Александр Тильдиков

Про ИИ говорят много, и почти всегда об одном: что он уже умеет и кого заменит следующим. У меня вопрос другой. Я долго думал, что это история про борьбу человека с машиной. Теперь думаю, что машина ни при чём. Это борьба с самим собой, с желанием отдать всё, что тяжело: сначала счёт, потом память, теперь и собственные мысли. Никто у нас ничего не отбирает. Мы отдаём сами, и с удовольствием. Об этом 7 октября будет говорить Александр Мишурин, философ из Института философии РАН. Лекция называется «Вызов ИИ и титанизм», но пусть название не пугает: Александр говорит просто, живо и без терминов, я его слушал. Я иду и зову вас с собой. 📍 7 октября, Библиотека Des Esseintes Press 🔗 Регистрация на лекцию

​​В прошлом посте я описал три типа конфликтов: явный, латентный и навязанный. Но сам по себе конфликт — это ещё не стратегия. Это сигнал. А вот что с ним делать — зависит от типа. И здесь есть нюанс, который не всегда очевиден: каждый тип конфликта предполагает свою логику входа на рынок. Свой уровень риска. Свою скорость. ▪️ Явный конфликт — самый понятный вход. Клиент уже недоволен, уже сравнивает. Ваша задача — сделать лучше, дешевле или быстрее. Додо Пицца так и вошла: пиццерии в регионах были, но качество гуляло. Стандартизация стала ценностным предложением. Риск низкий, но и конкуренция высокая — потому что этот конфликт видите не только вы. ▪️Латентный конфликт — сложнее и интереснее. Клиент не жалуется, он просто не знает, что бывает иначе. Я на лекциях иногда спрашиваю: кому нужны аптеки? Все поднимают руку. А на самом деле вам не аптека нужна, вам нужно, чтобы голова не болела. Но мир не придумал ничего лучше, чем одеться, в слякотной Москве дойти до ближайшей аптеки, странной женщине в белом халате долго объяснять, что вам нужно, и с какой-то долей вероятности получить то, что, может быть, снимет боль. Очень длинный путь от потребности до решения. И никто не жалуется — потому что привыкли. Здесь нельзя оптимизировать старое — нужно переопределить задачу. Т-Банк не стал делать «банк с короткими очередями». Он показал, что очередь вообще не нужна. Риск высокий — вы объясняете клиенту проблему, о которой он не подозревал. Но если попали — награда соответствующая. ▪️Навязанный конфликт — это про скорость. Внешние события создали пустое место, и окно не будет открыто долго. Вспоминаем наши примеры из прошлой публикации: ВПН-сервисы после блокировок, Zoom после начала пандемии — выиграли не те, кто лучше всех проанализировал ситуацию, а те, кто был готов. Риск средний, но окно закрывается быстро. Что мне кажется важным: большинство бизнесов рождаются на явных конфликтах. Это логично — их проще увидеть. Но самые интересные истории создания ценности чаще связаны с латентными конфликтами. Там, где клиент ещё не знает чего хочет.

​​Друзья, уже готовлю для вас следующий пост по конфликтам на рынке. Встретил недавно нескольких из вас, моих собеседников, в Школе, и обещал дать ответ на вопрос: "где можно услышать мои выступления?" На самом деле, сейчас из-за графика выступаю в открытых форматах нечасто. Но как раз совсем скоро, 20 июня в Школе большой праздник, День Выпускника, и меня туда тоже позвали поучаствовать в дискуссии по интереснейшей теме — озарение. Как и когда оно возникает, что такое инсайт, всегда ли инсайт становится идеей и приводит к результатам, и при чем тут стратегия. Я буду не один, модерировать дискуссию будет мой дорогой друг и коллега Денис Конанчук — у него, кстати, много регалий в Школе, а рассуждать об инсайтах мы будем вместе с Сергеем Харитоновым (Молекулярным биологом) , Игорем Пауксоном (Точка Банк) и Юлией Румянцевой (СИБУР) . В общем, должно быть интересно. Еще совсем недавно вместе со своими трудовыми товарищами и хорошими друзьями Славой Болтрукевичем и Женей Теруковым участвовали в эфире Антихрупкость 2.0 , рассуждали на тему парадоксов в бизнесе. Вживую вы, конечно, посмотреть уже не сможете, но запись точно сохранилась на медиа-площадках. Я так вдохновился этой темой, что подготовлю для вас пост. Сразу после публикации по конфликтам, если не увлекусь чем-то еще. Также в конце июня планируем провести дополнительную программу по Финансовой Стратегии — старшую и одну из самых знаковых моих программ, посвященную архитектуре стратегических решений. В общем, поводов увидеться у нас много. Приходите, буду рад.

​​Откуда берутся возможности на рынке? Не из трендов и не из мозгового штурма. Они берутся из конфликта. Из разрыва между тем, что клиент получает - и тем, что ему на самом деле нужно. На любом рынке кто-то кому-то что-то продаёт. И пока клиент доволен - рынок закрыт, вам там делать нечего. Возможность появляется, когда возникает конфликт удовлетворённости. Именно в этот момент потребитель может стать вашим клиентом. Но конфликты бывают разные. И от типа конфликта зависит всё дальнейшее - ценностное предложение, стратегия входа, уровень риска. У меня получилось выделить три типа. ▪️ Явный конфликт Клиент знает свою проблему и активно ищет решение. Жалуется, сравнивает, переключается. Например, Додо Пицца увидела это в регионах: пиццерии были, но качество было непредсказуемым. Xiaomi — то же самое: людям хотелось флагманский смартфон, но не за флагманскую цену. ▪️Латентный конфликт Клиент смирился с тем, что есть. Не жалуется, но подстраивается под неудобства. Его настоящая потребность глубже, чем то, что он покупает. Т-Банк увидел это в банкинге: люди стояли в очередях не потому, что им нравилось, а потому, что считали это нормой, никто даже не думал, что банки могут быть клиентскими Или iPhone в 2007 - никто не жаловался на кнопки, пока не увидели, что бывает без них. ▪️ Навязанный конфликт Внешние события ломают привычную форму решения. Клиент растерян и срочно ищет замену. Zoom в 2020 - пандемия уничтожила офлайн-коммуникацию за неделю. Или ВПН-сервисы после блокировок — мгновенный массовый спрос. Самое интересное — что каждый тип конфликта требует разной стратегии. · Явный — сделай лучше, дешевле, быстрее. · Латентный — покажи клиенту, что его настоящая задача другая. · Навязанный — будь первым: кто предложит работающее решение, пока окно открыто. И вот что я замечаю на программах: большинство предпринимателей хорошо видят явные конфликты. Сложнее с латентными — там нужно не слушать, что клиент говорит, а наблюдать, что он делает. А навязанные — это про скорость реакции, и здесь выигрывает не самый умный, а самый готовый. Постарайтесь покопаться в конфликтах, которые вы решаете, или даже не решаете, что еще более полезно. А я в скором времени поделюсь своими мыслями по работе с каждым из типов.

Часто на программах слышу от предпринимателей: «Мы знаем, что наш продукт хороший, но не понимаем, почему клиент выбирает конкурента». Начинаем разбираться, и выясняется, что продукт действительно хороший. Функционально. А клиент давно выбирает не функцией. Ценность — это баланс четырёх измерений: 1) насколько продукт решает задачу (функция), 2) какой опыт даёт (гедонистическая), 3) что говорит о покупателе (символическая), 4) сколько стоит ему владение (издержки). Четыре оси — и у каждого продукта свой профиль. Свой «парус». В качестве примера возьмем Кофеманию и Шоколадницу. Один и тот же рынок, но совершенно разные паруса: у первой — гедонизм и символика, у второй — функция и издержки. Ни один из профилей не лучше другого. Но каждый требует своей стратегии инвестиций. Для наглядности нарисовал два паруса на одной диаграмме (это моя гипотеза). Сразу видно, насколько по-разному два игрока одного рынка распределяют ценность. Проблема в том, что большинство компаний инвестируют равномерно — «чтобы везде было хорошо». А ресурсы конечны. Стратегия ценности — это всегда выбор: где усилить, а где осознанно снизить. Из таких мыслей у меня получился инструмент — «Парус ценности». Он позволяет за несколько минут оценить текущий профиль вашего продукта по четырём осям и спроектировать целевой. Но важно понимать: это не молоток и не лопата. Это скорее ребус. Как и все большие вопросы про ценность, он не даёт единственно правильного ответа. Ответ — тот, что устроит вас и за который заплатит ваш клиент. P.S. Собрал для вас инструмент диагностики своего паруса ценности. Если вам интересно оценить ваш продукт, выбрать стратегическое направление, составить план мероприятий, добавляю ссылку на инструмент.

​​На предпринимательском модуле Executive MBA в СКОЛКОВО поговорил с Андреем Кривенко. Меня давно занимает вопрос: что определяет стиль собственника? Не характер, не отрасль — а то, как он принимает три ключевых решения. 1. Какую цель ставит. 2. Каким инструментом её добивается. 3. И как уходит — если уходит. Назову это треугольником собственника. Разговор с Андреем — идеальный случай, чтобы этот треугольник проверить. ✔️ Цель. Цель направлена не внутрь компании, а во вне: от клиента, не от ресурсов. ВкусВилл рос на 40% в год без бюджета. Каждую осень пытались угадать, что будет в следующем году — ни разу не угадали. Планирование Андрей считает злом — не из принципа, а из опыта: восемь лет финансовым директором он наблюдал, как расходные бюджеты осваиваются блестяще, а доходные проваливаются. Обратная сторона такого подхода тоже есть: без стратегического целеполагания вы растёте органически, но можете не дотянуться до масштаба, который требует плана. ✔️ Инструмент — «Beyond Taylor», методология, которую Андрей с партнёрами строил восемь лет. Его метафора, которая для меня стоит целой лекции: Менеджер за рулём, но лобовое стекло закрыто. В наушниках голос: поверни, отожми сцепление. Управление через бюджеты и КПЭ (KPI) — это и есть тот голос. Открыть стекло — значит дать человеку картину мира и перестать командовать. Как любая модель, "Beyond Taylor" — это рамка. И у неё есть границы применимости. Она прекрасно работает в растущем потребительском бизнесе с быстрой обратной связью: купил йогурт — понравился — вернулся. Но где её пределы? В услугах для бизнеса с длинным циклом сделки? В бизнесе с тяжёлыми активами? В кризисе, когда нужен не навигатор, а жёсткая рука на руле? Сам Андрей говорит, что для маленьких компаний методология не нужна, они и так по ней живут. А ТОП из Ростеха у них «никогда не приживётся» . Интересный коридор. ✔️ Уход. Я спросил, что он почувствовал, отойдя от ВкусВилла. Ответ: «Слишком рано» . И тут же деталь: когда вся команда уезжала в командировки, именно в эти недели происходили самые большие подъёмы. _"Я начал понимать, что я лишний, даже мешаю_". Триггеры для ухода бывают разные: выгорание, конфликт, потеря смысла, появление покупателя на бизнес, смена рынка. У Кривенко — триггер архитектора: исчерпание интереса. Не выгнали, не выгорел. Андрей перерос задачу. Для человека, которого зажигает проектирование систем, работающий ритейл — решённое уравнение. Зачем решать дважды? Построил — передал — пошёл строить следующее. ВкусВилл → фонд → методология → университет → институт ИИ при МФТИ. Каждый раз сложнее. Разговор оставил чувство незавершённости — в хорошем смысле. Мы не успели поговорить о том, как Андрей строит мост между наукой и бизнесом и почему считает, что ИИ сделает качественное образование доступным за десять тысяч рублей вместо пяти миллионов. Это тема следующей встречи. А пока — вопрос к вам. Ваш треугольник: цель, инструмент, уход — как бы он выглядел?

​​Есть один надёжный способ испортить стратегическую сессию — посадить в одну комнату визионера и прагматика. Один рисует будущее на десять лет вперёд. Другой спрашивает: «А на чьи деньги?» Оба уверены, что именно он говорит о стратегии. И оба, что интересно, правы. На программе мы недавно зацепились за эту коллизию. И я подумал, что стоит поделиться — не готовым ответом, а скорее способом думать об этом. Каждый раз, начиная строить стратегию, мы мучительно выбираем, с чего начать. С большой цели? С анализа ресурсов? С того, что происходит на рынке? Или того, кто мы такие? И мне кажется, что именно здесь, в выборе отправной точки, кроется причина большинства стратегических тупиков. Я попробовал разложить это для себя. Получилась рамка — не претендую на истину, скорее гипотеза - из двух вопросов. ✔️ Первый: откуда берётся энергия стратегии? Сверху — от амбиции, от воли лидера? Или снизу — от того, что уже есть внутри: ресурсы, компетенции, природа бизнеса? ✔️ Второй: каков мир, в котором вы это строите? Предсказуемый — можно считать и планировать? Или нет — и тогда план устаревает быстрее, чем высыхают чернила? На пересечении — четыре логики. И вот что любопытно: каждая задаёт свой вопрос, с которого всё начинается. ▪️Визионерская: «Каким должно быть будущее?» Здесь всё про волю — лидер создаёт реальность, как у Макиавелли с его государем. "Tesla", Т-Банк при Тинькове — сначала образ, потом всё остальное. ▪️Ресурсная: «Что у нас есть и что мы можем с этим сделать лучше других?» Старый принцип Сунь-Цзы - побеждает тот, кто знает себя. Газпром, "Airbus" — стратегия строится вокруг актива. ▪️Эмерджентная: «Что работает прямо сейчас?» Стратегия не планируется, а проявляется — через пробы, ошибки, адаптацию. "Wildberries", "Netflix" — их путь к стримингу точно никто не чертил на салфетке. ▪️Аристотелевская: «Кто мы и чем можем стать?» У Аристотеля есть красивая мысль: у каждой вещи есть потенция (лат. dunamis), которая стремится раскрыться. "ZARA", ВкусВилл, 1С — компании, чья стратегия растёт из того, что в них заложено. Зачем мне это понадобилось? Дело в том, что выбор логики не является философским упражнением. Это выбор, который определяет всё дальнейшее: какие инструменты использовать, в какой последовательности строить стратегию, на что опираться при принятии решений. Строить стратегию изнутри, из собственных возможностей, или снаружи, из того, что увидели на рынке — это разные маршруты с разными картами. Ну и заодно это помогает понять, почему визионер и прагматик в одной комнате никак не могут договориться — они просто идут по разным картам. Это неокончательная классификация, скорее приглашение подумать вместе. Попробуйте: где на этом кресте ваша компания? И главное — это осознанный выбор или так сложилось? P.S. Если интересно, разберём в следующих постах каждую логику с примерами и подводными камнями.

​​Все мы знаем, насколько тяжело искать простые ответы на сложные вопросы. Умение ставить перед собой вопросы, на мой взгляд, является одной из самых важных приобретений человеческого интеллекта. Например, вы задумывались когда-нибудь, в чем счастье бизнеса? И бывает ли оно? Это, наверное, вечный спор – это счастье бизнеса или человека, его создавшего. Отойдём от этой дилеммы, обсудим как-нибудь, если она будет для вас интересна. Давайте просто попробуем посмотреть на счастливый бизнес. На мой взгляд, ответ лежит в понимании взаимодействия трёх основных аспектов: · Идея · Потенциал · Энтелехия (ключевой философский термин Аристотеля, обозначающий внутреннюю силу, потенциал, цель и завершенность бытия, которая переводит вещь из состояния возможности в состояние действительности и совершенства. То, что делает ваш потенциал реализованным. Это динамика потенциала в реализации идеи). Сразу немного объясню последний термин. Например, предназначение желудя — стать дубом (идея). И у него есть для этого потенциал. Не все желуди вырастают в дуб — их могут раздавить, съесть и т.п. Когда он, наконец, становится дубом, это его энтелехия. И все эти три элемента должны в идеале должны реализовываться. Суть получается такая: сильная идея, достаточный потенциал и эффективная реализация потенциала. Сопоставление этих трех аспектов ведет к тому, что мы должны очень четко понимать, где мы находимся. Если мы сравниваем идею и потенциал и их реализацию, получается 4 квадрата. 1. Потенциал реализован, идея сохранена Когда идея и потенциалы реализованы, все сошлось, все получилось — бизнес счастлив. 2. Идея сохранена, потенциал не реализован Если есть хорошая идея и не хватает потенциала — это нереализованная душа. У тебя великолепная идея, но ты не нашел потенциал для ее реализации. Либо потенциала нет: команды, ресурсов не хватило, т.п. 3. Идея утрачена, потенциал реализован Например, вы создаете компанию, у вас великолепная идея «мир сделать счастливым», а потом сталкиваетесь с тем, что надо просто продавать дешевые продукты. Можете даже достичь хорошей выручки с неплохой прибылью. Но где в этом идея? Получается, вы реализовали потенциал, но не реализовали идею. Реализация потенциала безыдейно — это зомби-рост. Есть какая-то оболочка, но в ней нет души. 4. Идея не сохранена, потенциал не реализован Когда ни того ни другого нет. Это фантазия, пустая задумка. И если говорить о квадратах 3 и 4 — это не тот бизнес, который мы задумывали, и вряд ли сделает предпринимателя счастливым. А истинное счастье бизнеса и предпринимателя, наступает именно в квадрате 1, когда сохранена идея и реализован потенциал.

​​Друзья, с Новым Годом! Здоровья, мира, добра.

​​Мы часто оцениваем изменения рисков коэффициентами (снижение рычага - снижение риска, и наоборот), оценивая положительный или отрицательный эффект в зависимости от условий. Важно помнить, что риски бывают качественные и количественные, и стоит смотреть не только на сам коэффициент, но и сколько они приносят нам доходности. Например, финансовый риск выражается как в коэффициенте (коэффициент финансового рычага), так и в процентах (сила финансового рычага). · Финансовый рычаг (financial leverage, FL) как коэффициент показывает, перекредитованы ли мы, сколько мы допустили заемного капитала (структура заимствования – доля собственного и заемного капитала), то есть показывает силу риска. Финансовый рычаг = Активы / Собственный капитал · Сила финансового рычага (degree of financial leverage, DFL) показывает нашу доходность от финансовой деятельности (сколько процентов ROE мы заработали на заемных деньгах), то есть — сколько мы зарабатываем на допущенном риске. Сила финансового рычага = (1-t) x (ROA – Процентная ставка по долгу) x (Долг / Собственный капитал) Сравнивая одно с другим, мы можем сказать, соответствует ли уровень риска его качеству. Если посмотреть на наш пример в таблице, что лучше финансовый рычаг 1,5 с финансовой доходностью 5% (ситуация А), или финансовый рычаг 5 с доходностью 45% (ситуация B)? Важно отслеживать эти конверсии. В случае с рычагом 1,5 — мы действительно несем меньше финансовых рисков, но также мало зарабатываем на заемных деньгах — 5% с конверсией 3,3. При этом рычаг 5 дает нам 45% доходности, с конверсией 9. Какой рычаг лучше? Все зависит от ситуации в компании и условий на рынке. На рычаге 1,5 много не заработать. Если мы рискуем на 1.5, то и доходность будет соответствующая. Тем не менее, эта комбинация возможна, когда мы не уверены в рыночной ситуации, и рисковать больше возможности не представляется. Когда мы принимаем решение по рискам, нужно задать себе вопрос, чего мы хотим больше: заработать или не потерять? Нередко бывает, что коэффициент повысился, а сила риска уменьшилась, как в нашей ситуации С, конверсия между тем, сколько мы рискуем, и сколько зарабатываем на этом риске, сократилась несмотря на повышение коэффициента рычага. И тогда возникает логичный вопрос: какой смысл допускать больший риск с меньшей доходностью. Нельзя руководствоваться только одним показателем, всегда важно смотреть на них в совокупности.

Я обещал делиться с вами датами моих лекций. Ближайшая из них посвящена финансовой стратегии. Программа пройдёт уже совсем скоро — 16 – 17 апреля. Буду рад наконец вас видеть лично.

​​Интересно наблюдать, как внешняя среда меняет рынки. Рассмотрим, например, рынок продуктового ритейла. Здесь имеет смысл поговорить о рынке еды в целом. На мой взгляд, его можно условно поделить на 4 области по следующим критериям: · Еда на месте (на месте); · Еда навынос (дома); · Еда готовая (еда); · Продукты / неготовая еда (продукты). Еще до пандемии мы видели существенные изменения его структуры. Полки магазинов все больше и больше заполняли полуфабрикаты, полуготовая еда — товары с высокой маржинальностью и растущим спросом. Пандемия, безусловно, внесла свои коррективы, ускорив эти изменения. Раньше ритейл традиционно оставался в сегменте продуктов (неготовой еды) в точке продаж (на месте). Под давлением спроса ритейл начал уходить в полуфабрикаты, создавать собственные кулинарии с готовой едой — в сегмент готовой (или полуготовой) еды навынос — «еда дома». Благодаря этому, стали захватывать новые области — «готовая еда на месте», тем самым конкурируя с ресторанами. Во многих форматах сейчас мы видим оформление кофейных / продуктовых «корнеров» рядом с разделом кулинарии, где можно поесть прямо на месте, в магазине. Более того, многие ритейлеры стали делать доставку, то есть захватили область «продукты / еда неготовая» + «Еда навынос». Сегодня снова стал об этом думать, прочитав интересную новость о том, что «Пятерочка» и «Хлеб Насущный» запустили пилот совместного формата — dark kitchen для производства горячих блюд навынос. Что это значит? Они покрыли еще одну не закрытую магазинами область «еда готовая» + «еда навынос». Конечно, и раньше из кулинарии в магазине можно было взять домой салат, но такой формат было сложно сравнить с доставкой из ресторана. А теперь, с вводом горячих блюд навынос, конкуренция для ресторанов становится все более очевидной. Посмотрим, как ведут себя другие участники рынка, например, рестораторы. Раньше они уверенно занимали нишу готовой еды не дома, а часть форматов — нишу готовой еды дома / навынос, развивая доставку. С приходом акселераторов («ЯндексЕда», «DeliveryClub» и т.д.), доля этих игроков увеличилась, а пандемия даже консерваторов толкнула в этот сегмент. Рынок изменился. Как считаете, что на нем произойдет в ближайшее будущее? Как ответят рестораторы на экспансию сетей? Что еще придумают сети?

​​Друзья, я вернулся, готов снова делиться с вами своими мыслями. Бывает сложно вынырнуть из потока работы, но ваши подгоняющие (иногда гневные) комментарии вернули меня в тонус :) . Спасибо вам за это! Решил начать год публикаций размышлениями о важнейшем активе любой компании — клиентах. На мой взгляд, у каждой компании есть два рынка: внешний (то, что мы привыкли считать рынком) и внутренний (то, что мы называем клиентским портфелем). Важно постоянно анализировать и оценивать свой клиентский портфель. Для этого я использую инструмент, адаптированный из теорий Д. Дебелака (2003). В нем предлагается оценить своих клиентов по 6 основным параметрам. В верхней части мы оцениваем потенциал клиентов на внешнем уровне рынка; в нижней части — потенциал реализации клиентов внутри портфеля — внутренний рынок. Сравнение двух потенциалов помогает нам понять, насколько мы еще не доработали с той или иной клиентской группой. Для анализа нужно разделить своих клиентов, я использую следующее деление: · Суперключевые клиенты (СКК) – условно, это те клиенты, звонок от которых я подниму среди ночи. К сожалению, в портфеле их немного, но именно за такими клиентами мы «охотимся». · Ключевые клиенты (КК) – составляют основу нашего клиентского портфеля. Приносят нам либо основные объёмы, либо высокую маржу. · Неключевые клиенты (НКК) – платформа роста нашего клиентского портфеля. Ими часто являются неправильно оцененные, «недообслуженные» клиенты, которых мы еще не развили до определенного уровня. Кстати, может показаться, что неключевые клиенты в портфеле не нужны, и нам часто хотелось бы от них отказаться, чтобы не работать «ради пота». Но необходимо помнить, что часто они — база для развития в ключевых клиентов. Факторы оценки клиентов предложены следующие: ⚫️ Количество: сколько клиентов этой группы на рынке. Таким образом, мы оцениваем объёмы рынка и потенциал работы на нем. ⚫️ Простота нахождения: насколько сложно привлекать клиентов данной группы, насколько легко до них «дотянуться». ⚫️ Модели расходования средств: как клиенты платят за покупку (сразу / в рассрочку / предоплата, валюта, безналичный расчет / наличные и т. д.), насколько благоприятны для нас эти условия. ⚫️ Денежная ценность продажи: какова маржинальность этой клиентской группы, сколько они нам оставляют сверх реальной стоимости продукта / услуги. ⚫️ Повторные продажи: какой уровень лояльности в клиентской группе. ⚫️ Текущая поддержка продаж: сколько сил, времени, ресурсов и средств вы тратите на поддержку продаж клиентов оцениваемой группы. Оценивая клиентов по таким параметрам, мы визуализируем их профиль. Сравнение разных профилей рождает в нас мысли, как из одной группы сделать другую, более выгодную (например, развить неключевых клиентов в ключевые). Эти мысли я обычно записываю справа, таким образом формируя план по развитию клиентского портфеля и его качественному улучшению.

​​Друзья, конец года — время подведения итогов. Но я не буду этого делать, по крайней мере, здесь. Хотел бы просто сказать спасибо вам, что были с нами в этот не всегда простой год. Я рад, что могу делиться своими мыслями.    В связи с высокой загрузкой в конце года, мы, к моему огромному сожалению, немного сбавили активность здесь. Но в Новом году обязательно нарастим темп. Обещаем еще больше мыслей, инструментов, книг, новостей и кейсов.    Искренне поздравляю вас и ваших близких с наступающим Новым годом и Рождеством! Пусть грядущий год будет наполнен интересными событиями, миром и добром. Берегите себя.

​​Сравнение доходности и рисков иногда дает очень интересные результаты. Такой подход я применяю к анализу любых сделок, в том числе по закупкам. Суть его в следующем. Риски в закупках – это, чаще всего, склад. Есть сырье на складе – мы не рискуем, при этом «замораживая» наши деньги в запасах (естественное снижение оборачиваемости). Нет сырья на складе – мы несем определенные риски. Доходность в закупках – это наши отношения с поставщиками. При выборе поставщика мы часто задаемся вопросом, чего хотим больше в данный момент времени: не рисковать или заработать. Вы, например, каких поставщиков предпочитаете, дешевых или постоянных? Постоянные (старые) поставщики – надежные, с меньшими рисками, но они уже не очень охотно идут на скидки, не дают отсрочки, без особых усилий обслуживая текущие объёмы. Новые поставщики – «молодые» в наших отношениях, готовые сделать все, чтобы получить объёмы, в том числе предоставить более выгодные условия, «лишь бы купили». Они более «слабые» относительно нас на рынке (с точки зрения «5 сил Портера»), соответственно, с большей вероятностью идут на скидки / отсрочки, принося нам большую доходность. Руководствуясь этими нехитрыми принципами, можно построить поле для выбора стратегии по закупкам. Вырисовываются 4 стратегических квадрата. ⚫️ Новый поставщик, нет сырья на складе Самая рисковая стратегия. Доходность и оборачиваемость при такой стратегии действительно очень высоки, ведь новый поставщик готов идти на выгодные для нас условия, а на складе мы не держим «подушку безопасности». Но при отсутствии сырья на складе, в совокупности с «ненадежностью» нового поставщика, велик риск остаться без качественного сырья. ⚫️ Новый поставщик, есть сырье на складе Можно взять нового поставщика, получив хорошие скидки, при этом имея запасы на складе. Это значит, что мы немного проиграем в оборачиваемости, но выиграем на выгоде от нового поставщика. Очень важно сравнивать, что принесет больший эффект, выигрыш на доходности или проигрыш в оборачиваемости. ⚫️ Старый поставщик, нет сырья на складе Старый поставщик – большая уверенность. Мы его знаем, имеем меньше рисков. Но работа со старым «дорогим» поставщиком не принесет заоблачной доходности. При этом мы существенно экономим на издержках, работая без склада. Такая комбинация формирует неплохую стратегию. ⚫️ Старый поставщик, есть сырье на складе Стратегия «перестраховщиков» — работа с дорогими поставщиками и с сырьем на складе выльется в существенные затраты, снижение оборачиваемости и минимальную доходность от закупки. Важно отдавать себе отчет, что старым поставщикам мы, как правило, переплачиваем за надежность. Поэтому иметь еще и остатки на складе — неоправданная роскошь, и я бы считал такую стратегию убыточной. Я приверженец комбинации разных стратегий по разному сырью и материалам. Где-то я рискую больше, предпочитая доходность, где-то, наоборот, предпочитаю более высокую оборачиваемость. Такая «комбинированность» позволяет управлять доходностью и рисками. Как правило, я раскладываю свой портфель закупок (100%), чтобы знать какой объём портфеля, с какими доходностями и рисками у меня есть, и развиваю свой портфель по этим четырем стратегиям. Как вы понимаете, параметры поставщик / склад я немного упростил. Выберите свои, структурируйте портфель закупок и наблюдайте, как растет ваш капитал.

​​Сегодня решил написать о часто упоминаемом мной коэффициенте — WACC (weighted average cost of capital), средневзвешенная стоимость капитала. Это такая ставка доходности капитала, при достижении которой рыночная стоимость компании не снижается. Для расчета WACC я использую сокращенную формулу, состоящую из двух частей: · стоимости собственного капитала; · стоимости заемного капитала (долга). Формула выглядит так: WACC = Ke x E/(D+E) + (1-t) x Kd x D/(D+E), где ✔️ Ke – доходность, требуемая владельцем или затраты компании на использование капитала собственников; ✔️ E/(D+E) – доля собственного капитала; ✔️ t – налог; ✔️ Kd – доходность, требуемая кредитором или затраты компании на привлечение заемного капитала; ✔️ D/(D+E) – доля заемного капитала. Пойдем по порядку. В прошлый раз я рассказал о том, как оценить первую часть — стоимость собственного капитала (Ke), и большая часть (35%) ответили, что «побежали считать». Надеюсь, вы успели, так как сегодня я расскажу о второй части формулы WACC, и у вас будут все инструменты для расчета этого показателя по своему бизнесу. Почему знания стоимости собственного капитала не всегда бывает достаточно — объясню на примере. Допустим, у нас есть компания, структура капитала которой выглядит следующим образом: · 30% собственного капитала (E, equity), · 70% заемного капитала (D, debt). Продолжим пример из публикации о цене собственного капитала, она составляет 13% (Ke), а процент по кредиту (Kd) — 10%, налог на прибыль (t) — 20%. Нам нужно рассчитать, сколько стоят деньги в нашей компании (WACC). Чтобы посчитать первую часть формулы WACC, нужно стоимость собственного капитала умножить на долю собственного капитала в компании, в нашем случае это 13% (Ke) x 0,3 (доля E) = 3,9% годовых. Столько стоит доля собственного капитала в нашей «кейсовой» компании. Но у нас есть еще часть заёмного капитала (D = 70%), стоимость его доли также нужно посчитать. Важный аспект: с заемного капитала не нужно платить налоги, так как % по кредиту не облагается налогом. Получается следующее: 0,8 (1-t) x 10% (Kd) x 0,7 (доля D) = 5,6% — столько % годовых в компании стоит доля заемного капитала. Теперь у нас есть все для подсчета WACC: складываю стоимость собственного капитала (3,9%) и долга (5,6%), итого получается 9,5% — столько % годовых мне стоит мой капитал. Это ставка (норма) доходности капитала, необходимая для удовлетворения интересов всех инвесторов. По сути, 9,5% — моя «ватерлиния», я не могу брать проекты с доходностью ниже 9,5%. Чаще всего WACC применяется в таких случаях: ✔️ для дисконтирования инвестиционных проектов внутри компании; ✔️ когда нужно рассчитать стоимость компании; ✔️ в управлении дебиторской и кредиторской задолженностью, например, в работе с поставщиками. Если у поставщиков деньги дороже (WACC выше), чем у вас, выгоднее работать на ваших деньгах – просить скидку; а если их деньги дешевле – имеет смысл договариваться об отсрочке. Я часто использую WACC с точки зрения проверки устойчивости финансовой стратегии компании, когда нужно посмотреть на бизнес в целом, так как важно оценить, сколько компания зарабатывает на активах, сколько платит за пассивы. Совпадение WACC и ROA говорит об устойчивости. Но если WACC выше — в компании присутствует дисбаланс, в котором необходимо разбираться.

Друзья, я определился с победителями. В ближайшее время свяжемся с ними (их трое) для вручения призов. В этот раз решил, что это должна быть книга, и выбор пал на Д. Коллинза и его работу «От хорошего к великому». Мы все читаем похожие статьи, изучаем одни и те же теории, слушаем занятные интервью с великими... Но кто-то богатый, а кто-то не очень. Какие-то компании добиваются колоссального успеха, а кто-то «едет, пока крутит педали». В этой книге автор пробует систематизировать причины, почему так происходит, а также с удовольствием делится результатами своих интересных исследований и наработок. А теперь о кейсах, их было 3: тюрьма, бизнес-журнал, люксовый отель. На мой взгляд, важно выделить именно основную преобразующую функцию, так как безусловно, будут и второстепенные. Ниже описал, как это вижу я. ✔️Тюрьма: физиологическое преобразование. По сути, ограничение свободы, оказывающее психологическое давление — именно это является основной функцией преобразования. ✔️Бизнес-журнал: информационное преобразование. Читателей информируют о чем-то в разных форматах — статьи, интервью, картинки, фото и т. п. ✔️Люксовый отель: физиологическое преобразование и обмен, в зависимости от формата. В первом случае гостей окружают приятной атмосферой, красивым и дорогим интерьером, приглашают в спа. Принцип отчасти схож с тюрьмой. Во втором случае все понятно — обмен денег на временное жилье, но в люксовом отеле я бы видел обе эти функции равноправными.