LIFE-TECHTREE/2.0

욕심많은 주니어는 이 두가지를 꼭 경계하세요! 제가 접해본 주니어 분들 중에서 흥미로운 유형이 하나 있습니다. 성장 욕구도 있고, 앞으로 나아가려는 에너지도 있는데 도통 길이 잘 뚫리지 않는 분들이죠. 좀 생각해보니, 욕심이 많은 사람들에게는 공통적으로 두 가지의 ‘적’이 있다는 잠정적인 결론을 내리게 되었습니다. 첫째는 ‘비대한 자아’이고, 둘째는 ‘산만함’입니다. 조금 더 대중적인 용어를 사용하자면 ‘중2병’과 ‘관심병’되겠습니다. 오늘은 주니어 분들을 위해 조금 쓴소리를 해볼까 합니다. 성장할 사람과 그렇지 않은 사람을 구분하는 방법은 간단합니다. ‘욕심이 있는지’ 판단하면 됩니다. 성장 욕구가 없는데 저절로 경쟁에서 앞서나가 더 크게 되는 사람은 없거든요. 그런데 유독 욕심도 있고 실행력도 높은데 주위에서 좋은 평가를 받지 못하거나 자신만의 ‘성장의 길’을 찾지 못하고 뱅뱅 도는 사람들이 있습니다. ‘비대한 자아’를 가진 경우, 아직 회사에서 핵심 경력, 핵심 역량이 아직 갖춰지지 못한 상태에서 말이나 퍼스널 브랜딩의 욕심이 앞서나갑니다. 보통 이런 분은 소셜(인스타그램, 페이스북 등)을 매우 열심히 하면서 팔로워도 많은데, 포스팅을 살펴보면 자신의 활동을 지칭하는 언어가 약간 민망할 정도로 포장되어 있는 경우가 많습니다. ‘미친 창업가’라면 강력한 비전을 공공연하게 소셜로 이야기하는 것이 긍정적으로 평가되는 경우도 있는 것으로 알고 있는데요, 일반 직장인이며 주니어인데 포부나 비전뿐만 아니라 성과나 자신의 역량를 지칭하는 단어들이 좀 ‘쎈’ 경우에는 쉽게 알아볼 수 있죠. ‘포장’이 ‘실력’을 앞서나가는지, ‘브랜딩’이 ‘제품’을 뛰어넘은 과대포장인지를 판단하려면 직장 내의 평가를 참고하면 됩니다. 회사에서 나만 일하는 것 같고 나의 업무에 대한 동료, 특히 리더의 평가가 좋은 편이라면 성장러가 갖춰야 할 핵심 역량은 가지고 있는 것이겠죠. 그렇지 않은 상태라면 혹시나 내 언어가 내 실력을 앞서나가는 것은 아닌지 경계할 일입니다. (이렇게 쓰고보니 제 글 중 일부가 ‘쎈’ 언어로 쓰여져서 저도 과대포장에 해당되지 않은지 의심되는군요. 한번 성찰해보겠습니다. 하하하) 둘째, ‘산만함’의 문제도 심각합니다. 욕심과 에너지가 많아서 이것 저것 하고 싶은 것이 너무 많습니다. 취미가 3개가 넘고 사이드 프로젝트도 2개쯤 있으며 배우는 언어도 있고 창업도 하고싶은데다가 뜨개질도 잘하고 싶어요. 클래스도 하려고 하고 커뮤니티 운영도 하고 싶은데 요가 자격증도 따고 싶고 요리 인스타 계정도 운영하고 있고요. 재능이 다양하고 취미가 많은 것이 문제라고 말씀드리는 것은 전혀 아니에요. 다만 그 재능들의 에너지가 분산될 경우, 혹시나 20대에 ‘나만의 강력한 무기’를 만들지 못할수 있다는 이야기를 하는 겁니다. 물론 그것도 문제가 되지는 않아요. 그 와중에 나 자신을 발견할 수 있다면. 그런데 혹시 이 모든 취미와 재능의 발휘가 타인의 ‘관심’을 끌거나 트렌드를 따라가는 것에 바쁜 일이었어서, 나중에 내가 정말 좋아하는 나의 모습을 발견하지 못할수도 있죠. 사람마다 원하는 삶과 경험의 ‘넓이’ 대 ‘뾰족함’의 비율은 다를 수 있습니다. 저는 비전과 미션 수준에서의 뾰족함을 좋아하고, 리딩 관심사는 좀 산만하기도 한 편이지만 최대한 ‘인간의 성장’으로 수렴될 수 있도록 모든 활동을 조절하려고 하고 있습니다. 말하자면 ‘경험의 퍼널’이 있는 것이죠. 뭘 해도 성장으로 이어지도록 설계된 일상. 회사 일도 잘하면서 취미 몇개쯤 멋지게 키워낼 수 있는 재능과 에너지를 가진 사람들도 분명히 있습니다. 그렇지만 혹시나 ‘통합적인 삶’을 원한다면 일상과 비일상이 연결될 수 있는 고리들을 생각해보는 것도 좋을 것 같아요. 가끔씩은 쇼핑하던 취미나 사이드 프로젝트들이 무엇을 위한 일인지, ‘점을 이어보고’ 정말 내것은 무엇인지 고민해 볼 일이라고 생각합니다. 일년에 한두번씩은 휴식과 회고의 시간을 가지면서, 지금까지의 내 일상과 비일상이 어떤 의미였고, 나는 어떤 사람으로 성장하고 있는지 살펴보면 될 겁니다. 이런 대화를 할 수 있는 성장 파트너가 있다면 도움이 될 겁니다. ‘커리어 포트폴리오’를 정리하고, ‘자기탐색을 위한 글쓰기’를 해보는 방법도 있어요. 오늘은 조금 불편할수도 있는 얘기를 했습니다. 에너지 넘치는 주니어 분들 중에서 이런 유형을 보아왔기 때문에 써본 글인데요, 저보다 더 경험 많으신 분들의 이야기도, 주니어분들의 이야기도 궁금합니다. ‘비대한 자아’와 ‘산만함’이 이미 욕심 많은 사람을 가로막을 수 있는 걸림돌이라는 얘기에 공감하시는지요? 읽어주셔서 감사합니다. [추가. 혹시 오해가 있을 수 있어서 조금 더 부연하자면 다음과 같습니다. 제네럴리스트가 나쁘다는 것이 아닙니다. 재능이 다양하고 관심사가 넓은 사람을 비판하는 것도 아니에요. 다만 다양한 재능, 관심사, 취미가 '내가 원하는 것(비전, 미션, 직무, 등)'과 '연결될 수 있도록' 계속해서 자신에게 질문을 던지고 고민하고 회고하는 것이 중요하다는 점을 이야기하고 싶었던 것 같아요. 혹시 이 글을 비판으로, 저격으로 느끼신다면 전혀 그런 의도가 아니라는 점을 다시 한번 강조하고 싶습니다.] #이재현

이번 유명가수가 연루된 하한가 사태에서 알 수 있듯 금융시장에서 2배 3배 말하는 놈들은 죄다 사기꾼이라 보면 된다. 투자는 아주 장기적으로 인생의 생애주기와 맞게 계획을 세우고 연10~20%의 수익률을 복리로 실현해나가는 것이다. 큰 부를 이룬 사람들은 절대 일확천금을 꿈꾸지 않는다. 슈퍼리치들의 연평균 기대수익률은 10%도 되지 않는다. 문제는 주식투자를 하는 다수가 연10~20%가 아닌 월10~20% 이상의 수익을 기대한다는 것이다. 모든 투자는 기대 수익이 높을수록 리스크 또한 높아지는데 99%의 개인은 이 리스크를 감당할 능력이 안된다. 이는 학창시절 성적이나 현재의 직업과는 전혀 별개의 능력이다. 본디 시장은 이론적으로 움직이지도 않거니와 학교나 직장에서 중시되는 메뉴얼적인 삶과 증시는 정반대의 움직임을 보인다. 그래서 학창시절 모범생일수록 증권시장에 적응하는 시간이 오래 걸린다. 증시는 그야말로 야생이고 이 야생에서 살아남으려면 강건한 정신력과 체력, 투자원칙을 지켜내는 우직함, 돌발상황에 빠르게 대처하는 순발력, 언론과 전문가들의 말을 곧이곧대로 듣지 않는 역발상적 사고 등 많은 능력이 필요하다. 단순히 책 몇 권을 읽는다해서, 몇년을 경험한다해서 얻어지는 것은 아니다. 연10~20%의 수익을 차곡차곡 쌓아가듯 투자에 관한 내공도 아주 천천히 조금씩 쌓아지는 것이다. 금융시장은 크게 10~12년의 사이클로 움직이는데 이 사이클을 한번도 제대로 경험하지 못한 투자자라면 아직 배울 점이 많은 투자자라 하겠다. 1998년 아시아 경제위기, 2008년 미국 금융위기, 2019년 팬데믹 위기 등 역사는 다르지만 비슷하게 반복된다. "이번에는 다를 것이다." 라는 말처럼 금융시장에서 비싼 단어도 없다. 사기꾼들과 호사가들은 늘 이번에는 다르다는 얘기를 하지만 아무리 세상이 변해도 자본시장의 기본 가치와 방식은 바뀌지 않는다. 가장 중요한 것은 과도한 욕심을 내려놓는 것이다. 욕심을 내려놓고 시류에 휩쓸리지 않아야 한다. 그리고 연10~20%의 수익을 꾸준히 달성하겠다 하면 비로소 길이 보이고 부를 이뤄나갈 수 있다. #오성현

거대고래

와우...

RTV 계약을 할 경우 기존 로켓배송과 동일한데 판매량이 80%를 넘지 못할 경우엔 다시 반품을 받아야 한다. 쿠팡 발주시스템은 과거의 데이터를 기반으로 하기 때문에 미래를 예측하며 판매해야 하는 패션에는 잘 들어맞지 않는다. 그러다 보니 현재는 봇이 아닌 사람이 엑셀을 돌려서 예측발주(또는 예외발주)를 하고 있다. 그런데 이게 사람이 하다 보니 실수가 잦아서 과잉발주 문제가 심각하다. 이를 해결 하려고 내놓은 시스템이 RTV라고 나는 해석한다. 발주를 업체에서 직접 하게 하고 안 팔릴 경우 반품 또한 업체에서 받도록 의무화시켜서 발주 책임을 확실하게 하는 것. 이 서비스가 안착 될지, 쿠팡의 하나의 테스트 시스템으로 끝날지는 잘 모르겠다. 만약 안착을 하게 된다면 이는 놀라운 결과다. 앞서 우리 회사 쿠팡 담당자와의 대화에서 내가 계속 주장했던 게 쿠팡 로켓이 사실상 수수료가 높은 게 아니라고 반론했던 이유가 바로 '재고 리스크'를 쿠팡이 부담해 준다는 것이다. '쿠팡 수수료가 45%지만 안 팔리는 재고를 쿠팡이 부담하면 그렇게 높은 건 아니야. 이 정도 수수료는 받아야 쿠팡도 먹고살지.' 그런데 이제 RTV가 나와서 안 팔린 재고조차 업체에서 책임을 져야 한다. 수수료는 45%. 게다가 광고도 해야 하고, 데이터 비용도 내야 하고, 연말이면 배너 광고도 부담해야 하고, 골든박스(쿠팡 재고를 업체 광고비로 소진시키는 구좌)도 진행하고, 성장할 경우엔 성장장려금도 내다보면 50%가 훌쩍 넘는다. 그런데 재고도 판매사 부담이다. 우리 쿠팡 담당자의 모든 질문에 명쾌하게 해답을 제시했던 나는 이제 답변이 궁색해졌다. 음... 이건... 글쎄... 왜... 나도 좀.... 40달러 후반 대였던 쿠팡 주가는 최근 15달러에서 횡보세를 보이고 있다. 주주이익을 위해 다시 모멘텀을 만들기 위해 쿠팡의 임원진들은 최선을 다하고 있는 모양이다. 쿠팡이 Bom Kim이라는 미국인 대표가 경영하고 나스닥에 상장된 미국계 회사인지, 손 마사요시가 이끄는 일본계 투자사가 최대주주인 일본계 회사인지 나는 잘 모른다. 어쨌든 한국에서 시장 점유율을 높이기 위해서 냉혹하고 과감한 정책을 펴면서 애쓰고 있는 모습을 보면 쿠팡 주식을 사야 할 때가 아닌가 생각이 들 때도 있다. 내가 예전의 쿠팡파 리더였다면 영끌을 했어라도 쿠팡 주식을 사고 주위에 이런 가격은 다시 오지 않을 거라고 외치고 다녔을 것이다. 하지만 판매자에 앞서 한 명의 고객인 나는 선뜻 쿠팡 주식을 못 사고 있다. 나는 쿠팡이 어려워질 거라고 보진 않는다. 쿠팡은 앞으로도 번창할 것이다. 그럴 것으로 확실하게 믿고 있다. 다만 번창하는 카테고리가 제한적일 것이다. 그 카테고리는 판매자가 아니라 고객인 내 입장에서 보면 다음과 같다. - 빠른 배송이 필요한 카테고리 - 용이한 반품이 필요한 카테고리. - 높은 수수료를 부담해도 무방한 카테고리 식품류처럼 빠른 배송이 필요한 영역에서 쿠팡의 영향력은 줄어들지 않을 것이다. 긴가민가 싶은 아이디어 상품에서도 쿠팡은 경쟁력을 가질 것이다. 브랜드 영향력이 있고 마진폭이 큰 아이템 중에 생활에 필수적인 카테고리 영역에서도 쿠팡은 계속 지배력을 발휘할 것이다. 그리고 그렇지 못한 카테고리에서는 영향력이 예전 같지 않을지도 모른다. 고객은 현명하다. 지인 중에 쿠팡 수수료 때문에 동일 제품을 상품명만 다르게 해서 다른 몰에 더 저렴하게 판매하는 사례가 늘고 있다. 똑똑한 고객들은 시간이 흐르면서 이 미세한 차이를 금방 눈치채고 나처럼 only 쿠팡에서 one of them의 쿠팡으로 신분을 격하시킬 것이다. 우리 회사 아이템이 쿠팡에 강한 아이템인지 아닌지 판단하기에는 아직 이르다. 그래서 나는 여전히 쿠팡에서 판매량을 키우기 위해 부단히 노력하고 있다. 우리 회사가 이만큼 커지는데 쿠팡이 기여한 바가 워낙 커기에 그 은혜에 대해서는 늘 감사하는 마음을 가지고 있다. 그리고 그 마음과는 별개로 쿠팡이 얼마 전에 차지한 이커머스 왕좌의 자리를 불안한 눈빛으로 지켜보고 있다. 정글의 주인은 종종 바뀐다. 공룡의 시대가 끝나고 사자의 시대가 시작되었다. 쿠팡이라는 사자는 입점업체들이 숨이 대롱대롱 붙어 있을 정도로만 이익을 남겨주고 나머지는 모두 흡수할 모양새다. 일부 업체들은 이미 쿠팡 전속 하청업체로 전락했다. 순진한 초식동물이 살기에 정글의 우림은 그렇게 호락호락하지 않다. 나를 잡아먹으려고 내 앞에서 날카로운 이빨을 번뜩거리며 커다란 입을 벌리고 있는 쿠팡이라는 사자를 나는 한 때 귀엽다고 표현하는 만용을 저질렀다. 그래도 아기사자는 귀여웠다. 비록 사자가 다 자라서 내가 잡아 먹히는 일이 있더라도 귀여운 건 귀여운 거다. 멀리서도 바로 눈에 띌 정도로 온몸에 얼룩무늬를 칠한 얼룩말떼처럼 우리 회사를 비롯한 브랜드 사들은 맹수에게 언제라도 잡아 먹힐 만큼 순진하고 정직하다. 하지만 생존하기 위해서 죽어라 달릴 수 있을 정도로 튼튼한 두 다리와 늘 뜻을 함께 하는 무리가 있다. '귀여웠던' 사자의 시대가 앞으로 얼마나 이어질지, 커머스 플랫폼 정글에 새로운 왕좌가 나타날지는 모르겠지만 왠지 나는 내기에서 질 거 같다. 뭐 그럼 또 어떤가. 흔쾌히 밥 한번 사면 되지 뭐. #최철용

해마다 연초가 되면 쿠팡에서 우리를 불러서 전년 실적 분석 보고서를 주면서 몇 개 제품이 다른 몰에서 가격이 무너져서 쿠팡 마진이 확보되지 못했고, 또 몇 개 제품은 재고가 많이 쌓여 있다면서 그 손실만큼 쿠팡 배너광고를 집행해 달라는 요청을 할 때도 나는 논리적으로 설명할 수 있었다. "내가 쿠팡 대표이더라도 이런 정책을 펼 거 같아. 쿠팡이 존재해야 우리도 존재하는데, 쿠팡 허점을 악용하는 회사들이 너무 많아. 쿠팡에 일정 수준의 마진을 보장해줘야 하는데 제품 공급한 후에 다른 채널에서 가격을 할인해 버리면 쿠팡은 이익을 낼 수가 없게 되잖아. 기분 좋게 광고비 집행해 주자고." 판매량 데이터를 무료로 보다가 어느 순간 그 데이터 이용료가 월 1백만 원이 되고, 올해 들어서는 프리미엄 2.0이라는 이름으로 월 150만 원까지 오를 때는 조금 억지 같았지만 이해하려고 노력했다. "쿠팡이 수익 늘릴 곳이 얼마나 없으면 기본적인 판매 데이터를 상품으로 만들어서 팔까 싶기도 하네. 하긴 데이터가 돈인 시대이긴 하지. 이번에 업데이트되면서 요금이 좀 오르긴 했지만, vlookup 함수를 안 써도 공급가랑 판매가가 한 번에 보이니까 편하긴 하네. 함수 하나 줄이는데 50만 원이 좀 비싼 감이 있긴 하지만" 몇 달간에 걸쳐 해결하려고 했다가 실패했던 쿠팡 광고 시스템의 비효율성은 굳이 담당자에게 설명하지 않고 나 혼자서 그냥 그런가 보다 하고 넘어가기로 마음먹었다. 쿠팡 광고시스템의 AI는 아직 챗 GPT 수준이 아니다. 쿠팡 광고는 검색 영역과 비검색 영역이 있는데 전혀 성향이 다른 이 2가지 상품이 세트로 묶여 있다. 광고 예산을 책정하면 쿠팡이 알아서 검색 영역과 비검색 영역으로 나눠서 광고를 집행한다. 그런데 검색 광고는 목적 구매라서 광고효율이 좋은데 비검색 광고는 무작위로 보여주다 보니 광고 효율이 상당히 떨어진다. 그런데 이 두 개 상품을 분리할 수 없고 사실상 예산 조정도 수동으로 하기 어렵게 만들어져 있다. 즉 좋은 상품(검색 광고)을 사려면 안 좋은 상품(비검색 광고)을 같이 살 수밖에 없게 만들어 놓았다. 네이버로 치면 SA광고와 GFA 광고를 세트로 묶어서 SA광고를 하려면 GFA 광고도 무조건 같이 해야 하는 셈이다. 게다가 시간별 광고비 배분 시스템이 취약해서 광고 예산이 새벽 시간이 모두 소진되는 경우도 다반사다. 그래서 출근하면 광고를 켜고 퇴근시간에 광고를 끄는 수작업을 하기도 한다. 네이버의 가격비교에 쿠팡이 최저가를 차지하는 문제는 조금 억울하긴 하지만 별도 요청을 통해서 어느 정도 해결할 수 있다는 점을 위안으로 삼았다. 쿠팡은 인터넷 최저가와 동일한 가격에 판매하는 걸 원칙으로 하지만 본인들 물류센터에 재고가 많이 남아 있을 경우 슬그머니 인터넷 최저가 이하로 가격을 낮춘다. 복싱 경기에서 양손을 뒤로 묶고 싸우기로 합의를 해 놓고 경기가 불리해지자 본인은 묶은 손을 어느새 풀고 펀치를 날리는 경우다. 부당하다고 이의 제기를 하면 가끔은 미안하다고 다시 묶기도 하고, 가끔은 너네 제품이 문제라며 무시하기도 한다. 한 때 중국 판매자들이 위너시스템을 활용해서 가품 판매가 활개 쳤던 문제도 당혹스러웠다. 어느 날 갑자기 쿠팡에 우리랑 똑같은 제품을 판매하는 판매자들이 부지기수로 늘어났다. 아니 도대체, 우리가 직접 만들어서 우리 브랜드로, 우리 직영으로만 판매하는데 어떻게 동일 제품이 나올 수가 있지? 바로 신고를 하려고 사업자를 찾아봤더니 사업장 주소가 모두 중국이었다. 이건 또 뭐지? 쿠팡에다가 해당 제품 중지 요청을 하고 중국 그 회사에 국제 전화로 전화 연락을 했다. 쿠팡은 담당 부서가 다르다고 메일로 문의하라고 답변을 받았고 중국 그 회사는 전화를 받지 않았다. 쿠팡 쪽 담당부서에서는 회신이 없었다. 그러는 사이 우리 브랜드 제품을 구입한 사람들은 우리한테 실망을 했다면서 브랜드 로고도 없고 저품질의 제품이 왔다고 우리 회사를 욕하는 악플들이 달리기 시작했다. 아니, 남의 브랜드를 훔쳐서 쿠팡에 짝퉁 제품을 파는데 조치를 취할 길이 없다니. 결국 쿠팡 팀장과의 미팅 때 이 문제로 인한 어려움을 호소한 끝에 우리 브랜드에 화이트 등급을 부여해서 가격비교 매칭이 안 되도록 제도적으로 막을 수 있었다. 10원이라도 싸면 그 판매자 제품을 상위에 노출시켜 주는 위너 시스템은 이 외에도 많은 문제가 있지만 같은 제품을 더 저렴하게 사고 싶어 하는 고객의 본능에는 잘 맞는 시스템이라고, 이미 아마존에서 검증되지 않았냐며 이해하려고 노력하고 넘어갔다. 귀엽고 똑똑해 보였던 쿠팡이라는 친구 같은 플랫폼에서 비즈니스를 하면서 당혹스럽거나 어이없거나 화나는 일이 많았지만, 어쨌든 우리 회사는 쿠팡을 통해 돈을 벌고 있고 성장한 건 부정할 수 없는 사실이다. 앞의 사건들은 에피소드일 뿐이다. 하지만 나는 이제 더 이상 '쿠팡파'라고 얘기하지 않는다. 한 때 나를 추종했던 '쿠팡파' 신도들에게 미안한 일이지만 나는 변절자다. 내가 변절했다고 생각하는 건 한 가지 이유 때문이다. 나는 이제 쿠팡 이외의 곳에서도 물건을 잘 산다. 특히 네이버쇼핑을 즐겨 이용한다. 로켓배송이 나오고 난 후부터 나는 몇 년 동안 오직 쿠팡만 이용해서 쇼핑을 했다. 쿠팡은 빠르고, 모든 물건이 다 있었으면, 최저가라는 믿음이 있어 가격 비교를 할 필요가 없었다. 괜찮은 상품은 대부분 쿠팡에 다 있었고, 가격은 최저가와 연동되어 있었다. 여기에는 쿠팡에 대한 확고한 신념이 존재했다. 굳이 바쁜 시간에 네이버나 다나와 같은 곳에서 가격 비교를 하면서 에너지를 낭비할 필요가 없었다. 하지만 이제 그 믿음은 사라졌다. 쿠팡이 그동안 보여 준 행동들. 천문학적인 적자에서 흑자로 반등하기까지 분투한 그 과정 속에서 나의 믿음은 조금씩 옅어지다가 지난해 수수료 인상 사건을 겪으면서 완전히 사라졌다. 성장지원금을 낼 수도 있고 재고부담을 광고비 명목으로 납부할 수 있고 기본적인 판매 데이터를 돈을 주고 볼 수도 있고 원치 않더라도 비검색영역 광고를 할 수도 있고 정산이 늦어질 수도 있고 PB 상품이 나올 수도 있다. 우리 인기제품을 카피해 달라고 타사에 요청할 수도 있고 선오더를 주문했다가 이를 취소할 수도 있으며 반기마다 수수료를 5%씩 인상시켜 달라는 제안을 받을 수도 있다. 이 모든 것은 쿠팡이라는 기업이 비즈니스의 1차원적인 목표인 '이익'을 내기 위해서 시도하고 있는 다양한 노력의 결과물이라는 걸 잘 안다. 뉴턴은 모든 작용에는 반작용이 따른다는 걸 법칙으로 증명했다. 쿠팡의 모든 작용에는 비용이 발생하고, 그 비용은 쿠팡에서 제조사로, 다시 고객으로 전가되는 반작용이 따른다. 다시 말해 쿠팡이 이익을 늘리려는 모든 작용에는 판매가 인상이라는 반작용이 반드시 수반될 수밖에 없다. 그래서 어느 순간부터 나라는 한 명의 고객은 쿠팡 외에도 네이버에서 가격 비교를 하기 시작했고, 쿠팡 보다 더 괜찮은 상품이 더 저렴하게 네이버에 판매되는 걸 눈으로 확인하면서 믿음이 조금씩 깨졌다. 내가 가진 쿠팡이라는 신념의 왕국에 균열이 생긴 것이다. 가끔씩 하던 나의 외도는 빈도가 잦아들어서 이제 노골적으로 쿠팡과 네이버를 모두 검색한다. 나의 바람기가 잦아들지 않는 더욱 큰 이유는 양쪽을 비교한 후 제품 품목과 가격과 서비스에서 네이버가 더 만족스러운 경우가 늘고 있다는 점이다. 쿠팡은 배송이 빠르다는 장점과 받은 제품이 불만족스러울 때 반품이 용이하다는 장점 외에는 다른 매력을 느끼지 못하고 있다. 물론 이것도 큰 이점이긴 하지만, 한 때 '쿠팡파'의 리더 역할을 하며 열심히 포교활동을 했던 나의 입장에서 보자면 실망스러운 결과이다. 최근 내가 쿠팡 관련해서 관심 있게 보고 있는 건 RTV 서비스다. RTV가 무슨 약자인지는 모르겠다. 다만 앞글자의 R은 Return의 R일거라고 추정한다. RTV는 로켓배송인데 반품이 되는 조건의 계약이다. RTV를 처음 듣는 사람을 위한 일반 로켓배송과 RTV 로켓배송 요약 FAQ. Q. 로켓배송과 서비스상의 차이점은? A. 똑같다. Q. 수수료는? A. 똑같다. Q. 그렇다면 다른 점은? A. 안 팔리는 물건은 업체에서 다시 반품을 받아야 한다. Q. 그럼 로켓배송으로 하지, 왜 RTV로 계약하지? A. 쿠팡이 원하니까.

PB 제품 생산 및 판매는 쿠팡 입장에서는 답안지를 본 후 시험을 치는 것처럼 유리한 게임이다. 어떤 디자인의, 어떤 컬러의, 어떤 사이즈의 제품이 몇 개 정도 팔리는지를 답안지를 모두 확인한 후에 비슷한 제품을 만들어서 팔면 되는 거니까. 그리고 언론에 익히 알려졌듯이 쿠팡 직원들이 알바 삼아 후기를 남기고 랭킹에 가중치를 줘 상위 노출을 시키면 안 팔리기도 힘든 상황이다. 쿠팡 PB 제품이 패션 쪽에서 어느 정도까지 장악할지는 모르겠지만, 친구도 가끔 배신을 하는 세상인 만큼 나는 속은 쓰렸지만, 너그럽게 이해하고 넘어가기로 했다. 지난해 초에 있었던 일도 좀 당혹스럽기는 했다. 쿠팡에서 단독상품 제작 관련해 미팅을 요청해 왔다. 내용을 들어보니 패션제품 PB 상품이 계획대로 잘 안 되고 있어서 그런지, 우리 브랜드 제품 중에서 잘 판매되는 제품을 쿠팡에만 단독으로 판매하면 주문 물량을 늘려주겠다는 내용이었다. 이와 함께 또 하나의 제안이 타 브랜드사 제품을 더 저렴한 가격에 제작해서 쿠팡 단독 상품으로 제안하면 그 브랜드사의 물량만큼 선주문을 하겠다는 거였다. 며칠 후 이와 관련된 제안 이메일이 왔는데, 그 메일의 첨부 파일에는 현재 유아동 패션 인기제품과 희망 공급가, 예상 발주수량이 모두 적혀 있었다. 해당 디자인의 제품을 희망 가격에 맞춰주면 그 수량만큼 발주를 하겠다는 것이었다. 담당자의 실수인지 모르겠지만 그 파일에는 우리회사를 포함해 유아동 패션의 모든 브랜드사의 인기제품 리스트와 가격, 예상 발주수량이 모두 적혀 었었다. 우리 회사 제품 중 쿠팡에 잘 판매되는 아이템도 모두 포함되어 있었다. 최소한 해당 브랜드사에 메일을 보낼 때 그 회사의 제품 리스트는 빼고 보내면 좋을 텐데, 솔직하고 투명한 쿠팡은 통합 파일을 만들어서 모든 브랜드사에 일괄적으로 뿌렸다. '음... 우리 회사의 인기 제품들도 타사에서 가격만 더 낮출 수 있으면 우리 쿠팡 매출은 모두 날라가겠군' 리얼 정글보다 더한 쿠팡 정글이다. 기존 입점업체가 디자인해서 잘 팔린 제품들 중 다른 업체가 카피해서 더 싸게 쿠팡 독점으로 공급할 수만 있다면 그 새로운 업체에 모든 발주 물량을 밀어주겠다는 거였다. 더욱이 그 내용을 공개적으로 모든 판매자에게 일괄적으로 뿌리다니. 정글에서 감정은 위험하다. 본능에 충실해야 한다. 리스트를 쭉 보니 우리가 진출하지 않은 카테고리인데 단가를 맞출 수 있는 아이템이 두세 가지 있었다. 그 리스트를 정리해서 쿠팡으로 보냈고 예상 수량을 받아서 생산 준비를 했다. 국내는 물론 중국에서도 단가 맞추기가 힘들어서 인도에서 생산 라인을 돌렸다. 가을 시즌 판매 제품이라서 봄부터 바쁘게 움직여서 늦여름에 입고되었다. 쿠팡에 제품 등록을 마치고 연락을 하니까 쿠팡에서 조금만 기다려 달라고 그랬다. 그리고 한두 주가 더 지나도 발주를 하지 않는데 뭔가 느낌이 싸했다. 답변은 몇번 회피하다가 마침내 담당자한테서 온 회신은 쿠팡 내부 정책이 바뀌어서 해당 물량을 지금 가져갈 수는 없는데, 판매는 잘 되게 도와주겠다고 것이었다. 선오더를 받아서 1억 가량 제품을 만들어 입고까지 되었는데, 판매가 잘 되게 도와주겠다는 말 한마디로 상황 종료. 하지만 우리의 듬직한 친구 쿠팡은 책임감 있는 자세를 보였다. 당시 그 프로젝트를 이끌었던 중국계 임원이 해고되었다는 풍문이 돌았다. 우리 물건과 돈과 시간과 에너지에는 책임을 못 지는 대신, 해당 디렉터를 해고하는 걸로 책임을 대신했다. 살짝 정치면의 단신 기사를 보는 듯한 착각이 들었다. '판매가 잘 되게 도와주겠다'는 말의 진짜 의미는 '마음속으로 응원하겠다'는 뜻이라는 것도 곧 확인되었다. 우리는 쿠팡의 제안으로 진행된 대량 생산 제품을 쿠팡에서는 안 팔려서 타 채널에서 어떻게 팔 지 고민하고 있는 중이다. 이 제품들이 다른 채널의 베스트 제품이 되는 전화위복을 꿈꾸면서. 해고되었다고 알려진 중국계 미국인과의 미팅은 쿠팡의 문화를 단적으로 엿볼수 있었다. 유아동 패션의 책임자라고 소개한 그는 성이 '덩'씨였다. '덩샤오핑'이 자연스럽게 떠오르는 이름이었다. 옆에 동시통역사를 앉히고 서로 이어폰을 꽂고 미팅을 했는데, FTA 협상을 하는 통상본부장이 된 기분이었다. 통역사를 통해 전달된 메시지는 하나였다. 쿠팡은 앞으로 수수료를 더 올릴 것이며, 이 정도 수수료를 감내할 수 있는 업체만 살아남을 것이다. 살아남은 업체에는 더 많은 물량과 기회가 제공될 것이다. 당신네 회사가 그 기회를 잡지 않겠느냐? 처음에 10%대에 시작했던 쿠팡은 로켓배송을 하면서 30%가 되었고 다시 35%에서 40%를 넘어, '덩샤오핑'을 떠올리게 하는 디렉터를 만난 후 45%가 되었다. 게다가 밀크런 출고비와 광고비 등을 감안하면 최소 50%. 쿠팡이 손을 내민 기회를 잡으려면 면세점 수수료를 부담해야 가능하다니. 심사숙고 끝에 로켓 엑소더스(Exodus)의 행군에 합류하려고 했으나 이마저도 불가능했다. 우리 회사는 물론, 유아동 패션 1위 업체 역시 쿠팡로켓에서 탈출하려다가 실패했다는 얘기를 전해 들었다. 쿠팡 수수료를 감내하기 힘들어서 로켓그로스(이 서비스의 처음 이름은 제트배송이었다. 쿠팡이 풀필먼트 역할로 배송만 대행하는 서비스)로 갈아타서 열심히 판매하고 있는데, 어느 순간 로켓배송에서 판매한 적이 있는 업체는 로켓그로스를 통해 판매해서는 안 된다는 규정이 생겼다는 것이다. 그리고 로켓그로스에 판매 중인 상품코드는 모두 판매중단 되었다. 뭐지 이건? 쿠팡 서비스에 불가역성이 존재하다니. 해병대도 아니고 한번 로켓 판매자는 영원한 로켓 판매자! 라니. 추정해 본 건데, 로켓 수수료 인상 후 수많은 업체들이 로켓그로스로 이동 신청을 했을 것이다. 그러면서 수수료 인상 효과가 있는 게 아니라 오히려 판매자 이탈만 생긴다는 걸 알고 쿠팡은 아예 동일 사업자로는 로켓그로스 서비스 신청을 못하게 차단해 버린 것이다. 그 와중에 일부 판매자는 사업자를 새로 신청해서 동일 제품을 로켓배송과 로켓그로스 양쪽에 파는 등 일대 혼란이 벌어졌다. 우리는 내부적으로 비용을 더 줄이고 버티면서 수수료 인상을 감내하기로 했다. 로켓배송이나 로켓그로스나 동일한 서비스인데, 수수료는 20% 이상 차이 나는 억울함에 쿠팡 담당 MD의 말이 위안이 좀 되었다. "로켓그로스가 언제까지 이 수수료를 유지하겠어요? 잘 아시면서." "아, 그럼 그로스도 결국 로켓과 비슷한 수수료까지 오르게 되나요?" "......" "언제쯤 그렇게 되나요?" "그로스팀에서 목표한 숫자만큼 판매자가 모인 후가 아닐까요?" 그리고 몇 달 지나지 않아 그로스 수수료 인상 공지가 떴고 이달 초부터 업체마다 계약이 갱신되고 있다. 20%대였던 수수료가 입출고비, 보관비, 기타 비용 등 합해서 계산해 보니 20% 후반. 가격과 부피에 따라 차이가 있지만 전반적으로 소폭 인상되는 선이었다. 하지만 모든 수수료가 할인혜택 적용가로 표시되어 있었고, 그 할인혜택이 끝나면 정말 쿠팡 로켓과 비교했을 때 특별히 메리트가 없는 수준이었다. 이걸 보고 안도해야 하나라는 씁쓸한 기분이 들었다. 그동안 나는 '쿠팡파'의 리더답게 우리 회사 내 쿠팡에 대한 모든 의심에 명쾌하고 자신 있게 답변할 수 있었다. 처음 10% 후반 대였던 쿠팡의 수수료가 로켓서비스를 하면서 30%까지 오를 때 우리 쿠팡 담당 팀장이 '수수료가 너무 비싸지 않나요?'라는 질문에 나는 당당하게 답변했다. "패션 비즈니스를 결국 재고 싸움이야. 그 많은 디자인과 컬러와 사이즈가 모두 다 잘 팔릴 수 없는데 결국 안 팔리는 걸 어떻게 해결하느냐가 관건이지. 근데 그 어려운 걸 쿠팡은 본인들의 수수료에 추가로 10 몇 %만 더 받고 책임지겠다고 하는데 이렇게 좋은 기회가 어디에 있어?" 쿠팡에서 우리 회사가 작년 또는 전분기보다 더 성장했다고 성장지원금을 추가로 3% 더 요청할 때도 나는 흔들림 없이 바로 답변했다. "성장지원금이라고 생각하지 말고 그냥 수수료가 3% 더 올랐다고 생각하자고. 로켓 수수료는 33%이다 이렇게 계산해서 영업이익을 맞춰보자고. 재고 감안하면 여전히 괜찮은 수수료야."

귀여운 쿠팡 2011년 말이었다. 쿠팡이라는 신생 소셜커머스 플랫폼에 딜을 하나 올렸는데 준비한 재고 800개가 순식간에 팔렸다. 티몬에 이어 임팩트 있는 또 하나의 커머스 플랫폼을 발견하게 되어서 설렌 하루였다. 쿠. 팡.이라는 이름처럼 귀여운 사이트였다. '쿠팡'이라는 어감에는 뭔가 새롭고, 통통 튀는 귀여움이 느껴졌다. 그땐 그랬다. 나는 '쿠팡파'의 리더였다. 2019년 겨울 비즈니스 하는 지인들과 술자리에서 우리나라 이커머스의 미래에 대해 얘기를 나누다 크게 2개 파로 갈렸다. '쿠팡파'와 '네이버파'. 쿠팡 일편단심인 나는 2011년 이후로 8년 동안 변치 않는 내 마음을 표하며 쿠팡파의 리더로 왜 우리나라 커머스는 쿠팡이 가져갈 수밖에 없는지 일장연설을 펼쳤다. 네이버파의 리더였던 박모 대표는 내 주장에 조목조목 반박을 하며 응대했고 주변 대표들이 이 논쟁에 살을 덧붙이면서 더욱 뜨거워졌다. 사내 녀석들은 꼬맹이 시절부터 그랬듯 결론은 내기로 마무리되었다. 앞으로 5년 후 쿠팡과 네이버의 시장점유율을 따져서 이긴 사람에게 밥 사주기. 이 내기의 승자는 과연 누가 될까? 우리가 처음 쿠팡에 입점했을 때 딜 거래 수수료는 10%대였다. 당시 지마켓과 옥션, 11번가들의 경쟁이 치열해서 10% 이하로 각종 기획전을 하고 있을 때라서 조금 비싸다는 생각도 들었지만, 딜 하나에 몇 천만 원씩 매출이 나오니까 수수료는 개의치 않았다. 2014년도 경 로켓배송 입점 후에는 수수료가 30% 선까지 올랐지만 이 역시 매력적이었다. 당시 다른 온라인 채널가의 70% 안팎으로 공급가를 제안하면 모두 승인이 났다. 평균 판매가가 3만 원이라고 가정하면 9천 원 정도를 쿠팡 마진으로 준 셈이다. CJ택배 택배비 1600원 정도. 택배 박스 등 포장부자재 평균 300원. 물류직원 일반관리비 600원 물류센터 공간관리비 500원 이를 더하면 출고 비용이 대략 3천 원가량 들었다. 그리고 전산출력과 고객 상담 비용 500원. 교환반품과 제품 하자 폐기 비용까지 감안하면 내부 원가를 최소로 하더라도 4,000원. 그렇다면 타 커머스 플랫폼과 비교해 봤을 때 쿠팡의 거래 수수료는 여전히 10% 중후반 정도. 이것만 봐도 결코 높지 않은 수수료였다. 여기에 무엇보다 대량의 재고를 전량 구입해서 반품 없이 완사입해 간다는 게 큰 매력으로 다가왔다. 어떻게 이러한 수수료로 제품을 도매로 완사입해 갈 수 있는지 '쿠팡은 정말 놀라운 회사'라며 지인들에게 쿠팡 입점을 독려하고 로켓은 어마어마한 기회의 땅이라고 설파하고 다녔다. 언론에는 쿠팡과 티몬과 위메프가 세트로 묶여서 기사들이 나왔지만 나는 소셜 경쟁에서 일찌감치 쿠팡 천하를 예측했다. 당시 우리 회사는 소셜 3사를 비롯해 총 16군데 커머스 채널에서 제품을 판매하고 있었다. 판매 추이와 그 채널의 문화를 보면 어느 정도 미래가 예측되었다. 담당 MD의 성향이 영향을 미친 주관적인 평가이긴 하지만 당시 티몬은 업무처리가 느리고, 전산화가 잘 안 되어 있었으며 일하는 방식이 관료적이었다. 위메프는 가격이 세상의 전부인 양 오로지 가격 할인 한 가지에만 혈안이 되어 있었다. 쿠팡은 커머스라기보다는 IT회사처럼 사용성이 나날이 나아지고 있었고, 굉장히 고객 지향적인 분위기였다. 쿠팡의 경우 판매자에게는 다소 불편하거나 억울한 지점도 있었지만, 사실 고객만 우글우글 모여 있다면 그곳을 마다할 판매자는 없었다. 조금 기분 나빠도 판매자는 고객이 몰리는 곳을 기웃거리게 되어 있다. 소셜 3사의 판매량이 엇비슷하던 상황에서 시간이 지나면서 조금씩 조금씩 무게추가 쿠팡으로 쏠리기 시작했다. 이 지점이 아주 중요한데, 소셜 3사를 요리조리 살펴보던 나 같은 사람들이 쿠팡이 승세를 잡았다는 확신이 드는 순간 우리 브랜드의 경쟁력 있는 아이템은 우선적으로 쿠팡에 공급하게 되고 그러면서 전장의 판세는 순식간에 훅 기울게 된다. 수많은 아이템 중 가장 인기 있는 아이템을 쿠팡부터 공급하게 되고 그렇지 못한 아이템을 2위, 3위 채널에 노출하니까 결국 고객들도 각 브랜드사의 인기 있는 아이템을 찾으려면 쿠팡부터 접속하게 되는 셈이다. 승자독식의 구조가 자리 잡는 순간이다. 이럴수록 나는 더욱더 쿠팡신도로서 역할을 충실히 했다. 쿠팡은 더 이상 귀여운 회사는 아니었지만 '듬직하고 믿음직스러운 친구'같은 느낌이었다. 쿠팡은 한국의 '아마존'을 지향한다고 천명했다. 아마존으로 인해 전 세계 얼마나 많은 제조사들이 매출을 키우며 살고 있는가. (물론 아마존 관련 책을 읽다 보면 진실은 다른 곳에 있었지만 그 부분은 눈을 감기로 마음 먹었다.) 오프라인에 진출하기 어려웠던 신생 브랜드사들이 아마존을 통해 온라인에서 성공신화를 쓴 사례는 부지기수였다. 한국에서는 쿠팡이 그 역할을 해 줄 걸로 기대되었고 일부 브랜드는 그렇게 신화를 쓰고 있었다. 물론 쿠팡에서 12년째 물건을 팔다 보면 억울한 순간도 있고, 실망할 때도 있고, 어이없을 때도 있고, 분노할 때도 생겼다. 뭐 어딘들 그렇지 않겠는가. 나의 듬직한 친구 같은 쿠팡이기에 이해하려고 노력했다. 연인과의 관계에서 나쁜 기억은 빨리 잊고 좋은 추억만 간직하는 게 필수적이듯 쿠팡도 그렇다. 과거의 서운함은 다 잊어버리고 좋은 기억만 가져가면 서로 행복하다. 다만 행복한 추억과 무관하게 객관적으로 일어났던 사건들 몇 가지를 언급하자면 다음과 같다. 우리처럼 원부자재를 구입해서 직접 만들고 판매하는 제조 기반 비즈니스의 경우에는 자금이 늘 빠듯하게 돌아간다. 한 제품에 1천만 원을 투자했을 경우 그 제품이 회수되기까지 생각보다 오랜 시간이 걸린다. 이커머스는 이 기간을 획기적으로 단축해 주었다. 지마켓이나 옥션은 늦어도 2주면 회수가 되었고, 당시 네이버는 1주일이면 회수가 되었다. 쿠팡은 주정산, 월정산 2가지 시스템으로 나눠져서 구매 확정 금액의 70%를 먼저 정산해 줬는데 평균 30일 정도 걸려서 타 채널보다는 조금 늦은 편이었다. 그래도 오프라인보다는 나았다. 오프라인 판매의 경우 평균 45일 정도 후에 정산이 되어서 자금 운용에 상당히 어려움이 많았다. 몇 년 전 어느 날 지인이 쿠팡 정산 주기가 늘어난 거 아냐고 물어봐서 뭔 소리인가 했더니 정산 주기가 어느새 45일로 변경이 되어 있었다. 무심결에 뜬 약관변경 동의 팝업창 중 하나가 그 내용이었나 보다. '쿠팡 MD는 더 많이 팔게 도와드릴게요'로 그냥 흘려 넘겼다. 뭐 45일이 아니라 60일로 늘어난다고 한들 내가 할 수 있는 게 뭐가 있겠는가. 당시 나의 친구 쿠팡이 나날이 늘어나는 적자로 언론의 몰매를 맞고 있을 때였는데, 정산 주기를 늘려서라도 현금 운영을 잘하기를 바라며 이해를 했다. 어느 날 쿠팡에서 순위 체크를 하려고 검색을 했는데 못 보든 브랜드가 눈에 띄었다. 유아동업계 브랜드가 빤한 만큼 새로운 브랜드가 나오면 금방 캐치가 되었다. 그 브랜드는 쿠팡에서만 판매하고 있고 단기간에 다수의 제품을 상단에 노출시키는 데 성공했으며 판매 가격도 매우 쌌다. 어떤 브랜드인지 찾아보니 쿠팡 자체 브랜드였다. 쿠팡이 본격적으로 PB 제품을 출시한다는 인터넷 기사를 확인하고 나니 모든 상황이 이해가 되었다. 쿠팡에 판매하고 있는 동종업계 대표들과 전화로 쿠팡 PB 제품에 대한 의견을 나눴다. PB가 위협적이긴 하지만 패션의 특수성 때문에 우리 업종에 미치는 영향이 크지는 않을 거 같다는 의견이 지배적이었다. 그 예언이 맞는 것처럼 그 브랜드는 유아 레깅스 등 디자인이 가미되지 않은 노멀한 아이템 몇 가지에서만 판매를 독식하더니, 어느 순간부터 조금씩 노출이 줄어들다가 나중에는 아예 보이지 않았다. 그리고 2020년인가 쿠팡에서 PB제품 사업부를 씨피엘비(CPLB)라는 별도법인으로 분사하고 난 후에 다시 유아동쪽에 못 보던 브랜드가 조금씩 상위에 노출되기 시작했다. '롤리트리', '베이스알파에션셜' 등의 브랜드는 모두 쿠팡 PB 브랜드다. 그중에 우리 아이템과 겹치는 것도 있는데, 놀라울 정도 우리 베스트 제품과 디자인이 유사하다.

대규모 하한가 사태를 보며. 코스닥 대규모 하한가 사태는 어떻게 벌어진 것일까? = 이건 수급 동향만 보고 하는 추정입니다. 20일 다우데이터 회장님이 주식을 대량 매도 했습니다. 추정은 다우데이터 계열사가 키움증권을 이용하지 않았겠느냐 했고, 실제로 키움증권 계좌에서 대규모 매도 물량이 나왔습니다. 회장님 매도 가격이 종가 이하인걸로 보면, 시간외 블록으로 할인해서 판 것 같고요. 나머지 주식들의 매도 물량은 SG 계좌에서 나왔는데요. 업계에서 추정하기로는 CFD 계약을 맺은 포트폴리오에 현금증거금이 소진되면서 반대매매 릴레이가 나온게 아닌가 하고 있습니다. 특정 종목 신용융자였다면 그거만 반대매매하고 치웠을 텐데, 여러 종목이 한번에 반대매매가 나온걸 보면 계약된 포트폴리오가 한번에 청산이 된 걸 보면 그럴 수 있다는 거지요. 올린 방식에 대해서는 JTBC 단독 보도로 리딩방쪽에서 움직인거 같다는 거고, 사이버수사대는 임창정씨가 특정 주식 정보 업체를 방문한 사진을 찾았더군요. 과거처럼 쩐주가 하나인 작전이 아니라 리딩방을 통해 불특정 다수의 사람들이 주가를 올렸고, 기획자는 CFD로 레버리지를 해서 운용을 한게 아닌가 싶습니다. 이복현 원장님은 이차전지 작전 세력을 잡겠다고 했는데요. 하한가 주식에는 이차전지가 없는데 웬 이차전지 작전을 이야기할까요? SG건과 다른게 있다는 건지. 그냥 이차전지에 개인들 관심 많으니 SG 건 터진 김에 이야기 하신건지.. #권순우

1. 버즈피드가 뉴스 사업에는 더 이상 투자하지 않기로 결정했다고 한다. 한때 뉴욕타임즈조차 긴장하게 만들며, 뉴미디어업계의 신성으로 불린 버즈피드였지만.. 2. 결국에는 뉴스로는 자신들의 경쟁력을 구축할 수 없다는 점을 고백한 셈인데.. 이를 두고 여러 분석과 평가들이 쏟아졌다. 3. 다수의 사람들은 버즈피드는 페이스북에 올라타는 것을 핵심 전략으로 삼았는데.. 이게 어그려지면서 버즈피드의 몰락이 시작되었다며, 콘텐츠 사업자 혹은 미디어 사업자가 어느 한 플랫폼에서 지나치게 의존하는 것이 얼마나 위험하는지가 다시 한 번 드러났다는 평가했으며, 4. 이를 두고, 무료 뉴스의 시대가 끝났다고 말하는 사람도 있더라. 5. 그런 분석들도 당연히 타당하겠으나, 개인적으로는 사람들은 잘 말하지 않지만 버즈피드가 가졌던 가설 중에 처절하게 실패한 데 있다고 생각하는데. 6. 그건 바로, 데이터 분석을 통하면 흥행 콘텐츠를 무한히 만들 수 있다고 착각한 부분. 7. 초기 버즈피드는, 본인들이 트래픽을 끌어모은 비결을 데이터 분석에서 찾았고, 이 생각이 무한발전해서 마치 데이터 분석을 잘하면 히트 콘텐츠를 무한히 만들 수 있는 것처럼 말했다. 이런 사고방식 속에서 창작자보다는 데이터 분석에 더 많은 투자를 했고. 8. 심지어는 버즈피드는 리스티클의 갯수가 홀수냐, 짝수냐에 따라 트래픽이 달라진다고까지 주장했다. 9. 이런 접근이 타당했다면, 버즈피드는 사업을 할수록 데이터가 점점 더 많이 쌓였을 테니 승승장구했어야 하는데.. 현실은 정반대 아닌가? 10. 그리고 시간이 지나고 나서 생각해보니, ‘데이터 드리븐’이라는 그럴듯한 말로 포장해서 그렇지, 트래픽이 잘 터진 콘텐츠를 분석해서 그걸 반복하면 트래픽이 잘 나올 거라는 생각은.. 너무 단순한 사고방식이라는 생각이 들었다. 11. 그게 진실이라면, 결국 데이터를 많이 가지고 있으면 흥행 콘텐츠를 뚝딱 만들 수 있는 셈이니, 데이터만 많이 가지고 있으면 콘텐츠 업계에서 쉽게 짱을 먹을 수 있다는 말인데.. 과연 콘텐츠 비즈니스가 그런 단순한 사업일까? 12. 그리고 이런 생각을 가진 사업자들이 번번이 실패하는 걸 보면, 콘텐츠의 세계는 절대 그렇게 단순하지 않은 셈. 13. 그렇게 단순했다면 콘텐츠 업계가 불확실성이 높다는 말조차 없었겠지. 성공한 데이터만 분석하면 되니까. 14. 그런 의미에서 그 콘텐츠가 왜 흥행했는지를 정밀하게 데이터로 분석하는 건 너무나 중요하고 도 필수적이지만, 그렇다고 해서 그걸 반복하면 또 흥행할 거라는 건 너무 순진한 생각이 아닐까? 15. 그리고 이런 불일치가 생기는 이유 중 하나는, 콘텐츠라는 건 투자 비즈니스와 마찬가지로, 결국 미래를 상대하는 일이기 때문인데.. 그래서 과거를 아무리 잘 분석한다고 해도 미래를 정확히 다 맞출 수는 없는 셈. 16. 게다가 투자에는 반복되는 사이클이라도 있지만, 콘텐츠는 아예 이런 사이클이 없다. 이런 면에서 보면 콘텐츠가 투자보다 불확실성이 더 크다고도 주장할 수 있고. 17. 따라서 미래에 벌어질 일들에 잘 대응하려면, 과거는 충분히 잘 알아야 하지만, 과거를 잘 안다고 미래를 정확하게 예측할 수 있다고 생각하면 거기서부터는 오만이 아닐까? 18. 그렇기에 창작자와 콘텐츠 사업자가 해야 할 일은, 늘 겸손함을 가지고 독자분들에게 좋은 콘텐츠를 전달해드리기 위해 최선을 다하되, 새로운 도전을 할 때 어떻게 하면 리스크를 줄일지를 치열하게 고민하는 게 아닐까? 내가 히트한 콘텐츠를 만들어봤으니까, 내가 히트 공식을 하니까, 그걸 재현하면 된다고 생각하는 게 아니라. 20. 그렇기에 때로는 ‘안다’는 말보다 ‘모른다’는 말이 더 강력한 힘을 발휘할 때가 있는 것 같다리. 나 화이팅 ;) #오늘의아무말 #SomewonYoon

큰 그림을 봐야 함 이게 Kpop이 보유한 파괴력, 미처 인지하지 못한 가능성이다. odg는 한국의 의류 브랜드이면서 키즈 관련 채널인데 구독자가 3백만이 넘음. 이 동영상은 한국, 미국, 일본 출신의 세 아이가 등장해 서로에게 외국인인 것을 넘어 가까이 다가가고 친구가 되려는 모습의 인트로까지 담고 있다(다음 에피소드 예정되어 있음). 그러면서 각 출신 국가에 맞는 언니가 조력자로 1명씩 붙는데, 그게 르세라핌 멤버인 홍은채, 허윤진, 사쿠라. 서로 낯선 외국인이지만 우리 같이 친하게 지내자- 라는 스토리는 심플하면서도 세계 공통으로 통할 수 있는 컨셉. 이건 마치 디즈니나 헐리웃 영화처럼 흔해 보이지만 모두가 공감하고 좋아하는 내용을 꼭 기똥차게 풀어내서 모두가 달려가서 보는 현상과 비슷함. 그리고 그 매개체로 Kpop이 등장한다는게 중요. 실제로 홍은채는 한국인, 허윤진은 미국 교포, 사쿠라는 일본인이라는 점에서 저 세 아이의 경험(서로 다른 국적이지만 친구가 되기)이 아이돌 멤버한테도 마찬가지로 실제 있었던, 그리고 진행 중인 경험이다. 고로 설득력과 파괴력이 증가함. 채널의 주인인 odg나 아이돌 르세라핌은 각자의 목적과 이해관계를 가지고 이 촬영에 임했겠지만, 외부효과로 Kpop을 통한 국위선양(?)이 발생함. 바로 international, open, 용기, 관계, 친구 등의 긍정적 이미지를 Kpop과 한국이 덤으로 획득하게 됨. 큰 그림을 봐야 한다는 건 바로 이런 거다. Kpop의 발전은 바로 "리그 자체"를 키워야 한다는 거. Kpop 하면 프리미어리그나 헐리웃이 떠올리게 만들어야 한다. 그러기 위해선 멤버가 외국인이든, 외국어로 노래하든, 곡을 외국에서 수입하든 그런 건 별로 안 중요함. 그 모든 것을 포섭하는 상위 컨셉으로 포지셔닝 되어야 함. #KarlYou

가급적 피해야 한다고 보는 주식 Top5 프로페셔널로서이든, 개별 경제주체로서이든 투자를 그래도 10년 가까이 해 왔지만 나는 아직 투자로 큰 돈을 버는 방법은 잘 모른다. 투자로 성공한다는 것의 기준이 사실상 짧은 기간에 많은 수익을 창출하여 소위 '경제적 자유' 를 이룩하는 것이 되었으나, 이것은 내가 할 수 있는 일도 아니거니와 이것이 성공한 투자인지 알 수 없기 때문이다. 그러나 돈을 크게 잃지 않는 방법에 대해서는 나름 어느 정도의 자신은 있는 편이다. 다양한 경험과 지식을 조합하여, 적어도 투자 원금을 지키거나 억울한 일을 당하지 않기 위해서는 피해야 하는 것들이 어떤 것인지에 대해서는 원칙이 확립되었고 현재까지 이는 비교적 잘 들어맞아 왔기 때문이다. 물론 유동성이 풍부한 장에서는 다소간 외면받는 원칙이기도 하다. 그렇다면 주식을 기준으로 하였을 때, 우리가 '피해야 하는' 속성을 지닌 기업은 어떤 것들이 있을까. 이는 절대적이지 않을 수 있으며 특정 기업을 지칭하는 것이 아니므로, 오해 없이 보아 주시기를 바란다. (재무제표나 주주 구성이 이상한 기업은 당연히 제외했다. 이는 그저 '기본' 일 뿐이므로) #1. 언론에 너무 자주 등장하는 기업 상장사나 비상장사나 공히 해당하는 일이지만 그러하다. 물론 기업이 언론에 자주 등장할 수밖에 없는 일도 있고 규모가 아주 커서 국민경제에 영향력이 지대한 기업들은 이 사항에서 제외다. 문제가 되는 것은 실속이 없는데 언론에 내보내는 메세지로 기업가치를 유지하고자 하는 기업들이다. 특히 기술집약적 산업의 기업들, 신산업 기업들이 이 함정에 빠지기가 쉽다. 자본이 많이 투자되어야 하는데, 들어가는 비용 대비 매출의 창출이 늦어지면 늦어질수록 그 기업은 애가 타게 마련이고, 현금의 버닝이 한계에 다다르기 전에 추가적으로 투자를 유치하거나 주가를 부양해야 한다는 압박은 당연히 존재하게 마련이다. 그러나 이러한 압력이 자연스레 존재하는 것과는 별개로, 결국 자본의 투입 대비 매출의 창출 과정이 지나치게 늦어진다면 의미 없는 기대감을 계속 갖기보다는 실제로 이것이 사업적으로 되는 일인가를 면밀하게 따져 볼 필요도 있다는 것이다. 그 후 투자자 본인의 Risk Capacity 에 따라 계속 비중을 유지하든지, 그렇지 않다면 Exit 을 하든지를 고려해야 한다. #2. 직원들 군기 잡는다고 나서는 기업 기업조직에서는 누구나 도덕적 해이에 빠질 수 있다. 그러나 자본주의의 역사 속에서 대주주나 경영진의 도덕적 해이로 인해 망한 기업은 있어도, 노동자의 도덕적 해이 때문에 망한 기업은 단 하나도 찾아볼 수 없다. 설사 도덕적 해이가 모든 구성원들 사이에서 팽배한 기업일지라도 이는 그 사례를 잘 추적하면 결국 오너와 경영진의 문제에서 나온다. 하지만 이런 책임을 도외시하고 '근무 기강' 이라는 그 형태도 불분명한 것에 집착하는 기업들이 있다. 물론 일을 할 때에는 잠옷에 슬리퍼 차림으로 출퇴근해서는 안 되지만, 이러한 군기잡기가 기업의 실적 하락을 직원들에게 떠넘기는 형태로 이루어진다는 것이 태반이라는 게 문제다. 즉 군기를 잡는 것 자체가 문제라기보다는, 이는 고위직의 책임 의식 결여라는 관점에서 회피하고자 하는 것이다. #3. 레거시 산업에서 비용 절감이 뉴스가 되는 기업 비용 절감은 어느 회사에서나 필요하다. 그러나 기업들의 재무제표를 통해 매출원가와 판관비를 잘 구분하여 보면 어떤 기업은 혁신을 통해 비용을 절감하게 되고 어떤 기업은 그저 허울뿐인 비용 절감을 한다는 것을 아실 수 있게 된다. 여기서 이야기하고자 하는 것은 후자이다. 특히, 경쟁이 너무 심하고 시장 자체의 글로벌 사이즈가 더 이상 커지지 않을 것 같은 산업에서의 비용 절감 뉴스는 사실 썩 좋지 않다고 생각한다. 혁신의 수단이 없으므로 매출원가가 낮아지면 매출도 같이 줄어들 것이라는 소리이고, 판관비를 낮춘다는 것은 결국 구성원의 창의력을 저해할 수 있는 길로 가거나, 시장이 작아져 판촉의 필요성이 낮아지고 있다는 뜻일 수도 있기 때문이다. 그러므로 비용 절감의 뉴스를 잘 판단하려면 그 기업이 신성장 산업인지, 그렇지 않다면 레거시 산업인지, 또한 그 기업은 재무제표상 다른 기업들과 매출원가와 판관비의 매출 대비 비율이 어떻게 다른지 등을 들여다 볼 필요가 있다는 것이다. 개인적으로 저런 뉴스가 특정 산업에서 우후죽순처럼 등장할 경우 그 섹터 자체를 접는 편이다. #4. 자사의 성공사례를 책으로 출간하는 기업 이는 사실 명확한 과학적 상관관계는 없으나, 자사의 성공사례를 책으로 출간하는 기업은 그 책의 출간 일정이 그 기업의 꼭지인 경우가 제법 있다. 이는 그 기업의 내재적인 정치적 이슈에서 기인할 가능성이 높다는 것이 경험에 의한 판단이다. 예컨대 유망 기업이 기업공개를 앞두고 공모가의 부양이 필요할 수도 있는 것이고, 단순 브랜드 이미지를 확고하게 하기 위한 목적도 있을 것이다. 그러나 전자의 경우 도서의 출간 및 흥행으로 인한 기대감이 그 기업의 가치를 정상 범위 이상으로 왜곡할 가능성이 상당히 높고, 후자의 경우 진입장벽이 높지 않거나 섹터 내의 경쟁이 점점 더 격화되고 있을 시기에 도서가 출간되는 경우가 우연히 겹친다는 것이 근본적인 문제라고 보인다. 즉 내가 마음에 드는 기업이 있는데, 그 기업이 갑자기 이러한 PR 적 행위를 할 경우 우선 의심을 가지고 산업의 경쟁도를 조심스레 측정하는 투자 판단 행위가 필요하다는 뜻이다. #5. 창업주의 스타성이 너무 지나친 기업 투자를 하다 보면 기업 그 자체보다 창업주의 역량이 더욱 주목을 받는 사례들이 있다. 이런 기업들은 일정 수준까지는 창업주의 뛰어난 능력으로 인해 성공 가도를 달리며, 이 기간 동안에는 훌륭한 수익률을 제공한다. 실제로 창업주의 경영 능력이 장기간 유지될 수 있는 경제적 해자를 파는 것에 성공하는 경우가 있으며 이러한 성공은 창업주의 스타성을 더욱 강화한다. 하지만 이 스타성이 부메랑이 되어 창업주의 능력을 손상케 하는 사례들도 있다. 이는 사실 기업의 문제라기보다는 창업주 본인의 내재적인 문제에서 기인할 수 있다. 투자자들이 이해할 수 없는 펫 비즈니스가 생긴다든지, 갑자기 경영 이외의 다른 것에 관심을 가지고 기업가치에 손상을 끼칠 수 있는 행위를 한다든지 하는 것이다. 훌륭한 경영자의 역할을 부정하고자 하는 것은 아니다. 다만 경영자의 스타성이 그 스스로에게 독이 될 수 있고, 이것을 제어하지 못하는 경영자는 더 이상 훌륭해지지 않는다는 것이다. 자기 자신의 스타성을 잘 제어하면서 기업을 장기간 실속 있게 이끌어 온 창업주/경영자와 그렇지 않고 어느 순간부터 논란덩어리만 되는 사람을 비교하면 우리는 실체에 조금 더 접근할 수 있을 것이다. #HyunsungKim

사이즈에서 주는 무서움; 중국 세븐틴 초동 판매량이 (이미 무려 첫날에) BTS의 기록을 넘어섰다. 아마 4백만까지는 무리 없이 초동으로 계산되지 않을까 싶다. (사실 초동은 그리 큰 의미가 없어진지 꽤 되기는 했지만) 이번 세븐틴 앨범판매량 증가(=팬덤 유입)는 중국의 영향이 크다고 한다. 요즘 어린 친구들은 좀 덜하지만 내 세대만 하더라도 일본에 대해 안 좋은 감정이 강하다. 하지만 사실 한반도의 역사를 돌이켜 보면 대부분 많은 굴욕과 피해는 중국으로 부터 왔다. 그만큼 중국의 영향력과 입김은 강력했다. 현재도 마찬가지다. 한국의 대중 수출 비중은 22%~25% 사이다. (미국: 14~16%) 최근 한국정부가 미국 압박으로 인해 친미노선을 대놓고 보여주고 있는 현실이지만, 이 수출 비중은 함부로 무시하기 어렵다. 그래서 이념과 감정에 사로잡혀 중국이랑 교역을 끊어야 한다는 등의 반응과 여론조성은 지금 당장 한국에게 좋을게 없다. 정치인은 표심(민심)을 따라가기 때문에 국민이 잘못 생각하면 정치인도 잘못된 방향으로 간다. 한한령으로 인해 지난 몇년간 중국의 영향력은 다소 감소하였지만, 아직 많은 산업군들은 중국에게 물건을 팔고 있으며, K-Pop 같은 시장은 중국팬 유입에 따라 더욱 폭발적인 성장을 보여줄수도 있다. 사람들의 밥줄과 국익이 달린 문제다. P.S) 정말 한국 외교부는 극한 직업이다. #AceCho

반도체 산업을 비즈니스적 관점으로도 바라보아야 할 이유 개인적으로 한 인더스트리에 대해 이야기를 할 때 (물론 모든 분야가 그러하겠지만) 가장 조심해야 하는 부문은 두말않고 반도체라고 생각한다. 해외 펀드 투자를 8년 가까이 했고, 수많은 테크 기업을 뜯어봤지만 소셜 미디어에 반도체에 대한 이야기를 한 번도 하지 않은 것은 그 때문이다. 책을 여러 권 읽었다고 해서, 신문 기사를 몇 개 봤다고 해서 전문성을 획득하기에는 반도체 가치사슬은 너무나 복잡하고 때문에 높은 포괄적 이해력을 요구하기 때문이다. 실제로 현재 미-중간의 갈등에 있어서 반도체를 그 중심에 놓고 이야기를 할 때, 맨 먼저 필요한 것은 먼저 삼성전자와 하이닉스, 그리고 TSMC 는 각각 무엇이 겹치고 무엇이 다른가부터 학습하는 것이다. 기본적으로 현재 팹(Fab, 반도체 생산공장이라고 하자)을 보유하고 있는 반도체 기업들을 TSMC와 그 외의 회사들로 구분할 때 가장 핵심이 되어왔던 요소는 아래와 같다. TSMC 는 고객과 경쟁하지 않지만 (적어도 지금까지는), 그 외는 고객과도 경쟁을 한다는 것이다. 반도체 산업을 기술 또는 생산품의 형식이 아닌 비즈니스의 관점으로 분류할 때 가장 기준이 되는 것은 팹이냐 팹리스냐가 될 수 있다. (물론 이것도 절대적인 것은 아니다.) 왜냐 하면 결국 팹이냐 팹리스냐에 따라 회계장부상 기록되는 계정들 간의 상대적 중요도가 달라지기 때문이고, 무엇에 투자하느냐도 달라지기 때문이다. 그 다음으로 나눌 수 있는 기준은 적극적 경쟁의 유무라고 볼 수 있다. 이는 반도체를 자체개발을 하느냐 아니냐로 조금 더 간단하게 볼 수 있다. 예전에는 이 '적극적 경쟁을 하는 분야' 에만 사람들이 주목을 했었다. 가장 경쟁이 극심했던 메모리 반도체 분야에서 동아시아 3국이 긴 싸움을 벌인 것도 있었고, 제조사들이 경쟁우위를 점하기 위해 갈수록 기술집약도를 심화시켜 반도체 공정의 고도화를 빠른 시간 내에 이룩한 것도 주요한 요인이다. 그러나 파운드리 회사의 대표격인 TSMC는 혼자 다른 길을 걸었다. 애시당초 위탁생산으로 출발한 회사였고, 반도체 산업은 기술집약적 산업이라는 1차 특성, 그리고 전자기기의 핵심 요소라는 2차 특성상 국가 안보와 직결되기 때문에 고객들이 기술 유출에 상당히 민감했기 때문이다. 실제로 많은 신흥국의 기업들이 위탁생산과 기술이전을 통해 선진국 기업을 위협하는 위치로 올라간 것을 보면 TSMC의 '비경쟁' 전략은 Make Sense 하다. 그렇기 때문에 TSMC의 이러한 비경쟁 전략은 이 회사가 글로벌 파운드리 시장 절반 이상을 차지하게 하는 가장 큰 원동력이 되었다고 볼 수 있다. 물론 실제로 n나노미터 단위의 미세공정에서도 TSMC 는 타의 추종을 불허하지만 (TSMC의 10나노 미만 글로벌 시장 점유율은 90% 이상이다.) TSMC의 시장지배력에는 미세공정 뿐만 아니라 이러한 비경쟁 전략이 고객들에게 안정감을 주는 점, 압도적인 생산캐파 및 후공정 서비스 노하우가 차원이 다르다는 점까지 비즈니스적 요인이 많은 부분을 차지했다. 이러한 사실들을 생각해볼 때 삼성전자의 파운드리 사업은, 만만치 않은 공정 능력에도 불구하고 경영 전략상의 문제 때문에 어느 정도의 한계를 가진다고 생각해볼 수 있는 것이다. 물론 이는 삼성전자의 내재적 문제라거나 해결해야만 하는 문제라고 보기도 어렵다. 삼성전자는 메모리/시스템 분야에서 자체 개발을 멈출 수가 없고 그 때문에 근본적으로 TSMC 수준의 수주를 받기는 어렵다는 것이다. 그러므로, 다시 비즈니스로 돌아오자면, 우리는 삼성전자와 TSMC 간의 관계를 볼 때 그저 양사의 기술력 차이 또는 점유율의 문제 등으로만 해석해서는 오류가 발생할 수 있다. 파운드리 산업이 주목을 받게 된 이유는 결국 설계, 팹리스의 중요성이 1980년대 이후 점진적으로 증대되다가 스마트폰 혁명 이후 폭발적으로 늘어난 것이 그 배후에 있기 때문이다. 즉 팹리스의 비즈니스적 위치가 반도체 산업에서 가장 중요하게 떠오르고 있다. 우리는 TSMC가 세계 1위 파운드리 업체인 것은 잘 알지만, 대만이라는 나라가 팹리스 글로벌 시장 점유율 21% 로 68% 인 미국의 바로 뒤를 잇고 있다는 점은 잘 알지 못한다. 대만은 TSMC 혼자 반도체 산업을 굴리는 나라가 아니라 수많은 글로벌 팹리스 업체들이 그 뒷받침을 하는 나라이다. 반면 한국의 팹리스 글로벌 시장 점유율은 1% 정도에 불과하다. 즉 삼성전자에게 있어서는 토양 자체가 척박하다고도 볼 수 있다. (중국은 9%, 일본은 한국과 비슷하다.) 즉 우리는 TSMC와 삼성전자를 비교하기 이전에 이 두 회사는 발을 딛고 선 토양 자체가 다르며, 채택할 수 있는 경영 전략도 수렴할 수가 없음을 먼저 이해해야만 한다. 비슷한 관점에서 우리는 과연 TSMC 라는 회사 하나를 미중 반도체 전략경쟁의 핵심으로 놓고 관측하는 것이 맞는가 하는 의심도 가져볼 수 있다. TSMC 가 압도적인 생산능력과 미세공정 능력이 있는 회사는 맞다. 그러나 중국이 만약 대만을 침공하여 TSMC 공장을 점령하였다고 한들 TSMC 의 경쟁우위 요인을 모두 흡수할 수 있을지는 별개의 문제이기 때문이다. 가령 중국이 생산설비를 물리적으로 점령하였다고 하더라도, 이는 과거 구소련 해체 이후 갓 독립한 우크라이나가 소련의 핵무기를 보유는 하고 있었지만 그것을 사용하지 못한 것과 똑같다. 그저 물리적으로 강점하고 보유하고 있다고 해서 그것을 사용할 수 있다는 것은 다른 문제이기 때문이다. 게다가 대만의 관점에서도, 반도체 생산설비의 물리적 점유 때문에 미국이 대만을 보호할 것이라고 보는 것은 긍정적이지 않다. 미국의 입장에서는 만약 정말로 TSMC 메가팹 '때문에' 대만을 보호하는 것이라면, 이것이 간단한 일은 당연히 아니나 막말로 설비를 차차 미국으로 이전하면 그만이다. 독소전쟁 때 소련이 우랄 산맥 동쪽 생산설비를 모두 뜯어 서쪽으로 이전한 것처럼 말이다. 미국의 이해관계는 그것과는 다를 수 있다. 그렇다면 이 관점에서 한국의 반도체 산업은 어떤 미래를 가져야 하는가 라는 궁금증이 드실 것인데, 사실 이 이후로부터는 말을 또 아끼는 것이 좋겠다는 생각이 든다. 여기까지 이야기 보셨으면 아시겠지만 산업의 미래라는 것은 토양, 경영전략, 기술력, 타국과의 무역관계로 만들어지는 가치사슬 전반을 모두 포괄해야 하기 때문이다. #HyunsungKim

중국차 공습의 시작. 잘 쓰고 있는 중국산 로봇 청소기를 보니 이해가 된다. #권효재

만약 목표가 없다면, 그냥 "경제적 자유"라는 목표를 세우자. 목표를 이룬뒤에 허무 해질지도 모른다. 짜릿한 만족감은 몇일 에서 몇주 몇달일 뿐일지도 모른다. 하지만, 경제적 자유는 그렇게 짧은 기간만 남아 있는 것이 아니다. 평생 남은 인생에 경제적 자유는 계속 작용한다. 지속적으로 영원히 자유를 가질 수 있다. 경제적 자유가 없이 그냥 자기로 사는 것은 매우 어려운 일이다. 목표는 중요 하지 않으며 그냥 하루 하루 자기 자신으로 살면 된다고 말하는 사람들이 있다. 매우 멋지고 맞는 말이다. 그런데, 그런 말을 하는 사람은 어떤 의미에서든 경제적 자유가 있는 사람일 것이다. 그 사람은 이미 자유가 있기에 그 자유를 즐기는 방법을 이야기 하고 있는 것 뿐이다. 생활비를 대야 하는 가족들이 있는데, 실직을 하거나 빚이 있고 사업이 망했는데 하루 하루 자신의 삶을 살 수 있을까? 결국 청구서를 내기 위해 노예의 삶을 살아야 한다. 경제적 자유가 없는 사람이 뚜렷한 목표가 없다면, "경제적 자유"라는 목표를 새워 보자!! 아래 글은 부자의 언어 스크랩이다. 목표 세우기에 도움이 되실 것이다. "금전적 목표를 세우지 못하면, 경제적 상황을 운명에 맡기게 된다. 명확한 주요 목적이 설정되어 있으면 전략적 계획을 세울 때나 주요 결정을 내릴 때, 정신적인 또렷함을 지닌 채 모든 과정을 실행하게 된다." [책스크랩] 서른 살에 나는 구체적인 경제적 목표들을 세웠다. 경제적 자유라는 야심 찬 목표가 있었는데, 그건 순자산이 0원이던 당시엔 엄청나게 뻔뻔한 거였다. 목표에 나 자신을 바친 후, 무슨 일이 일어났을까? 한동안은 아무 일도 일어나지 않았다. 바다에 뜬 배의 항로를 바꾸는 데 오랜 시간이 걸리는 것만큼 인생에서 방향을 바꾸는 데도 오랜 시간이 걸린다. 경제적 목표에 관한 믿음을 확고히 하는 데는 고집스러운 태도가 필요하다. “목표를 세우고 그것을 달성하는 습관을 기르면, 절반은 성공이다”라고 작가 오그 만디노는 말했다. 일단 마음속에 목표가 뿌리내리면, 우리는 목표 달성에 관한 믿음을 가지게 되고, 세계는 서서히 변화하게 된다. 그리고 그에 부합하는 우연한 사건들이 발생한다. 금전적 목표를 세우지 못하면, 경제적 상황을 운명에 맡기게 된다. 명확한 주요 목적이 설정되어 있으면 전략적 계획을 세울 때나 주요 결정을 내릴 때, 정신적인 또렷함을 지닌 채 모든 과정을 실행하게 된다. “평균적인 재능과 야망, 교육 수준을 지닌 보통 사람이라 해도 분명하고 집중된 목표를 가지고 있다면, 우리 사회에서 가장 영민하고 천재적인 사람보다 더 나아갈 수 있다”라고 브라이언 트레이시는 말했다. 내 삶 자체가 이 말이 진실이라는 증거다. 내게 있어 목표는 좋은 결정으로 이어졌다. 모든 것이 분명해졌고, 최선의 행동과 끊임없는 노력으로 이어졌다. 자신에 대한 믿음과 명확한 목표들은 이전에 알아채지 못한 기회들에 빛을 비추어준다. - <부자의 언어>, 존소포릭 지음 #이종성