Александр Тильдиков
Open in Telegram
Канал профессора бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Александра Тильдикова для предпринимателей и не только. Для связи: @Galina_Tt
Show moreThe country is not specifiedThe category is not specified
4 942
Subscribers
+224 hours
+797 days
+7930 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
December '24
December '24
+66
in 0 channels
November '24
+70
in 0 channels
Get PRO
October '24
+145
in 1 channels
Get PRO
September '24
+71
in 0 channels
Get PRO
August '240
in 0 channels
Get PRO
July '24
+45
in 0 channels
Get PRO
June '24
+82
in 1 channels
Get PRO
May '24
+45
in 0 channels
Get PRO
April '24
+26
in 0 channels
Get PRO
March '24
+153
in 0 channels
Get PRO
February '24
+75
in 0 channels
Get PRO
January '24
+447
in 1 channels
Get PRO
December '23
+1 191
in 1 channels
Get PRO
November '230
in 2 channels
Get PRO
October '230
in 0 channels
Get PRO
September '230
in 0 channels
Get PRO
August '230
in 0 channels
Get PRO
July '230
in 0 channels
Get PRO
June '230
in 0 channels
Get PRO
May '230
in 0 channels
Get PRO
April '230
in 0 channels
Get PRO
March '230
in 0 channels
Get PRO
February '230
in 0 channels
Get PRO
January '230
in 0 channels
Get PRO
December '220
in 0 channels
Get PRO
November '22
+123
in 0 channels
Get PRO
October '220
in 0 channels
Get PRO
September '22
+7
in 0 channels
Get PRO
August '22
+87
in 0 channels
Get PRO
July '220
in 0 channels
Get PRO
June '22
+183
in 0 channels
Get PRO
May '22
+115
in 0 channels
Get PRO
April '22
+462
in 0 channels
Get PRO
March '220
in 0 channels
Get PRO
February '220
in 0 channels
Get PRO
January '220
in 0 channels
Get PRO
December '21
+72
in 0 channels
Get PRO
November '21
+74
in 0 channels
Get PRO
October '21
+107
in 0 channels
Get PRO
September '21
+23
in 0 channels
Get PRO
August '21
+66
in 0 channels
Get PRO
July '21
+70
in 0 channels
Get PRO
June '21
+58
in 0 channels
Get PRO
May '21
+15
in 0 channels
Get PRO
April '21
+119
in 0 channels
Get PRO
March '21
+64
in 0 channels
Get PRO
February '21
+83
in 0 channels
Get PRO
January '21
+48
in 0 channels
Get PRO
December '20
+1 391
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 21 December | 0 | |||
| 20 December | +2 | |||
| 19 December | +10 | |||
| 18 December | 0 | |||
| 17 December | +7 | |||
| 16 December | +2 | |||
| 15 December | 0 | |||
| 14 December | 0 | |||
| 13 December | +2 | |||
| 12 December | +4 | |||
| 11 December | +2 | |||
| 10 December | +2 | |||
| 09 December | +5 | |||
| 08 December | +2 | |||
| 07 December | +10 | |||
| 06 December | +11 | |||
| 05 December | +7 | |||
| 04 December | 0 | |||
| 03 December | 0 | |||
| 02 December | 0 | |||
| 01 December | 0 |
Channel Posts
| 2 | Друзья, с Новым Годом! Здоровья, мира, добра. | 4 826 |
| 3 | Мы часто оцениваем изменения рисков коэффициентами (снижение рычага - снижение риска, и наоборот), оценивая положительный или отрицательный эффект в зависимости от условий. Важно помнить, что риски бывают качественные и количественные, и стоит смотреть не только на сам коэффициент, но и сколько они приносят нам доходности.
Например, финансовый риск выражается как в коэффициенте (коэффициент финансового рычага), так и в процентах (сила финансового рычага).
· Финансовый рычаг (financial leverage, FL) как коэффициент показывает, перекредитованы ли мы, сколько мы допустили заемного капитала (структура заимствования – доля собственного и заемного капитала), то есть показывает силу риска.
Финансовый рычаг = Активы / Собственный капитал
· Сила финансового рычага (degree of financial leverage, DFL) показывает нашу доходность от финансовой деятельности (сколько процентов ROE мы заработали на заемных деньгах), то есть — сколько мы зарабатываем на допущенном риске.
Сила финансового рычага = (1-t) x (ROA – Процентная ставка по долгу) x (Долг / Собственный капитал)
Сравнивая одно с другим, мы можем сказать, соответствует ли уровень риска его качеству.
Если посмотреть на наш пример в таблице, что лучше финансовый рычаг 1,5 с финансовой доходностью 5% (ситуация А), или финансовый рычаг 5 с доходностью 45% (ситуация B)? Важно отслеживать эти конверсии.
В случае с рычагом 1,5 — мы действительно несем меньше финансовых рисков, но также мало зарабатываем на заемных деньгах — 5% с конверсией 3,3. При этом рычаг 5 дает нам 45% доходности, с конверсией 9. Какой рычаг лучше?
Все зависит от ситуации в компании и условий на рынке. На рычаге 1,5 много не заработать. Если мы рискуем на 1.5, то и доходность будет соответствующая. Тем не менее, эта комбинация возможна, когда мы не уверены в рыночной ситуации, и рисковать больше возможности не представляется. Когда мы принимаем решение по рискам, нужно задать себе вопрос, чего мы хотим больше: заработать или не потерять?
Нередко бывает, что коэффициент повысился, а сила риска уменьшилась, как в нашей ситуации С, конверсия между тем, сколько мы рискуем, и сколько зарабатываем на этом риске, сократилась несмотря на повышение коэффициента рычага. И тогда возникает логичный вопрос: какой смысл допускать больший риск с меньшей доходностью. Нельзя руководствоваться только одним показателем, всегда важно смотреть на них в совокупности. | 2 421 |
| 4 | Я обещал делиться с вами датами моих лекций. Ближайшая из них посвящена финансовой стратегии.
Программа пройдёт уже совсем скоро — 16 – 17 апреля. Буду рад наконец вас видеть лично. | 1 704 |
| 5 | Интересно наблюдать, как внешняя среда меняет рынки. Рассмотрим, например, рынок продуктового ритейла. Здесь имеет смысл поговорить о рынке еды в целом. На мой взгляд, его можно условно поделить на 4 области по следующим критериям:
· Еда на месте (на месте);
· Еда навынос (дома);
· Еда готовая (еда);
· Продукты / неготовая еда (продукты).
Еще до пандемии мы видели существенные изменения его структуры. Полки магазинов все больше и больше заполняли полуфабрикаты, полуготовая еда — товары с высокой маржинальностью и растущим спросом. Пандемия, безусловно, внесла свои коррективы, ускорив эти изменения.
Раньше ритейл традиционно оставался в сегменте продуктов (неготовой еды) в точке продаж (на месте). Под давлением спроса ритейл начал уходить в полуфабрикаты, создавать собственные кулинарии с готовой едой — в сегмент готовой (или полуготовой) еды навынос — «еда дома».
Благодаря этому, стали захватывать новые области — «готовая еда на месте», тем самым конкурируя с ресторанами. Во многих форматах сейчас мы видим оформление кофейных / продуктовых «корнеров» рядом с разделом кулинарии, где можно поесть прямо на месте, в магазине.
Более того, многие ритейлеры стали делать доставку, то есть захватили область «продукты / еда неготовая» + «Еда навынос».
Сегодня снова стал об этом думать, прочитав интересную новость о том, что «Пятерочка» и «Хлеб Насущный» запустили пилот совместного формата — dark kitchen для производства горячих блюд навынос. Что это значит? Они покрыли еще одну не закрытую магазинами область «еда готовая» + «еда навынос».
Конечно, и раньше из кулинарии в магазине можно было взять домой салат, но такой формат было сложно сравнить с доставкой из ресторана. А теперь, с вводом горячих блюд навынос, конкуренция для ресторанов становится все более очевидной.
Посмотрим, как ведут себя другие участники рынка, например, рестораторы. Раньше они уверенно занимали нишу готовой еды не дома, а часть форматов — нишу готовой еды дома / навынос, развивая доставку. С приходом акселераторов («ЯндексЕда», «DeliveryClub» и т.д.), доля этих игроков увеличилась, а пандемия даже консерваторов толкнула в этот сегмент.
Рынок изменился. Как считаете, что на нем произойдет в ближайшее будущее? Как ответят рестораторы на экспансию сетей? Что еще придумают сети? | 2 315 |
| 6 | Друзья, я вернулся, готов снова делиться с вами своими мыслями. Бывает сложно вынырнуть из потока работы, но ваши подгоняющие (иногда гневные) комментарии вернули меня в тонус :) . Спасибо вам за это!
Решил начать год публикаций размышлениями о важнейшем активе любой компании — клиентах. На мой взгляд, у каждой компании есть два рынка: внешний (то, что мы привыкли считать рынком) и внутренний (то, что мы называем клиентским портфелем).
Важно постоянно анализировать и оценивать свой клиентский портфель. Для этого я использую инструмент, адаптированный из теорий Д. Дебелака (2003). В нем предлагается оценить своих клиентов по 6 основным параметрам.
В верхней части мы оцениваем потенциал клиентов на внешнем уровне рынка; в нижней части — потенциал реализации клиентов внутри портфеля — внутренний рынок. Сравнение двух потенциалов помогает нам понять, насколько мы еще не доработали с той или иной клиентской группой.
Для анализа нужно разделить своих клиентов, я использую следующее деление:
· Суперключевые клиенты (СКК) – условно, это те клиенты, звонок от которых я подниму среди ночи. К сожалению, в портфеле их немного, но именно за такими клиентами мы «охотимся».
· Ключевые клиенты (КК) – составляют основу нашего клиентского портфеля. Приносят нам либо основные объёмы, либо высокую маржу.
· Неключевые клиенты (НКК) – платформа роста нашего клиентского портфеля. Ими часто являются неправильно оцененные, «недообслуженные» клиенты, которых мы еще не развили до определенного уровня.
Кстати, может показаться, что неключевые клиенты в портфеле не нужны, и нам часто хотелось бы от них отказаться, чтобы не работать «ради пота». Но необходимо помнить, что часто они — база для развития в ключевых клиентов.
Факторы оценки клиентов предложены следующие:
⚫️ Количество: сколько клиентов этой группы на рынке. Таким образом, мы оцениваем объёмы рынка и потенциал работы на нем.
⚫️ Простота нахождения: насколько сложно привлекать клиентов данной группы, насколько легко до них «дотянуться».
⚫️ Модели расходования средств: как клиенты платят за покупку (сразу / в рассрочку / предоплата, валюта, безналичный расчет / наличные и т. д.), насколько благоприятны для нас эти условия.
⚫️ Денежная ценность продажи: какова маржинальность этой клиентской группы, сколько они нам оставляют сверх реальной стоимости продукта / услуги.
⚫️ Повторные продажи: какой уровень лояльности в клиентской группе.
⚫️ Текущая поддержка продаж: сколько сил, времени, ресурсов и средств вы тратите на поддержку продаж клиентов оцениваемой группы.
Оценивая клиентов по таким параметрам, мы визуализируем их профиль. Сравнение разных профилей рождает в нас мысли, как из одной группы сделать другую, более выгодную (например, развить неключевых клиентов в ключевые). Эти мысли я обычно записываю справа, таким образом формируя план по развитию клиентского портфеля и его качественному улучшению. | 2 155 |
| 7 | Друзья, конец года — время подведения итогов. Но я не буду этого делать, по крайней мере, здесь. Хотел бы просто сказать спасибо вам, что были с нами в этот не всегда простой год. Я рад, что могу делиться своими мыслями.
В связи с высокой загрузкой в конце года, мы, к моему огромному сожалению, немного сбавили активность здесь. Но в Новом году обязательно нарастим темп. Обещаем еще больше мыслей, инструментов, книг, новостей и кейсов.
Искренне поздравляю вас и ваших близких с наступающим Новым годом и Рождеством! Пусть грядущий год будет наполнен интересными событиями, миром и добром. Берегите себя. | 2 159 |
| 8 | Сравнение доходности и рисков иногда дает очень интересные результаты. Такой подход я применяю к анализу любых сделок, в том числе по закупкам. Суть его в следующем.
Риски в закупках – это, чаще всего, склад. Есть сырье на складе – мы не рискуем, при этом «замораживая» наши деньги в запасах (естественное снижение оборачиваемости). Нет сырья на складе – мы несем определенные риски.
Доходность в закупках – это наши отношения с поставщиками. При выборе поставщика мы часто задаемся вопросом, чего хотим больше в данный момент времени: не рисковать или заработать. Вы, например, каких поставщиков предпочитаете, дешевых или постоянных?
Постоянные (старые) поставщики – надежные, с меньшими рисками, но они уже не очень охотно идут на скидки, не дают отсрочки, без особых усилий обслуживая текущие объёмы. Новые поставщики – «молодые» в наших отношениях, готовые сделать все, чтобы получить объёмы, в том числе предоставить более выгодные условия, «лишь бы купили». Они более «слабые» относительно нас на рынке (с точки зрения «5 сил Портера»), соответственно, с большей вероятностью идут на скидки / отсрочки, принося нам большую доходность.
Руководствуясь этими нехитрыми принципами, можно построить поле для выбора стратегии по закупкам. Вырисовываются 4 стратегических квадрата.
⚫️ Новый поставщик, нет сырья на складе
Самая рисковая стратегия. Доходность и оборачиваемость при такой стратегии действительно очень высоки, ведь новый поставщик готов идти на выгодные для нас условия, а на складе мы не держим «подушку безопасности». Но при отсутствии сырья на складе, в совокупности с «ненадежностью» нового поставщика, велик риск остаться без качественного сырья.
⚫️ Новый поставщик, есть сырье на складе
Можно взять нового поставщика, получив хорошие скидки, при этом имея запасы на складе. Это значит, что мы немного проиграем в оборачиваемости, но выиграем на выгоде от нового поставщика. Очень важно сравнивать, что принесет больший эффект, выигрыш на доходности или проигрыш в оборачиваемости.
⚫️ Старый поставщик, нет сырья на складе
Старый поставщик – большая уверенность. Мы его знаем, имеем меньше рисков. Но работа со старым «дорогим» поставщиком не принесет заоблачной доходности. При этом мы существенно экономим на издержках, работая без склада. Такая комбинация формирует неплохую стратегию.
⚫️ Старый поставщик, есть сырье на складе
Стратегия «перестраховщиков» — работа с дорогими поставщиками и с сырьем на складе выльется в существенные затраты, снижение оборачиваемости и минимальную доходность от закупки. Важно отдавать себе отчет, что старым поставщикам мы, как правило, переплачиваем за надежность. Поэтому иметь еще и остатки на складе — неоправданная роскошь, и я бы считал такую стратегию убыточной.
Я приверженец комбинации разных стратегий по разному сырью и материалам. Где-то я рискую больше, предпочитая доходность, где-то, наоборот, предпочитаю более высокую оборачиваемость. Такая «комбинированность» позволяет управлять доходностью и рисками. Как правило, я раскладываю свой портфель закупок (100%), чтобы знать какой объём портфеля, с какими доходностями и рисками у меня есть, и развиваю свой портфель по этим четырем стратегиям.
Как вы понимаете, параметры поставщик / склад я немного упростил. Выберите свои, структурируйте портфель закупок и наблюдайте, как растет ваш капитал. | 2 670 |
| 9 | Сегодня решил написать о часто упоминаемом мной коэффициенте — WACC (weighted average cost of capital), средневзвешенная стоимость капитала. Это такая ставка доходности капитала, при достижении которой рыночная стоимость компании не снижается.
Для расчета WACC я использую сокращенную формулу, состоящую из двух частей:
· стоимости собственного капитала;
· стоимости заемного капитала (долга).
Формула выглядит так:
WACC = Ke x E/(D+E) + (1-t) x Kd x D/(D+E), где
✔️ Ke – доходность, требуемая владельцем или затраты компании на использование капитала собственников;
✔️ E/(D+E) – доля собственного капитала;
✔️ t – налог;
✔️ Kd – доходность, требуемая кредитором или затраты компании на привлечение заемного капитала;
✔️ D/(D+E) – доля заемного капитала.
Пойдем по порядку. В прошлый раз я рассказал о том, как оценить первую часть — стоимость собственного капитала (Ke), и большая часть (35%) ответили, что «побежали считать». Надеюсь, вы успели, так как сегодня я расскажу о второй части формулы WACC, и у вас будут все инструменты для расчета этого показателя по своему бизнесу.
Почему знания стоимости собственного капитала не всегда бывает достаточно — объясню на примере. Допустим, у нас есть компания, структура капитала которой выглядит следующим образом:
· 30% собственного капитала (E, equity),
· 70% заемного капитала (D, debt).
Продолжим пример из публикации о цене собственного капитала, она составляет 13% (Ke), а процент по кредиту (Kd) — 10%, налог на прибыль (t) — 20%. Нам нужно рассчитать, сколько стоят деньги в нашей компании (WACC).
Чтобы посчитать первую часть формулы WACC, нужно стоимость собственного капитала умножить на долю собственного капитала в компании, в нашем случае это 13% (Ke) x 0,3 (доля E) = 3,9% годовых. Столько стоит доля собственного капитала в нашей «кейсовой» компании.
Но у нас есть еще часть заёмного капитала (D = 70%), стоимость его доли также нужно посчитать. Важный аспект: с заемного капитала не нужно платить налоги, так как % по кредиту не облагается налогом. Получается следующее:
0,8 (1-t) x 10% (Kd) x 0,7 (доля D) = 5,6% — столько % годовых в компании стоит доля заемного капитала.
Теперь у нас есть все для подсчета WACC: складываю стоимость собственного капитала (3,9%) и долга (5,6%), итого получается 9,5% — столько % годовых мне стоит мой капитал. Это ставка (норма) доходности капитала, необходимая для удовлетворения интересов всех инвесторов. По сути, 9,5% — моя «ватерлиния», я не могу брать проекты с доходностью ниже 9,5%.
Чаще всего WACC применяется в таких случаях:
✔️ для дисконтирования инвестиционных проектов внутри компании;
✔️ когда нужно рассчитать стоимость компании;
✔️ в управлении дебиторской и кредиторской задолженностью, например, в работе с поставщиками. Если у поставщиков деньги дороже (WACC выше), чем у вас, выгоднее работать на ваших деньгах – просить скидку; а если их деньги дешевле – имеет смысл договариваться об отсрочке.
Я часто использую WACC с точки зрения проверки устойчивости финансовой стратегии компании, когда нужно посмотреть на бизнес в целом, так как важно оценить, сколько компания зарабатывает на активах, сколько платит за пассивы. Совпадение WACC и ROA говорит об устойчивости. Но если WACC выше — в компании присутствует дисбаланс, в котором необходимо разбираться. | 2 198 |
| 10 | Друзья, я определился с победителями. В ближайшее время свяжемся с ними (их трое) для вручения призов. В этот раз решил, что это должна быть книга, и выбор пал на Д. Коллинза и его работу «От хорошего к великому».
Мы все читаем похожие статьи, изучаем одни и те же теории, слушаем занятные интервью с великими... Но кто-то богатый, а кто-то не очень. Какие-то компании добиваются колоссального успеха, а кто-то «едет, пока крутит педали». В этой книге автор пробует систематизировать причины, почему так происходит, а также с удовольствием делится результатами своих интересных исследований и наработок.
А теперь о кейсах, их было 3: тюрьма, бизнес-журнал, люксовый отель. На мой взгляд, важно выделить именно основную преобразующую функцию, так как безусловно, будут и второстепенные. Ниже описал, как это вижу я.
✔️Тюрьма: физиологическое преобразование. По сути, ограничение свободы, оказывающее психологическое давление — именно это является основной функцией преобразования.
✔️Бизнес-журнал: информационное преобразование. Читателей информируют о чем-то в разных форматах — статьи, интервью, картинки, фото и т. п.
✔️Люксовый отель: физиологическое преобразование и обмен, в зависимости от формата. В первом случае гостей окружают приятной атмосферой, красивым и дорогим интерьером, приглашают в спа. Принцип отчасти схож с тюрьмой. Во втором случае все понятно — обмен денег на временное жилье, но в люксовом отеле я бы видел обе эти функции равноправными. | 2 021 |
| 11 | А Вы считаете стоимость собственного капитала? | 1 681 |
| 12 | Недавно у меня вышел забавный спор. На мой вопрос собеседнику о стоимости собственного капитала в его компании, получил ответ — наверное, процентов 10. Когда я стал уточнять, откуда появилась эта цифра, выяснил, что он взял ставку депозита, умноженную на 2. В целом расчёт понятен, но не всегда актуален.
Стоимость, или цена, собственного капитала отражает степень риска инвестора в собственный капитал компании. Это необязательно депозит, так как не всегда депозитные проценты покрывают весь риск, появляющийся при инвестировании в собственный капитал той или иной компании.
Для упрощенного расчёта стоимости капитала я использую классическую модель оценки долгосрочных активов (CAPM, англ.). Цена собственного капитала (ke) состоит из трёх основных компонентов:
ke = k0 + ERP x β
Выглядит непонятно? На самом деле, здесь все несложно.
⚫️ Безрисковая доходность (k0).
Первый показатель — k0, или безрисковая доходность. Ей можно признать доходность по государственным облигациям — государство гарантирует, что погасит долг перед инвесторами, и этому принято верить :).
В Америке примером такой безрисковой доходности могут служить treasury, у нас — облигации государственного займа. Например, ОФЗ (облигации федерального займа) со сроком погашения в 2025 году имеет доходность примерно 5,5% (этот показатель может меняться, например, из-за срока погашения облигаций). В нашем примере расчета цены собственного капитала примем её за показатель безрисковой доходности.
⚫️ Риск инвестирования в страну (ERP, equity risk premium).
Перейдём ко второму параметру – риск инвестирования в конкретную страну, в нашем случае — Россию. Этот риск иностранцы называют ERP. По мнению Асвата Дамодарана (гениальный человек, подсчитывающий коэффициенты, необходимые для расчета цены собственного капитала, по разным странам и отраслям), этот риск в России в 2020 г. составил 7,37%. Для сравнения, в развитых странах на начало 2020 г. ERP составляет 5,20%, в Украине 12,59%, в Латвии и Литве 6,38%.
⚫️ Бета (β, отраслевой риск).
Третий компонент нашего расчета – бета, отражающая отраслевой риск. Компании в разных отраслях, как и людей, можно разделить на сангвиников и холериков.
· Если компания после какого-то события начинает «биться в истерике», т. е. ее волатильность сильно «скачет» — бета больше 1.
· А если компания на происшествия реагирует слабой волатильностью, по сути, их не замечая — считается, что бета меньше 1.
В своём примере решил сохранить «нейтралитет» и взял бету за единицу (компания ведет себя как рынок).
Итак, у нас получается следующий расчет:
ke(цена собственного капитала) = 5,5%(k0) + 7,37%(ERP) x 1(β)
ke(цена собственного капитала) ≈ 13%
То есть собственный капитал компании обходится мне в 13% годовых. В следующем посте расскажу, для чего можно использовать этот показатель.
Важно отметить, что все меняется, поэтому модель несовершенна. В ней могут быть разные «поправочные» коэффициенты, например, на мажоритарную или миноритарную доли, страновые и отраслевые риски, но в первом приближении рассчитать цену собственного капитала компании можно именно так — быстро и просто. Самое важное — для стратегического анализа этого достаточно. | 2 006 |
| 13 | Друзья, с радостью и интересом читаю ваши размышления — анализ предложенных в прошлой публикации кейсов. Так как комментарии продолжаются, решил отложить выбор победителей на следующую неделю. | 1 784 |
| 14 | Удивительно, как нечасто мы задумываемся о сути нашего бизнеса — для чего он создан, какую пользу приносит клиентам? На самом деле, суть всего многообразия бизнеса в мире можно свести к нескольким основным функциям:
• Информационное преобразование (Instagram);
• Географическое преобразование (РЖД);
• Физическое преобразование (McDonalds, Mercedes);
• Физиологическое преобразование (Медси, World class);
• Обмен (Пятерочка);
• Хранение и перераспределение (Ozon).
Понятно, что мы говорим об основной функции, так как всего в компании их, безусловно, может быть несколько. Например, основная преобразующая функция «Пятёрочки» - обмен, но при этом есть и сопутствующая деятельность: реклама (информационное преобразование).
Думаю, что 90% компаний точно попадают под эти 6 пунктов. Так, в чем суть бизнеса «Аэрофлота»? Географическое перемещение из точки А в точку Б, именно это основное. Все остальное — «навороты» начиная с бизнес-класса, заканчивая продажей билетов через мобильное приложение. Или, например, в университете основной преобразующей функцией является информационное преобразование. В фитнес-центре — физиологическое преобразование и т. п.
Помимо функции преобразования — сути вашего бизнеса, очень важно понимать всю цепочку преобразования, состоящую из нескольких звеньев:
вход → ресурсы → основная преобразующая функция → типичный ожидаемый выход.
Как говорил Друкер: «Ответьте себе на вопрос, чем вы занимаетесь». Понимание основной преобразующей функции вашего бизнеса точно в этом поможет.
При таком разборе важно обратить внимание на «вход» и «типичный ожидаемый выход», чтобы у вас не получались на входе люди, а на выходе грузовики. В этом месте стоит вернуться к ценностным дисциплинам Трейси и Вирсема. К примеру, «Аэрофлот» — клиентская компания, на входе и на выходе у них тоже клиенты (пассажиры). Или «Apple», продуктовая компания, у которой на входе, условно, железо (сырье), а на выходе «преобразованное железо».
Приведу цельный пример на разборе ресторанов. В таблице ниже представлен один из вариантов. Но что делать, если у меня ресторан не только о еде? Попробовал разобраться — вот что получилось:
→ Вход: гости (посетители);
→ Ресурсы: атмосфера (музыка, запах, дизайн), сервис (хостесс, официанты), инфраструктура (формат пространства, оборудование — если открытая кухня, туалеты, расположение, парковка, прилегающая территория), ингредиенты, талант (повара, бармены);
→ Основная преобразующая функция: физическое преобразование;
→ Типичный ожидаемый выход: довольные гости, которые придут еще, и друзьям порекомендуют.
То есть вроде «вход», «преобразующая функция», «выход» те же — а описывал я совсем отличный от примера в таблице формат. Я искренне считаю, что интересно так раскладывать компании по этой простой схеме.
Поиграем? Оставляйте в комментариях свои идеи разбора одного или всех из предложенных ниже кейсов.
Кейсы:
✔️ Тюрьма,
✔️ Бизнес-журнал,
✔️ Люксовый отель.
Участникам, которые, на мой взгляд, лучше всего справятся с предложенными кейсами, обещаю приз. | 2 347 |
| 15 | На этой неделе решил вас не грузить длинными заумными публикациями. Хотел бы поделиться с вами интересной книгой «Стратегии тоже нужна стратегия». Она создана партнерами BCG, являющейся одной из передовых консалтинговых компаний в разработке стратегии.
Эта книга дает другой взгляд на стратегии, их классификацию, формирование и т. п. Авторы приводят интереснейшую палитру стратегий, по которой можно определить, какую стратегию выбрать исходя из условий среды и специфики вашей компании. Сформулированные архетипы стратегий приводят к интересному выбору.
К тому же в книге изложено достаточно много увлекательных практических инструментов. Главное — в ней сделан обзор по всем видам стратегии, так что книга хороша и как прикладная, и как фундаментальная. А еще, если нет времени прочитать книгу, а ознакомиться с ее содержанием интересно — можно посмотреть статью в Harvard Business Review (на английском).
В общем, надеюсь, для вас эта книга окажется такой же полезной, как и для меня когда-то. | 1 915 |
| 16 | Как думаете, какую ценность видят потребители, приобретая такую мебель? | 1 597 |
| 17 | Интересно наблюдать за происходящими изменениями: как меняются потребности, развиваются продукты, как к базовым ценностям добавляются другие, меняющие привычные форматы.
Недавно увидел еще один такой пример — IKEA. Они снова делают новый продукт (новый формат). Компания открывает свой первый мебельный «секонд-хенд», в котором будут продаваться только восстановленные и переработанные изделия. Не совсем понятно, как конкретно будет выглядеть формат, будет ли это отдельный магазин или часть основного. Это будет только отреставрированная мебель, или мы сможем купить стол, сделанный из когда-то выброшенного комода.
В основном мебель как продукт по замыслу – это дизайн и комфорт. Если мы говорим о магазине отреставрированной мебели, интересно разобраться, какие еще ценности создатели в него заложили. Они дополнили ключевые ценности этической – возможно, даже моральной – составляющей. Купив стол из такого магазина, покупатель будет чувствовать, что делает что-то правильно.
По сути, такая история производства — атрибут осознанного потребления. Таким образом компания относится к потребностям клиентов, доказывая свою причастность к философии социальной ответственности не только на словах. Безусловно, этот шаг повлияет на изменение имиджа их бизнеса среди большой части населения, учитывая текущие глобальные тренды.
Более того, IKEA четко связывает этот шаг со своей миссией: к 2030 году производить товары только из переработанных или возобновляемых ресурсов.
Этот формат отчасти революционный для магазинов типа IKEA. Такой достаточно смелый шаг может стоить компании части клиентов, неготовых пользоваться товарами, которые, пусть даже в прошлой жизни, принадлежали кому-то еще. Хотя в Европе, очень многие покупают мебель «с рук», и дело не только в цене и осознанном потреблении, но и в желании окружить себя предметами с душой и историей. | 1 685 |
| 18 | Сегодня хочу поделиться своим взглядом на метод диагностики доходности. Вы наверняка много слышали о показателе ROE (return on equity) — это рентабельность собственного капитала, которая демонстрирует, сколько акционер получает с каждого рубля, вложенного в собственный капитал. В нашем примере ниже ROE = 22%. Это хорошо или плохо? Что можно порекомендовать компании с таким ROE? Для ответа на эти вопросы разберем, из чего состоит доходность акционера.
Одна из формул ROE выглядит таким образом:
ROE = ROA + FL(финансовый рычаг, %).
ROA (его мы уже разбирали) — это то, что акционер зарабатывает на собственных деньгах, в нашем примере это 17%. Соответственно, FL (финансовый рычаг,%) — то, сколько акционер зарабатывает на заёмных деньгах (на финансировании), то есть:
FL (%) = ROE (22%) – ROA (17%) = 5%.
Вернемся к ROA (рентабельность активов). Вспоминая предыдущий пост и формулу Дюпона, увидим что
ROA = PM(норма прибыли,%) x AT(оборачиваемость активов, коэффициент).
Показатель ROA смешанный, он отражает влияние двух видов деятельности: операций и инвестиций. За операции отвечает норма прибыли (PM, %), в нашем случае это 10%. Соответственно, вклад операционной деятельности в доходность акционера (ROE) составил 10%.
AT — показатель успешных инвестиций, демонстрирует, сколько выручки мы привлекли на инвестиции в активы. Только в формуле мы используем коэффициент, а нам нужно посчитать инвестиционную доходность в процентах. Сделать это просто:
AT(%) = ROA (17%) - PM (10%) = 7%.
Разница между ROA и PM показывает, сколько процентов доходности приходится на оборачиваемость, сколько компания заработала как инвестор. В нашем примере инвестиционная доходность составила 7%.
Итак, доход акционера (22%, ROE) имеет три составляющие:
· финансовая деятельность (5%, ROE-ROA);
· операционная деятельность (10%, PM);
· инвестиционная деятельность (7%, ROA-PM).
Чтобы понять, за счет чего улучшить показатель доходности, важно разбить его на более мелкие части, выявляя узкие места. Это первый этап диагностики. Как мы видим, меньше всего наш акционер заработал на заёмных деньгах. На следующей неделе попробуем разобраться с этой областью принятия решений. | 1 643 |
| 19 | Как у вас с ROA? | 1 503 |
| 20 | Знаете, кто такой Дюпон? Я сейчас не о том, кто делает шикарные ручки и портфели, а о том, кому по сей день благодарны все женщины, потому что он подарил миру чулки, в смысле изобрел нейлон для их изготовления. Но сегодня я хочу поговорить о другой его стороне, точнее, взгляде на бизнес и финансы.
В этих областях Дюпон сделал многое, в его честь даже названа формула, лежащая в основе любого финансового анализа — «формула Дюпона». Ходит бизнес-легенда, что как-то старик Дюпон, устав от невообразимого количества отчетов, созвал своих менеджеров и сказал: «Принесите мне одну формулу, которая ответит на три вопроса. Первый – хорошие ли у меня менеджеры? Второй – то ли я продаю, нужен ли я рынку? Третий – не продал ли я душу дьяволу?» И как гласит легенда, через неделю менеджеры принесли ему такую формулу:
Рентабельность активов (ROA) = Норма прибыли (PM) x Оборачиваемость активов (AT)
Как думаете, какой из показателей на какой из вопросов отвечает?
● Норма прибыли (profit margin, PM) отвечает на вопрос — то ли я произвожу и предлагаю рынку, любят ли меня мои клиенты. Этот показатель показывает, сколько мы зарабатываем с рубля продаж:
PM = (EBIT - налог) / выручка
Рентабельность продаж (или норма прибыли) — очень интересный показатель, который мы дополнительно еще рассмотрим позже.
● Оборачиваемость активов (assets turnover, AT), или по-другому индекс деловой активности, показывает, хорошо ли работают менеджеры компании, достаточно ли выручки привлекают к активам:
AT = выручка / активы
Этот показатель демонстрирует, сколько выручки генерируют деньги, вложенные в активы, отражая инвестиционную деятельность компании. То есть насколько хорошо компания проинвестировала в активы, сколько раз в году активы оборачиваются в выручке.
● Рентабельность активов (return on assets, ROA) показывает, «продал ли я душу дьяволу». Соответствует ли моя годовая доходность тому, что я плачу по своим долгам за год. Сколько процентов стоят мне мои долги и сколько процентов я зарабатываю на своих активах. Например, если ROA меньше стоимости моего капитала, значит «душу я продал», так как зарабатываю меньше, чем должен заплатить.
По сути, формула Дюпона показывает, из чего складывается рентабельность активов (ROA) и характеризует три основных процесса в компании:
1. производство и разработка продукта, интересного покупателю;
2. менеджеров и их грамотные инвестиции — эффективное управление активами;
3. соответствие доходности долгам.
А вы задаете себе и своим менеджерам такие вопросы? | 1 776 |
