Talent Partners™ | Лана Солнцева
Open in Telegram
🌠 Експерт зі стратегування Дослідниця майбутнього бізнесу Фаундерка: ❇️ Talent Partners | Consulting Company ❇️ [HUB] HR Today ❇️ CASE STUDY Academy ❇️ Агенції карʼєрних рішень https://talentpartners.com.ua/strategic-sess
Show more1 411
Subscribers
-224 hours
-47 days
+230 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+7
in 0 channels
August '26
+39
in 0 channels
Get PRO
July '26
+35
in 0 channels
Get PRO
June '26
+15
in 0 channels
Get PRO
May '26
+16
in 0 channels
Get PRO
April '26
+16
in 1 channels
Get PRO
March '26
+15
in 0 channels
Get PRO
February '26
+34
in 0 channels
Get PRO
January '26
+102
in 1 channels
Get PRO
December '25
+11
in 0 channels
Get PRO
November '25
+11
in 1 channels
Get PRO
October '25
+19
in 1 channels
Get PRO
September '25
+18
in 0 channels
Get PRO
August '25
+12
in 0 channels
Get PRO
July '25
+9
in 0 channels
Get PRO
June '25
+25
in 0 channels
Get PRO
May '25
+19
in 0 channels
Get PRO
April '25
+18
in 0 channels
Get PRO
March '25
+24
in 1 channels
Get PRO
February '25
+40
in 0 channels
Get PRO
January '25
+72
in 0 channels
Get PRO
December '24
+42
in 0 channels
Get PRO
November '24
+26
in 1 channels
Get PRO
October '24
+23
in 1 channels
Get PRO
September '24
+19
in 0 channels
Get PRO
August '24
+29
in 0 channels
Get PRO
July '24
+520
in 0 channels
Get PRO
June '240
in 0 channels
Get PRO
May '240
in 0 channels
Get PRO
April '240
in 0 channels
Get PRO
March '240
in 0 channels
Get PRO
February '24
+2
in 1 channels
Get PRO
January '24
+5
in 0 channels
Get PRO
December '23
+5
in 0 channels
Get PRO
November '23
+8
in 0 channels
Get PRO
October '23
+16
in 1 channels
Get PRO
September '23
+29
in 0 channels
Get PRO
August '23
+10
in 0 channels
Get PRO
July '23
+6
in 0 channels
Get PRO
June '23
+16
in 0 channels
Get PRO
May '23
+17
in 0 channels
Get PRO
April '23
+6
in 0 channels
Get PRO
March '23
+10
in 0 channels
Get PRO
February '23
+11
in 0 channels
Get PRO
January '23
+10
in 0 channels
Get PRO
December '22
+11
in 0 channels
Get PRO
November '22
+20
in 0 channels
Get PRO
October '22
+37
in 0 channels
Get PRO
September '22
+84
in 0 channels
Get PRO
August '22
+4
in 0 channels
Get PRO
July '22
+2
in 0 channels
Get PRO
June '220
in 0 channels
Get PRO
May '22
+3
in 0 channels
Get PRO
April '22
+4
in 0 channels
Get PRO
March '22
+1
in 0 channels
Get PRO
February '22
+19
in 0 channels
Get PRO
January '22
+40
in 0 channels
Get PRO
December '21
+15
in 0 channels
Get PRO
November '21
+41
in 0 channels
Get PRO
October '21
+32
in 0 channels
Get PRO
September '21
+15
in 0 channels
Get PRO
August '21
+137
in 0 channels
Get PRO
July '21
+16
in 0 channels
Get PRO
June '21
+7
in 0 channels
Get PRO
May '21
+1
in 0 channels
Get PRO
April '21
+1
in 0 channels
Get PRO
March '21
+4
in 0 channels
Get PRO
February '21
+17
in 0 channels
Get PRO
January '21
+14
in 0 channels
Get PRO
December '20
+499
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 09 September | 0 | |||
| 08 September | 0 | |||
| 07 September | +2 | |||
| 06 September | 0 | |||
| 05 September | 0 | |||
| 04 September | +1 | |||
| 03 September | +2 | |||
| 02 September | +1 | |||
| 01 September | +1 |
Channel Posts
Наступний стратегічний період починається з правильного вибору.
І передусім - із вибору партнера, який допоможе провести стратегічну сесію не «для галочки», а з конкретними рішеннями, пріоритетами та планом дій.
Ви ж точно планували цієї осені стратегування? 😉
Саме час визначити:
✔️ куди рухається ваш бізнес;
✔️ на чому варто сфокусувати ресурси;
✔️ які можливості допоможуть зростати;
✔️ що має стати ключовим пріоритетом команди.
Стратегічну сесію для вашого бізнесу проведе Лана Солнцева - допоможе побачити цілісну картину, сформувати сильні рішення та перетворити амбіції на зрозумілу стратегію.
Готові спроєктувати наступний етап розвитку вашого бізнесу?
👍 Talent Partners
| 2 | 🔗 Актуальний Global AI Jobs Barometer від PwC | 173 |
| 3 |  На цей пост мене надихнула група практикуючих HR, які зараз проходять моє навчання з розробки HR-стратегії. Вчора ми досить довго сперечалися про те, яким же буде АІ через п'ятирічку, та як це вплине на ринок праці. Виявилося, що не всі мають сформоване уявлення про це, не всі досліджують тему. Тож даю ключову аналітику з великого звіту, який рекомендую почитати.
➡️➡️➡️➡️➡️➡️➡️
AI не просто автоматизує роботу. Він змінює саму ціну людської експертизи
PwC опублікувала Global AI Jobs Barometer 2026 - один із наймасштабніших на сьогодні аналізів того, що штучний інтелект уже робить із ринком праці.
Цінність звіту в тому, що це не опитування про очікування чи страхи. PwC проаналізувала понад 1 мільярд вакансій у 27 країнах на шести континентах, поєднавши дані ринку праці Lightcast, фінансові показники більш ніж 52 тисяч компаній із бази ORBIS та академічні моделі оцінювання AI-exposure, професійних завдань і людських компетенцій. Дані охоплюють період до 2025 року.
Головний висновок: формується двоколійний ринок праці.
В одних професіях AI забирає рутину й залишає людині складніші завдання - ті, що потребують експертизи, судження, відповідальності та креативності. PwC називає такі ролі професіоналізованими. В інших AI перебирає на себе складну частину роботи та знижує поріг входу - це демократизовані ролі.
І наслідки вже різні:
✅ професіоналізовані вакансії зросли на 39% із 2018 року проти 17% у демократизованих ролях;
✅ темп зростання їхніх зарплат був на 42% вищим;
✅ навички у найбільш AI-exposed професіях змінюються у 2,2 раза швидше;
✅ нові завдання в таких професіях у 2,5 раза частіше потребують емпатії, судження, креативності, присутності та лідерства;
✅ вакансії з AI-компетенціями лише за 2025 рік зросли майже на 69%, тоді як ринок вакансій загалом - приблизно на 9%;
✅ середня зарплатна премія за AI-навички досягла 62%.
Але найсильніший сигнал звіту стосується початку кар’єри.
AI прибирає саме ту рутинну роботу, на якій молоді спеціалісти раніше вчилися професії. Тому найбільш технологічно вразливі junior-позиції дедалі частіше вимагають якостей, які раніше очікували від досвідчених працівників: стратегічного мислення, лідерства, управління людьми та стейкхолдерами. У США такі «сенйоризовані» стартові ролі зросли на 35%, тоді як інші AI-exposed junior-вакансії скоротилися на 10%.
Це створює парадокс: AI може прискорити розвиток молодих фахівців, але водночас забирає традиційні сходинки, якими вони набували досвіду. Якщо компанії не перебудують навчання, менторство та кар’єрні траєкторії, через кілька років вони можуть зіткнутися не з надлишком, а з дефіцитом підготовлених професіоналів.
Мій головний висновок із цього дослідження: 📝 AI не знецінює людину автоматично. Він поляризує цінність.
Менше коштуватиме просте виконання. Більше - здатність правильно поставити завдання, перевірити результат, ухвалити рішення в умовах невизначеності, побачити контекст і взяти відповідальність.
Тому виграють не ті компанії, які просто впровадили AI, і не ті люди, які навчилися користуватися одним інструментом. Виграють ті, хто ⚡️ перебудує роботу навколо сильної комбінації: AI-компетентність + глибока експертиза + людське судження.
Оригінальний звіт PwC додаю до поста нижче ✅. Раджу подивитися не лише на цифри, а й на методологію та обмеження: автори фіксують сильні зв’язки, але не стверджують, що AI є єдиною причиною всіх описаних змін
👍 Talent Partners | Лана Солнцева
#AI #PwC | 159 |
| 4 |  У жовтні продюсую фасилітований проєкт для "Трудолюб".
📆 Точну дату зможемо сказати за декілька днів, але це буде якась з субот жовтня.
➡️ Працюватимемо весь день по технології Open Space (технологія відкритого простору) з 80 учасниками.
Якщо ви маєте досвід фасилітації (не обов'язково саме у цій технології, а загалом практикуєте інструменти фасилітації) та хочете pro bono допомогти (безоплатно працюю і я особисто, бо для мене це важливо, як громадянину) проєкту Трудолюб знайти метч між українськими роботодавцями та зрілими кандидатами, долучайтеся у фасилітатори.
Нам потрібно 8 фасилітаторів (по 1 на кожну з команд).
Тож якщо ви можете долучитися на повний день заходу + попередня підготовка онлайн (декілька коротких зустрічей в Zoom), напишіть мені у приват @LanaSolntseva ✔️ | 913 |
| 5 |  2/2 ⬇️
Стратегія починається тоді, коли компанія здатна визначити не просто Where to Play, а зв’язати його з How to Win. Тому після такого прогнозу я б ставила перед стратегічною командою не одне питання про те, які ринки майбутнього здаються найпривабливішими, а значно складніше:
На якій із цих арен структурні зміни у світі створюють для нас можливість, якою інші гравці не зможуть скористатися так само добре?
Найбільші гроші майбутнього, швидше за все, будуть не просто там, де найбільший ринок, а там, де великий структурний зсув зустрінеться з унікальною здатністю конкретної компанії ним скористатися. І ось це вже значно важливіше за будь-який рейтинг ринків.
Якщо подивитися на ці 18 арен не як на окремі ринки, а як на частини однієї системи, стає видно чотири великі контури економіки 2040 року.
➡️ Перший - цифровий інтелект, куди входять ШІ, хмарні сервіси, кібербезпека, цифрова реклама, відеоігри та стримінг.
➡️ Другий - нова фізична інфраструктура, яку формують робототехніка, напівпровідники, автономний транспорт, модульне будівництво та космічна індустрія.
➡️ Третій - енергетична трансформація, де взаємопов’язаними стають батареї, електромобілі та атомна енергетика.
➡️ Четвертий - біоекономіка та трансформація людського життя, до якої належать біотехнології, нові лікарські препарати та повітряна мобільність. І стратегічно найцікавіше тут навіть не те, який із цих ринків стане найбільшим, а те, що нові можливості дедалі частіше виникатимуть на перетині цих контурів, коли розвиток однієї арени радикально змінюватиме економіку іншої.
Можна нескінченно прогнозувати, які ринки стануть великими. Значно складніше - і значно стратегічніше - зрозуміти, де великими можемо стати ми.
👍 Talent Partners | Лана Солнцева
#Стратегія #foresight #McKinsey | 298 |
| 6 |  McKinsey Global Institute визначив 18 потенційних арен майбутнього - ринків, які до 2040 року можуть не просто суттєво зрости, а змінити структуру світової економіки. За оцінками McKinsey, сукупна виручка цих ринків може становити $29–48 трлн, а прибуток - $1,9–6,1 трлн. Цифри величезні, але для мене значно цікавіше не те, скільки грошей буде сконцентровано на цих ринках, а те, як по-різному виглядає їхня привабливість, якщо дивитися на неї через стратегічну оптику. Адже великий ринок, ринок, що швидко зростає, і ринок, на якому конкретна компанія здатна створити сильну позицію, - це далеко не завжди один і той самий ринок.
Якщо дивитися на масштаб
Абсолютним гігантом залишається e-commerce, який до 2040 року McKinsey оцінює у $14–20 трлн виручки. Далі йдуть значно менші, хоча все одно колосальні арени: ПЗ та сервіси на основі ШІ - до $4,6 трлн, хмарні сервіси - до $3,4 трлн, електромобілі - до $3,2 трлн, цифрова реклама - до $2,9 трлн, напівпровідники - до $2,4 трлн.
Тобто сама карта економічної ваги вже показує, що технологічна трансформація перестає бути окремим сектором економіки, оскільки дедалі більше саме технологічні ринки стають інфраструктурою, на якій працюватимуть інші галузі.
Але якщо подивитися на швидкість, карта змінюється
Одним із найдинамічніших ринків може стати ПЗ та послуги у сфері ШІ, для яких прогнозований CAGR (середньостатистичний темп зростання) до 2040 року сягає 17-25%. Поруч - робототехніка з потенційним зростанням до 23% на рік, хмарні сервіси - до 17%, батареї - до 14%, кібербезпека - до 12%. І саме це викликає цікавість, тому що AI, cloud, robotics, cybersecurity, semiconductors та batteries варто розглядати вже не лише як окремі перспективні індустрії. Разом вони формують технологічний фундамент наступної економіки, в якій ШІ потребуватиме обчислювальних потужностей, обчислювальні потужності - напівпровідників та енергії, роботизація - AI та сенсорних систем, автономний транспорт - батарей, програмного забезпечення й інфраструктури, а цифровізація всього цього одночасно збільшуватиме потребу в кібербезпеці.
Тобто найцікавіше відбувається не лише всередині окремих ринків, а між ними.
А якщо додати третю координату - прибутковість, то картина змінюється ще раз
Найбільший ринок зовсім не обов’язково є найбільш маржинальним. Наприклад, препарати для лікування ожиріння та пов’язаних станів можуть мати маржинальність 25–35%, напівпровідники - 20–25%, тоді як ПЗ та сервіси у сфері ШІ, цифрова реклама, кібербезпека, відеоігри та низка інших арен можуть перебувати приблизно в діапазоні 15–20%. Ось тут починається найважливіша стратегічна частина цього дослідження. Тому що ринкова привабливість не дорівнює стратегічній можливості.
Можна знайти величезний ринок, який швидко зростає і має прекрасну маржинальність, але якщо туди одночасно заходять десятки гравців із кращим капіталом, технологіями, доступом до клієнта, даними, брендом та ефектом масштабу, для конкретної компанії цей ринок може виявитися значно менш привабливим, ніж невелика ніша, де вона має асиметричну перевагу.
Тому я б дивилася на потенційні арени майбутнього щонайменше через п’ять змінних: масштаб ринку, темп зростання, потенціал прибутковості, інтенсивність конкуренції, наше право на перемогу. І саме остання змінна тут, можливо, найважливіша.
Право на перемогу виникає там, де майбутня привабливість ринку перетинається з тим, що компанія вже має або здатна побудувати швидше й краще за інших: компетенціями, технологіями, каналами доступу до клієнта, даними, брендом, партнерствами, капіталом, IP, операційною моделлю чи унікальним знанням певної проблеми. Саме тому, коли компанія бачить прогноз, що якийсь ринок зростатиме на 20% щороку, стратегічна реакція не повинна автоматично звучати як нам теж потрібно туди.
Тут якраз усе навпаки, оскільки чим привабливішою виглядає арена, тим важливішим стає питання, чому саме ми маємо на ній виграти. Адже якщо відповідь полягає лише в тому, що ринок великий і швидко зростає, це ще не стратегія, а спостереження за ринком.
👍 Talent Partners | Лана Солнцева
1/2 ⬇️ | 226 |
| 7 |  Американський інститут довіри вже 25 років проводить щорічне глобальне дослідження суспільної довіри (така собі тавтологія довіри))), яке цього року охопило майже 34 тисячі людей у 28 країнах світу.
Так от. Нещодавно прочитала свіжий Edelman Trust Barometer 2026, і серед усіх цифр мене найбільше зачепила ось ця: 70% людей у світі не готові або вагаються довіряти людині, яка відрізняється від них цінностями, поглядами, джерелами інформації чи способом бачити проблему.
І я думаю, що ми дещо неправильно дивимося на кризу довіри, коли сприймаємо її переважно як соціальну або психологічну проблему. Недовіра дедалі більше стає економічною категорією, тому що там, де люди втрачають здатність взаємодіяти з несхожими, різко дорожчає кооперація 😔
Команди довше домовляються, рішення проходять більше кіл узгоджень, керівники частіше оточують себе людьми зі схожою картиною світу, функції замикаються у власній логіці, а організація поступово починає винагороджувати не найсильнішу аргументацію, а ту, яка найменше суперечить уже прийнятим уявленням. І це, як на мене, значно серйозніша проблема, ніж просто зниження рівня довіри. Адже складність світу, навпаки, зростає, а отже, дедалі менше складних задач можна буде вирішити всередині однієї професійної, соціальної чи світоглядної бульбашки. Нам знадобиться більше людей із різним досвідом саме тоді, коли психологічно взаємодіяти з цією різністю стає складніше.
👉 Для України ця суперечність буде ще гострішою, оскільки найближчими роками в одному суспільстві і в одних організаціях зустрічатимуться люди з дуже різним досвідом війни, служби, міграції, втрат, повернення, життя за кордоном і життя всередині країни. І очікувати тут, що цей досвід автоматично створить спільну картину світу, було б наївно.
Саме тому я думаю, що ми дещо спрощено трактуємо людиноцентричність, коли зводимо її до турботи, добробуту, психологічної безпеки та комфортного середовища. Можливо, одна з головних компетенцій людиноцентричної організації майбутнього полягатиме зовсім в іншому: у здатності створювати системи, в яких несхожі люди можуть залишатися в продуктивній взаємодії, не стаючи при цьому схожими. Адже якщо довіра до несхожого справді стає дефіцитом, економічна цінність дедалі більше рухатиметься туди, де цей дефіцит навчилися долати
👍 Talent Partners | Лана Солнцева
#HR #довіра | 268 |
| 8 | ⬇️2/2
Для країни, у якій цих 100 людей уже майже неможливо знайти, це означає зовсім інше: можливість виробити те, що без технології взагалі не було б вироблено.
Але є друга сторона цієї історії, і вона мені здається небезпечнішою. ШІ демократизує доступ до інструментів, але зовсім не обов’язково демократизує економічну владу.
Якщо моделі, обчислювальна інфраструктура, дані, робототехніка та енергія концентруватимуться у невеликої кількості держав і корпорацій, то світ може отримати не загальний достаток, про який говорить Маск, а нову форму технологічної залежності. І для України це питання вже не лише про ринок праці.
Це питання економічної суб’єктності. Адже країна, яка тільки користується чужим інтелектом, і країна, яка створює моделі, технології, продукти, дані та інфраструктуру, перебувають у зовсім різних місцях глобального ланцюга доданої вартості.
Ми це вже знаємо з інших ринків: можна продавати сировину і купувати готовий складний продукт. У цифровій економіці аналогом сировини можуть стати наші дані, таланти та споживання, тоді як найбільша додана вартість залишатиметься там, де знаходяться технологія, капітал та право визначати правила.
Тому для мене питання наступного десятиліття звучить не «чи забере ШІ роботу?». А звучить інакше: яке місце людина, компанія і країна займуть у новому поділі інтелектуальної праці? На цьому питанні з’являється ще одна річ, яку ми поки що, на мою думку, дуже недооцінюємо. Якщо знання стає доступним майже миттєво, його накопичення перестає автоматично означати перевагу. Дорожчає здатність відрізняти важливе від другорядного, формулювати проблему до того, як почати її вирішувати, працювати з суперечностями, ухвалювати рішення за неповної інформації, домовлятися там, де інтереси не збігаються, створювати нові системи, а головне - нести відповідальність за наслідки рішення.
ШІ може запропонувати багато стратегій, але питання «Яку з них ми обираємо і якою ціною?» залишається не технологічним, а управлінським.
Тут бачу одну з найбільших майбутніх нерівностей: не між людьми, які знають ШІ, і тими, хто його не знає, а між тими, хто використовує його для швидшого виконання чужих завдань, і тими, хто здатен визначати самі завдання, рамки, критерії та напрям руху.
Тому я б не поспішала ховати професії, а уважніше б дивилася на те, які складові людської цінності перестають бути дефіцитними - і які, навпаки, стають дефіцитнішими.
Адже кожна технологічна революція зрештою перерозподіляє не тільки роботу, а й дефіцит.
І економічна цінність майже завжди рухається саме за ним. Можливо, головне питання найближчого десятиліття звучатиме не «Що ще зможе ШІ?», а значно незручніше: коли інтелект перестане бути дефіцитом - що залишиться дефіцитним у людині?
👍 Talent Partners | Лана Солнцева
#HR #АІ | 248 |
| 9 |  ІНТЕЛЕКТ ДЕШЕВШАЄ. ЩО ТОДІ ДОРОЖЧАЄ?
Прочитала велике інтерв’ю Ілона Маска для The Economist, і, якщо відкласти його традиційну схильність перетворювати технологічний прогноз на майже есхатологічний сюжет, мене найбільше зачепила навіть не теза про те, що ШІ стане розумнішим за людину або що робота колись стане необов’язковою. Сам Маск справді говорить про можливу епоху достатку, у якій роботизація різко здешевить виробництво, а праця втратить нинішню економічну роль.
Мені цікавіше інше. Ми вперше входимо в економіку, де дешевшати починає не людська фізична сила, а частина людського інтелекту. І це, на мою думку, змінює набагато більше, ніж перелік професій.
Коли механізація здешевила фізичну працю, людина перемістилася від виконання до управління машиною. Коли комп’ютеризація здешевила обчислення, цінність перемістилася від рахування до аналізу. Коли інтернет здешевив доступ до інформації, конкурентною перевагою поступово перестало бути саме володіння інформацією.
Тепер дешевшає ще один ресурс - виробництво інтелектуального результату: текст, код, аналіз, презентація, варіанти рішення, первинна діагностика проблеми, пошук закономірностей, проєкт документа. Частина експертизи, за яку ще кілька років тому організації платили людині насамперед тому, що тільки людина могла її виконати.
І звідси я роблю перший висновок, який для мене набагато важливіший за питання «Які професії зникнуть?».
Дешевшає не професія. Дешевшають окремі способи створення цінності всередині професії!
Тому бухгалтер, юрист, HR. чи програміст не обов’язково зникнуть. Але може різко подешевшати та частина їхньої роботи, яка складається з відтворюваних інтелектуальних операцій.
І тоді всередині однієї професії одна людина залишатиметься надзвичайно дорогою, а інша - майже миттєво втратить значну частину своєї ринкової вартості.
Саме тому я не дуже вірю в популярні списки «10 професій, які переживуть ШІ», оскільки вони описують професії як неподільні одиниці, хоча технологія заходить на ринок праці не професіями, а завданнями, операціями та ланцюжками створення цінності.
До речі, свіжі дослідження вже значно обережніші за апокаліптичну риторику: в одному з аналізів 2026 року більшість зафіксованих взаємодій із ШІ стосувалися доповнення людської роботи, а не її повного заміщення. OECD водночас фіксує, що поширення ШІ підвищує потребу у висококваліфікованих працівниках і робить дефіцит відповідних навичок одним із бар’єрів його впровадження.
А тепер - Україна. І тут, як на мене, механічно переносити прогнози Маска на наш ринок праці взагалі некоректно 🚫 Бо технологічна трансформація ніколи не відбувається у вакуумі. Її швидкість визначає не тільки можливість автоматизувати роботу, а щонайменше 5 детермінант: вартість людської праці, дефіцит людей, доступність капіталу, якість інституцій та ціна помилки. І за кожною з них Україна має власну конфігурацію.
Ми одночасно переживаємо демографічне скорочення, міграцію, мобілізацію, структурний дефіцит працівників, розрив компетенцій, руйнування частини виробничої бази та необхідність майбутньої відбудови. ILO прямо відносить демографічний спад, дефіцит робочої сили та невідповідність навичок до ключових проблем українського ринку праці 2026–2029 років.
І ось тут виникає парадокс, оскільки частині розвинених економік автоматизація сприймається передусім як загроза робочому місцю. В Україні вона дедалі частіше може ставати умовою того, що робота взагалі буде виконана, тому що людини для неї фізично немає.
Тобто одна й та сама технологія матиме різну економічну функцію: там вона може заміщувати надлишкову або дорогу працю, а тут - компенсувати дефіцит людського ресурсу.
Саме тому я думаю, що українська модель переходу до економіки ШІ може бути не моделлю «машина проти людини», а моделлю «людина × машина проти нестачі людей». І це суттєво змінює оптику.
Наприклад, якщо підприємству для певного обсягу роботи сьогодні потрібно 100 людей, а через автоматизацію завтра достатньо 60, для країни з високим безробіттям це потенційно означає 40 зайвих працівників.
👍 Talent Partners | Лана Солнцева
1/2 ⬇️ | 227 |
| 10 |  Навчіться не лише розробляти HR-стратегію, а й мислити стратегічно.
І традиційно виключно для підписників мого telegram-каналу маю знижку 50%, яка діє тільки один день. Тож обов'язково скористайтеся такою можливістю. Промокод Pidpysnyk
🙂 Деталі https://talentpartners.com.ua/hr-strategy-online3 | 263 |
| 11 |  Сьогодні HR-стратегія асоціюється з OKR, eNPS, коридорами талантів та складними матрицями компетенцій. Але перша в історії повноцінна HR-стратегія з’явилася ще у 1800 році в шотландському селищі Нью-Ланарк. Вона повністю перевернула уявлення про те, як людина впливає на прибуток компанії.
Уявіть собі фабрику початку XIX століття. ⏳ Стандартний підхід того часу до робітників, як до замінних детальок верстата: 14–16 годин праці на добу, дитяча праця з 5 років, штрафи та повна байдужість до того, чи є у працівника дах над головою.
Коли молодий Роберт Оуен став співвласником бавовняної фабрики, він побачив не просто змучених людей, а низьку продуктивність, брак та високий плин кадрів.
Замість того, щоб посилити покарання, Оуен запустив експеримент, який його сучасники-капіталісти назвали божевіллям. Він сформулював першу ☑️ HR-гіпотезу:
«Відображенням доглянутого обладнання є висока якість нитки. А що буде, якщо так само дбайливо ставитися до "живих машин" — тобто людей?»
💡 З ЧОГО СКЛАДАЛАСЯ ПЕРША В ІСТОРІЇ HR-СТРАТЕГІЯ?
Оуен не просто покращив умови, він побудував системну HR-стратегію, яка включала інструменти, якими ми користуємося й досі:
1. Скорочення робочого дня: Він впровадив 10,5-годинний робочий день замість 14-годинного та заборонив працю дітей віком до 10 років (інвестиція в майбутній кадровий резерв).
2. Соціальний пакет та L&D: Для дітей робітників створили першу в Британії початкову школу та дитячий садок. Для дорослих — вечірні класи для навчання.
3. Перша KPI-система оцінки («Silent Monitor»): Над кожним робочим місцем висів дерев’яний кубик, грані якого були пофарбовані в різні кольори (чорний, синій, жовтий, білий). Колір демонстрував продуктивність та поведінку робітника за попередній день:
⬛ Чорний — погана робота;
🟦 Синій — середня;
🟨 Жовтий — добра;
⬜ Білий — відмінна.
4. Жодних штрафів чи фізичних покарань! Лише візуальний фідбек та соціальний вплив. Люди прагнули, щоб їхній кубик повернули білим боком.
ФІНАЛ І БІЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ 💰
Колеги-фабриканти пророкували Оуену банкрутство. Проте результат здивував усіх: продуктивність зросла в рази, рівень браку впав практично до нуля, а компанія перетворилася на прибуткове зразкове підприємство, куди їхали делегації з усієї Європи, щоб побачити це «диво».
Головний висновок 👆: Перша HR-стратегія виникла не з філантропії, а з точного розрахунку: інвестиції в добробут, розвиток та мотивацію людей дають вищий ROI, ніж будь-яка модернізація обладнання.
➡️ Навчіться самостійно створювати справжню HR-стратегію вашої компанії, щоб давати найкращі бізнес-результати https://talentpartners.com.ua/hr-strategy-online3 ▶️
👍 Talent Partners | Лана Солнцева
#HR #Стратегія #HR_Strategy
Раді вашим вподобайкам 👍 | 332 |
| 12 |  На стику стратегічного менеджменту та поведінкової економіки з'явилася концепція архітектури вибору, популяризована лауреатами Нобелівської премії Річардом Талером та Кассом Санстейном у їхній культовій теорії Nudge.
➡️ Про неї у моїй статті ось тут>>> | 299 |
| 13 | #ЩоденникСтратсесій
🌞 Це літо для мене якось значно відрізняється від попередніх років. Багато клієнтів на стратегування звертаються із запитом проведення стратсесії, під якою насправді завуальований ретрит C-level команди. І це вже починає лякати. Командний відпочинок з тімбілдингом - це НЕ стратегічна сесія!
Давайте розмежовувати дефініції, оскільки змішування форматів відпочинку і стратегування - це не просто термінологічна помилка, а неефективне використання найдорожчого ресурсу компанії: когнітивного часу її лідерів, що потім несе великі фінансові втрати. І мова тут якраз не про витрати на сам ретрит, а недозароблений прибуток і реальні втрати від відсутності дієвої стратегії.
McKinsey показує, що 72% ТОПів визнають, що їхні компанії структурно та ментально не готові до майбутніх викликів. Більш того, аналітика Harvard Business Review доводить, що близько 90% стратегічних планів провалюються не через погану ідею, а через слабку execution-модель (деталізацію дій та розподіл відповідальності).
📉 Реальний бізнес-кейс
Яскравим історичним маркером цієї катастрофи є кейс гіганта Blockbuster: коли на початку 2000-х керівництво компанії замість безкомпромісного аналізу диджитал-загроз та перегляду бізнес-моделі сприймало виїзні зустрічі ТОП-менеджменту як комфортний ритуал фіксації минулих успіхів, вони проігнорували пропозицію про купівлю Netflix за $50 мільйонів, що зрештою призвело до повного банкрутства імперії вартістю $5 мільярдів. Вони просто добре провели час, поки ринок змінював правила гри.
Тож коли ви намагаєтеся розв'язати проблему execution на ретриті, ви створюєте розмиті цілі. Ретрит фокусується на інсайтах та атмосфері, тоді як стратегія вимагає жорстких і виважених рішень.
🙂 У чому фундаментальна різниця?
1. Фокус і мета.
⚫️Управлінський ретрит: Це робота зі станом системи та її зв'язками. Мета - синхронізація цінностей, зняття психологічного вигорання, вирішення прихованих внутрішніх конфліктів і перезавантаження. Тут домінує рефлексія, емпатія та побудова довіри.
⚫️Стратегічна сесія: Це робота з архітектурою бізнесу та ринковим контекстом. Мета - вибір конкретного сценарного планування, розподіл капіталу, каскадування цілей на рівень мідл-менеджменту та формування Action Plan з чіткими KPI/OKR.
2. Тип мислення та когнітивне навантаження.
На різних етапах управління потрібні різні типи мислення:
⏺ Ретрит - це простір для креативних думок та відкриття майбутнього, розширення спектра нелінійних можливостей у розслабленому форматі.
⏺ Стратсесія - це безкомпромісна територія логічного мислення та жорсткого закриття альтернатив, фіксація ресурсів, оцінка фінансових ризиків та відсікання гіпотез, які не окупаються.
3. Кінцевий артефакт цих форматів.
🔴Після ретриту: Спільний контекст довіри, готовність чути один одного та вихід із режиму "гасіння пожеж".
🔴Після стратсесії: Оцифрований документ, де на виході компанія отримує чіткий фінансовий ефект (наприклад, запуск нових продуктів чи відмова від збиткових напрямків). Грамотна сесія, як показує практика, здатна продемонструвати ROI до 400% вже за перші 60 днів завдяки усуненню "дорогих помилок".
🔵
Тож якщо ви відчуваєте, що команда буксує між сесіями (а за аналітикою 73% прийнятих рішень без належного контролю не доходять до результату), не намагайтеся поєднати і психотерапію команди, і фінансове моделювання в один вікенд.
Ретрит будує команду, яка здатна витримувати шторм, а стратегічна сесія будує маршрут, яким ця команда попливе. Намагатися пливти без карти нерозумно, але креслити карту з командою, яка перебуває у стані бунту чи вигорання - смертельно небезпечно.
А тепер скажіть собі чесно чи вдається вам розділяти операційне перезавантаження від безпосереднього планування архітектури бізнесу?
👍 Talent Partners | Лана Солнцева | 402 |
| 14 | 2/2
🔵 🔵 🔵 🔵 🔵
Анатомія сильної Execution-моделі (науковий підхід)
Щоб подолати ці бар'єри, модель виконання має бути побудована як архітектурний міст між ідеєю та психофізіологією людини:
1) Зменшення когнітивного навантаження: Декомпозиція глобальних цілей до рівня 90-денних спринтів і тижневих тактичних завдань. Мозок має бачити осяжний фініш, щоб виділяти дофамін.
2) Архітектура вибору: Створення таких операційних умов (налаштування Miro, шаблонів звітності, календаря зустрічей), де невиконання стратегічного завдання є організаційно складнішим, ніж його виконання.
3) Жорсткий кібернетичний контур: Впровадження фіксованого ритму синхронізацій. Це працює як зовнішній кардіостимулятор для системи, який не дозволяє хаосу зруйнувати заплановані зміни.
Стратегування - це не інтелектуальна вправа для обраних, а наука про те, як налаштувати складну соціально-технічну систему на синхронну роботу в умовах стресу. І перемагає той, хто інвестує в архітектуру виконання стільки ж ресурсів, скільки й у створення візії.
👍 Talent Partners | Лана Солнцева | 304 |
| 15 |  Наукова анатомія провалу стратегій (від нейробіології до теорії систем) 🎓
Коли Harvard Business Review констатує, що близько 90% стратегічних планів провалюються через слабку execution-модель, бізнес зазвичай шукає винних у менеджменті. Проте корінь проблеми лежить значно глибше - на стику нейробіології нашого мозку, психології великих груп та фундаментальних законів теорії систем. А те, що за дослідженнями 61% керівників визнають хронічний розрив між розробкою стратегії та її практичною реалізацією, - це не брак кваліфікації, а природний результат спроби керувати складними системами за допомогою застарілих інструментів.
📚 Чому реалізація стратегії - це найскладніша ментальна та організаційна трансформація, з точки зору науки?
🙂 1. Нейробіологія: Чому мозок команди чинить опір стратегії
З погляду когнітивістики, будь-яка нова стратегія - це загроза для виживання мозку. Наш мозок еволюційно запрограмований на гомеостаз - збереження енергії та мінімізацію невизначеності.
• Конфлікт базальних гангліїв та префронтальної кори: Операційна рутина закодована у базальних гангліях - це автоматичні, енергоефективні звички. Стратегічні зміни вимагають активації префронтальної кори (ПФК), яка відповідає за складне планування та гальмування старих паттернів. ПФК споживає колосальну кількість глюкози. Коли лідер каже «ми змінюємо процеси», мозок співробітника буквально відчуває метаболічний стрес.
• Нейронний опір невизначеності: Нечітко деталізована стратегія сприймається мигдалеподібним тілом як потенційна небезпека, запускаючи легку форму реакції «бий або біжи». Як наслідок, когнітивний ресурс команди звужується, а рівень дофаміну (мотивації) падає.
Без мікро-деталізації дій та переведення стратегії у щоденні зрозумілі алгоритми, біологічний комп'ютер людини завжди обиратиме звичну рутину, щоб врятувати себе від енергетичного виснаження.
🙂 2. Психологія та групова динаміка: Пастки, які вбивають відповідальність
Коли стратегія спускається «зверху», вона стикається з психологічними феноменами, які розмивають будь-яку execution-модель.
• Дифузія відповідальності (Ефект свідка): У великих організаційних структурах діє той самий закон, що й на людній вулиці під час надзвичайної ситуації. Якщо стратегічна ціль звучить як загальне завдання для ТОП-команди, індивідуальна готовність діяти знижується експоненціально до кількості учасників. Кожен підсвідомо вважає, що це зробить хтось інший.
• Теорія самодетермінації: Стратегія провалюється ментально, якщо вона порушує три базові психологічні потреби співробітників: автономію, компетентність та пов'язаність. Коли людей змушують виконувати чужу візію без залучення їх до створення execution-моделі, рівень внутрішньої мотивації падає до нуля. Залишається лише зовнішній примус, який неефективний на довгих дистанціях.
🙂 3. Теорія менеджменту та систем: Пастка статичного планування
Сучасний бізнес досі намагається застосовувати принципи тейлоризму до квантового за своєю складністю ринку.
• Закон Ешбі (Необхідної різноманітності): Керуюча система повинна мати не меншу складність і різноманітність, ніж система, якою вона керує. Більшість стратегій - це статичні документи, але компанія - це жива, динамічна, нелінійна система. Якщо ваша execution-модель не передбачає інструментів швидкого зворотного зв'язку (фреймворки на кшталт OKR або регулярні стратегічні синхронізації), то вона просто не здатна перетравити складність зовнішнього світу.
• Інформаційна асиметрія: ТОП-менеджмент володіє макроконтекстом, але не знає деталей «в полях». Лінійні виконавці знають процеси, але не розуміють візії. Слабка модель виконання не створює містків між цими рівнями, а стратегія залишається ізольованим знанням на рівні ради директорів.
👍 Talent Partners | Лана Солнцева
1/2
ПРОДОВЖЕННЯ ДАЛІ
⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️ | 265 |
| 16 | З командами з високим когнітивним різноманіттям точно не про легку й комфортну роботу щодня. Це про результат. І справжня майстерність лідера полягає в тому, щоб зібрати цей складний пазл з різних типів мислення і створити умови, за яких інтелектуальне тертя запалює вогонь інновацій, а не спалює саму команду | 2 |
| 17 | 👕👕👕
Справжня суперсила сучасного бізнесу криється у тому, як саме люди думають, обробляють інформацію та приймають рішення, коли опиняються в одній кімнаті перед обличчям кризи. І особливо цікаво чому інтелектуальне тертя між протилежними типами мислення здатне або зруйнувати команду, або вивести компанію в лідери ринку.
Когнітивне різноманіття - це різниця в тому, як люди думають, сприймають інформацію, обробляють її та розв'язують складні завдання. На відміну від демографічного різноманіття (вік, стать, етнічність), його не можна побачити з першого погляду. Проте саме воно є секретною зброєю найуспішніших команд.
Когнітивний профіль людини формується на стику її життєвого досвіду, освіти та індивідуальних особливостей мислення. У такій команді зазвичай поєднуються кілька типів мислення:
➡️ Аналітичне та інтуїтивне: одні спираються виключно на цифри та сухі факти, інші - на передчуття, патерни минулого досвіду та загальну картину.
➡️ Сфокусоване та системне: одні майстерно занурюються в деталі й доводять процеси до ідеалу, інші - бачать взаємозв'язки між різними відділами та прогнозують довгострокові наслідки.
➡️ Консервативне та інноваційне: одні дбають про стабільність і мінімізацію ризиків (захисники «того, що вже працює»), інші - постійно шукають нестандартні підходи й прагнуть зламати статус-кво.
Коли ці протилежності сходяться в одній кімнаті, зникає ефект «луни», коли всі просто кивають і погоджуються з першою ліпшою ідеєю.
Дослідження доводять, що команди з високим когнітивним різноманіттям вирішують проблеми значно швидше за команди з однорідним мисленням.
✔️ Подолання групового мислення: У когнітивно однорідних групах люди схильні швидко погоджуватися з лідером або більшістю, щоб уникнути конфлікту. Різні підходи змушують команду піддавати ідеї здоровому сумніву.
✔️ Швидка адаптація до криз: Коли старі інструкції перестають працювати, когнітивно різноманітна команда здатна згенерувати десятки альтернативних сценаріїв, оскільки кожен її учасник бачить кризу під іншим кутом.
✔️ Вища інноваційність: Найкращі інновації народжуються на перетині різних дисциплін та підходів. Поєднання логіки інженера та емпатії маркетолога створює продукти, які є і технічно досконалими, і зручними для користувача.
Але будемо відвертими. Керувати такою командою - це виклик. Однорідні команди почуваються комфортніше, бо вони розмовляють однією мовою. У різноманітних командах тертя неминучі:
⚫️На початкових етапах таким командам потрібно більше часу, щоб притертися, зрозуміти логіку один одного та домовитися про базові правила гри. Відповідно тут виникає повільний старт проєкту.
⚫️Якщо люди не вміють розділяти робочі суперечки та особисті стосунки, різниця в мисленні може перерости в роздратування («Чому він чіпляється до кожної коми?» або «Чому вона вигадує якісь фантастичні ідеї замість роботи?»). Тому ризик міжособистісних конфліктів досить високий.
🙂 Як же запустити силу когнітивного різноманіття?
Щоб різниця в мисленні стала суперсилою, а не причиною хаосу, керівнику потрібно впровадити три головні елементи:
1. Психологічна безпека
Це фундамент. Люди мають бути впевнені, що за нестандартну ідею, критику чи дурне (на перший погляд) запитання їх не висміють і не покарають. Якщо безпеки немає - когнітивне різноманіття залишається заблокованим у головах працівників.
2. Культура конструктивної незгоди
Навчіть команду сперечатися не з людиною, а з ідеєю. Замість «твоя ідея безглузда», запровадьте формат: «Які ризики ми бачимо в цьому підході?» або «Як ми можемо посилити цю слабку сторону?».
3. Чітка фасилітація зустрічей
Якщо дати дискусії йти своїм шляхом, екстраверти та прихильники швидких рішень перекричать аналітиків, яким потрібно більше часу на роздуми. Використовуйте техніки, які дають слово кожному: наприклад, мовчазний брейншторм (коли спочатку всі пишуть ідеї на стікерах) або призначення адвоката диявола, чиє офіційне завдання на мітингу - шукати слабкі місця в узгодженому плані. | 276 |
| 18 |  В 1940 році, у розпал Другої світової війни, британське командування створило надсекретний аналітичний центр. Перед ними стояло завдання, яке вважалося неможливим, - зламати німецьку шифрувальну машину Enigma.
Логічно було б зібрати в одній кімнаті найкращих військових лінгвістів та криптографів країни. Проте керівництво розвідки вчинило інакше. Вони об'єднали класичних математиків з чемпіонами з шахів, єгиптологами, істориками й навіть фахівцями, які просто майстерно розгадували складні кросворди в газеті The Telegraph.
Військові криптографи спочатку хапалися за голову: як можна працювати в такому хаосі? Шахісти шукали комбінації, математики будували алгоритми, а любителі кросвордів помічали лінгвістичні патерни там, де інші бачили лише сухий набір символів. Проте саме цей «інтелектуальний вінегрет» зробив те, чого не змогла зробити жодна однорідна армійська структура, - код було зламано, що, за оцінками істориків, врятувало мільйони життів і на роки наблизило перемогу. Цей історичний прорив - один із найяскравіших прикладів того, що сьогодні в корпоративному світі називають когнітивним різноманіттям.
Продовження далі
⬇️⬇️⬇️ | 274 |
| 19 |  Капітал завжди голосує за майбутнє ⭐️
Якщо ми хочемо розуміти, куди рухається українська економіка, варто знати тих, хто продовжує вкладати в неї навіть у найскладніші часи.
https://project.liga.net/project/top-20-investoriv-capex-ukrayina-viyna-2026/ | 378 |
| 20 |  Я пишу власну книгу і маю багато питань щодо усіх етапів книготворіння та її видавництва. Щоб отримати відповіді на свої питання та допомогти іншим у такому ж запиті, організовую Живий воркшоп: "Як перетворити свій досвід на книгу?" 📚
⚡️ Запрошую на некомерційну подію (кошти необхідні для забезпечення спікерського гонорару і організаційних аспектів) усіх, хто вже пише або тільки хоче написати свою книгу.
⏰ Київ, 11 липня, субота (11:00-14:00 год.)
Отримайте відповіді та підтримку у написанні власного рукопису.
https://talentpartners.com.ua/how-to-write-a-book | 487 |
