссылку для подключения.

#ЗапискиНаКлочках Инструмент руководителя "встречи 1:1", он как тех. обслуживание для автомобиля. Его цели регулярно в спокойной обстановке, когда не нужно никуда бежать ни тебе, ни ему: 1. проверять состояние твоего сотрудника, оценивать его физическоеи психологическое здоровье; 2. выслушать его нерабочие сложности; 3. запустить коррекцию поведения сотрудника. Как есть опытные водители, способные по шумам автомобиля предсказать, что и когда от него "отвалится". Так есть и руководители, увереные, что им для оценки состояния сотрудника достаточно его увидеть и услышать на рабочем совещаниях или "поймать" на пару минут и побеседовать. Разница в приведенной аналогии в том, что опытные водители понимают, что не всё можно услышать во время экспуатации, а поэтому регулярно заезжают на ТО, а руководители "встречи 1:1" не используют. Мне нравится эта аналогия. А что вы о ней думаете?