🚀 Андрей Артищев

Вопрос полезности инструмента лично для вас упирается в персональный набор инсайтов, позволяющий с инструментом работать. Внезапно оказывается, что пользу создает не инструмент сам себе, а тот, кто инструмент держит. Возможность заключена не в инструменте, а в сочетании инструмента и должного мастерства владения им.

Введение: Учитывая широту корреляционных исследований, связывающих использование социальных сетей с ухудшением благосостояния, мы провели экспериментальное исследование для изучения потенциальной причинно-следственной роли, которую социальные сети играют в этих отношениях. Метод: После недели базового мониторинга 143 студента Пенсильванского университета были случайным образом назначены либо ограничить использование Facebook, Instagram и Snapchat до 10 минут на платформу, в день, либо использовать социальные сети как обычно в течение трех недель. Результаты: Группа с ограниченным использованием показала значительное снижение одиночества и депрессии в течение трех недель по сравнению с контрольной группой. Обе группы показали значительное снижение тревоги и страха упустить исходный уровень, что говорит о преимуществе от усиления самоконтроля. Обсуждение: Наши выводы убедительно свидетельствуют о том, что ограничение использования социальных сетей примерно 30 минут в день может привести к значительному улучшению самочувствия. https://guilfordjournals.com/doi/10.1521/jscp.2018.37.10.751

Фото это утра 👆 Музыка этого утра 👇 https://music.yandex.ru/album/35736286/track/136924673?ref_id=47A88854-54C2-4B38-B913-5B8E6BCE0E0E&utm_medium=copy_link

ИИ-генератор музыки Suno проиграл суд по делу о нарушении авторских прав Суд постановил, что Suno незаконно использовала защищенную авторским правом музыку для обучения ИИ. Теперь компании предстоит выплатить компенсацию и лицензировать используемые произведения. Против Suno также продолжаются иски от Universal Music Group и Sony Music.

Немного мыслей о единственном реалистичном пути в 1%. https://youtu.be/jKpGKmATpOM

Сегодня всю музыку можно послушать на телефоне. Но ещё пару десятилетий назад, до появления стримингов, треки скачивали, покупали на дисках и кассетах, а с собой брали отдельное устройство — плеер. По распространенной версии, идею девайса предложил генеральный директор Sony: он хотел переделать журналистский диктофон Pressman так, чтобы во время полётов на самолёте можно было слушать любимые оперы. Поначалу в проект почти никто не верил, но его успех оказался настолько большим, что вскоре портативные плееры стали выпускать десятки компаний. К легендарным Walkman присоединились линейки Panasonic, Aiwa, Philips и Sharp, а в 2001-м — и Apple. Каждый девайс был уникальным и отличался не только возможностями, но и внешним видом: производители экспериментировали с формами, цветами, материалами и механизмами и превращали плеер в едва ли не дизайнерский объект. Сначала музыку слушали на кассетах, затем — на дисках, позже — на мини-дисках (которые в итоге не прижились), а на рубеже 90-х и 00-х появились компактные MP3-плееры, способные хранить треки в памяти, а не на физическом носителе. Альбомы покупали, записывали у друзей или скачивали из интернета, а рекомендации приходилось искать самостоятельно через музыкальные журналы, радио, форумы или советы знакомых. Музыкальное потребление было другим — из-за ограниченной памяти или количества носителей люди гораздо внимательнее относились к своей коллекции: выбирали, какие песни взять с собой, и могли месяцами слушать одни и те же альбомы. У каждого формата были и свои особенности: кассеты приходилось перематывать, компакт-диски легко царапались, а память MP3-плееров заканчивалась. Для многих плеер становился ещё и символом статуса. Хорошая модель с большим объемом памяти, качественным звуком или необычным дизайном считалась предметом гордости. Иногда людям из других регионов приходилось ездить на Горбушку за заветным устройством — сейчас здесь же покупают новые айфоны. Смартфоны и стриминговые сервисы давно заменили карманные плееры, но именно они впервые сделали музыку по-настоящему мобильной и превратили ее в постоянного спутника повседневной жизни.

Оптимизировать систему взаимодействия — значит сделать так, чтобы правильное командное поведение возникало по умолчанию, а не зависело от героизма отдельных людей. Я бы работал с шестью элементами. ### 1. Общий результат вместо набора личных задач Плохо: > Аналитик готовит отчёт, разработчик пишет код, менеджер выпускает продукт. Лучше: > За шесть недель увеличить долю успешно завершённых регистраций с 45% до 60%. У каждого остаётся своя зона ответственности, но успех измеряется общим результатом. Иначе люди оптимизируют собственные показатели, даже если продукт в целом проигрывает. ### 2. Ясные полномочия Для каждого существенного решения определите: - кто принимает окончательное решение; - кого необходимо проконсультировать; - кто исполняет; - кто должен быть проинформирован. Обсуждение может быть коллективным, но ответственность за решение должна принадлежать одному человеку. Командность — не размазывание ответственности. ### 3. Свободный поток информации Информация должна попадать к тому, кому она нужна, без прохождения через руководителя. Практически: - решения записываются вместе с аргументами; - статус работы виден всем заинтересованным; - проблемы сообщаются сразу, а не к отчётной встрече; - после проекта проводится короткий разбор: что ожидали, что произошло, что изменим. Полезный вопрос: «Какую информацию вы регулярно узнаёте слишком поздно?» ### 4. Правильные встречи У каждой встречи должна быть одна функция: - принять решение; - синхронизировать зависимости; - решить проблему; - придумать варианты. Статусы, которые можно прочитать, не нужно пересказывать вслух. На встречах полезно: 1. Сначала молча записать мнения. 2. Выслушать людей до выступления самого статусного участника. 3. Зафиксировать решение, ответственного и срок. 4. Дать несогласным возможность явно изложить риски. Это снижает влияние громкости и должности на качество решения. ### 5. Вознаграждать вклад в результат других Помимо личных показателей оценивайте: - кто делится знаниями; - кто помогает устранять блокировки; - кто замечает риски; - кто вовлекает коллег; - кто делает работу команды быстрее и качественнее. Раз в квартал можно задавать каждому два вопроса: > Кто особенно помог вам добиться результата? > Чьи действия сделали команду сильнее? Повторяющиеся имена обычно и есть те самые «люди-клей». Их вклад должен отражаться в признании, премиях и повышениях. ### 6. Регулярно улучшать сам способ работы Раз в две недели команда отвечает на четыре вопроса: - Что помогает нам двигаться быстро? - Где мы теряем время? - Где информация или решение застревает? - Какое одно изменение проверим следующие две недели? Важно выбирать одно изменение, назначать ответственного и затем проверять эффект. Например: сократить согласование с пяти участников до двух или заменить ежедневную встречу письменным обновлением. ### Минимальная рабочая схема Если делать только самое важное: 1. Одна измеримая командная цель. 2. Один ответственный за каждое решение. 3. Общедоступный журнал решений и проблем. 4. Еженедельная встреча только по блокировкам и зависимостям. 5. Ретроспектива раз в две недели с одним экспериментом. 6. Оценка не только личного результата, но и усиления коллег. Критерий успеха простой: команда продолжает хорошо принимать решения и решать проблемы, даже когда руководитель временно отсутствует. Если без него всё останавливается, оптимизирован пока руководитель, а не система.

Что можно применить на практике Сформулировать цель команды одним понятным предложением. Зафиксировать, как и где принимаются решения и передаётся информация. Составить карту не только должностей, но и знаний, связей и неформальных способностей людей. На встречах следить, чтобы разговор не захватывали один-два участника. Спрашивать: «Кто помог вам добиться результата?» — и учитывать ответы при повышениях и премиях. Оценивать сотрудников не только по личным цифрам, но и по тому, насколько они усиливают других. Не терпеть разрушительное поведение только потому, что человек показывает выдающийся индивидуальный результат. Фундаментальная мысль довольно компактна: оптимизировать нужно не отдельных героев, а систему их взаимодействия.

Основные выводы Команда звёзд не обязательно является звёздной командой. Когда слишком много сильных индивидуалистов конкурируют за влияние, статус и ресурсы, координация ухудшается. Особенно это опасно там, где люди сильно зависят друг от друга. Нужны “glue players” — люди-клей. Они помогают коллегам, снимают конфликты, вовлекают молчаливых участников, соединяют нужных людей и делятся заслугами. Их собственные показатели могут быть незаметными, хотя именно они повышают результат остальных. Разбор концепции glue players. Системы оценки часто вознаграждают не тех. Продажи, выполненные задачи и личные достижения измерить легко; предотвращённый конфликт, переданное знание или помощь коллеге — трудно. Поэтому организации могут повышать «звёзд», одновременно теряя людей, на которых фактически держится команда. Лидерство не равно должности. Руководитель остаётся ответственным за результат, но в конкретной ситуации вести команду должен тот, у кого сейчас больше релевантных знаний. Лидеру не обязательно быть универсальным. Следует понимать собственные ограничения и строить команду, которая их компенсирует. Доверие важнее внешней уверенности и харизмы. Люди должны верить не только в компетентность коллег, но и в то, что те действуют в интересах команды. Эмоциональная чувствительность влияет на результат. Способность замечать реакции других, распределять участие в разговоре и давать место разным голосам может быть важнее среднего IQ группы. Это одна из идей исследований коллективного интеллекта, на которые опирается книга. https://www.jonlevy.com/jon-levy-talks-at-google

Книга Джона Леви Team Intelligence: How Brilliant Leaders Unlock Collective Genius — о том, почему результат команды определяется не суммой талантов, а качеством взаимодействия между людьми. Главная идея Минимальная единица эффективности в организации — не отдельный сотрудник и даже не руководитель, а команда. Поэтому задача лидера — не быть самым умным и лично принимать все решения, а создать условия, в которых группа: понимает общую цель; быстро обменивается информацией; использует способности всех участников; доверяет друг другу; решает задачи лучше любого отдельного человека. Автор называет это командным интеллектом. Книга основана на исследованиях коллективного интеллекта и историях Pixar, LEGO, Google, спортивных команд и неудачных «команд звёзд» вроде Quibi. Три составляющие командного интеллекта Единая логика — align reasoning. Участники должны одинаково понимать миссию, критерии успеха и принципы принятия решений. Если каждый оптимизирует собственную цель, коллективный интеллект распадается. Управление вниманием — focus attention. Команде нужны и периоды сосредоточенной работы, и короткие интенсивные синхронизации. Избыточные встречи и постоянные уведомления делают группу менее умной. Доступ ко всем ресурсам — unlock resources. Нужно знать не только формальные должности людей, но и их скрытые знания, опыт, связи и способности. Полезное знание не должно застревать у одного сотрудника. https://www.amazon.com/Team-Intelligence-Brilliant-Leaders-Collective-ebook/dp/B0DSG1ZLPW

Spec-Driven Development — нишевая тема или действительно работающий подход? 🤓 Делимся докладом Александра Шаповалова, в котором он разобрал архитектурную инверсию и рассказал: ✨ какой реальный эффект виден от AI и как меняется разработка; ✨ в какой момент agent-first становится нормой, а не экспериментом; ✨ почему рост пользы и скорости — это не одно и то же; ✨ какие реальные проблемы и ограничения есть у SDD; ✨ и когда его стоит применять. Смотрим по ссылке ↖️ А в комментариях делитесь, работали ли уже с этим подходом? #ai

Илья Суцкевер, который сначала уволил Сэма Альтмана, а потом Альтман уволил его, получил одну из крупнейших инвестиций от NVIDIA за все время инвестиций NVIDIA 2024 года Суцкевер создал Safe Superintelligence. У компании предельно скромная продуктовая стратегия: одна цель и один продукт - безопасный сверхразум. Никаких помощников, генераторов картинок и корпоративных подписок. Компания прямо заявляет, что не хочет отвлекаться на выпуск продуктов и краткосрочные коммерческие показатели. За два года Safe Superintelligence не показала практически ничего: - нет общедоступной модели; - нет продукта; - нет программного интерфейса (API); - нет опубликованных научных результатов; - невозможно независимо оценить, чего именно добилась команда. При этом ещё до нынешней сделки компания успела привлечь около $3 млрд. Последний крупный раунд оценил её в $32 млрд. Теперь NVIDIA вкладывает ещё $5 млрд. Это одна из крупнейших отдельных инвестиций компании: столько же NVIDIA вложила в Intel в 2025 году. Хотя называть её крупнейшей инвестицией NVIDIA в истории уже нельзя - в 2026 году компания вложила $30 млрд в OpenAI. Сумму $5 млрд официально не раскрыли. Её сообщили Bloomberg, Reuters и Financial Times со ссылками на источники. Но сама NVIDIA подтвердила инвестицию, долгосрочное партнёрство и главное обстоятельство: перед заключением сделки она получила редкий доступ к строго засекреченным исследованиям Safe Superintelligence. В результате Safe Superintelligence получит доступ к новейшей платформе NVIDIA Vera Rubin и сможет увеличить вычислительные мощности примерно в десять раз. Кроме того, компании будут совместно работать над развитием нынешних и будущих вычислительных платформ NVIDIA. NVIDIA хочет получать от команды Суцкевера знания о том, каким должно быть оборудование для следующего поколения искусственного интеллекта. Сам Суцкевер говорит: у компании появились исследования, которые заслуживают масштабирования, а большая вычислительная система NVIDIA позволит это сделать.

Покоряй мечты. О чем вы мечтали в детстве? И о чем мечтаете сейчас? Недавно случайно увидел эпизод одного из моих любимых сериалов, “Клиника”. Кто смотрел, знает, что у главного героя, Джей Ди, есть одна особенность: он постоянно зависает в своих фантазиях. Буквально посреди разговора может на несколько секунд выпасть из реальности и прожить у себя в голове целую историю. Каждый раз, когда вижу, как он стоит с этим дурацким выражением лица и прокручивает у себя в голове годы выдуманной жизни, смеюсь. Потому что это я 😅 Те, кто давно меня знает, замечают, что я тоже иногда зависаю. Минута, и я уже где-то в другом месте. Не то чтобы я делал это намеренно) Просто такая черта характера. Плюс, видимо, у меня очень яркое воображение. Я буквально могу физически ощущать то, о чем думаю, когда проваливаюсь в свои мысли. В детстве я мечтал обо всем подряд: о космосе, о невероятных приключениях, о будущем. Хорошо, что родители никогда не говорили мне фразу, знакомую каждому со школы: “Мечтать не вредно” 😅 Наоборот, у нас всегда была поддержка. Спасибо им за это. Сейчас уже научно доказано, что мечты, сформированные в подростковом возрасте, помогают реализоваться в будущем не меньше, чем IQ или социальное положение. Я когда об этом исследовании про мечты узнал, заинтересовался, а есть ли еще на эту тему данные. И оказалось, что был такой профессор психологии Йельской школы медицины Джером Сингер, он первый начал серьезно изучать феномен мечтаний. Так вот он считал, что мечты – это естественный способ мозга моделировать будущее, представлять разные сценарии и помогать человеку строить планы. И ведь это действительно так. Все большие изменения сначала были чьей-то фантазией. Сначала кто-то представил, как летает, потом как покоряет космос, как создает искусственный разум. Взять хотя бы мою любимую научную фантастику, которая очень часто оказывается пророческой) Не случайно Китай сегодня активно в нее вкладывается, как в один из инструментов развития инженерного мышления.  Я и сам замечаю, как после хорошей книги начинаешь думать намного шире. Например, после книги “Проект Аве Мария" несколько дней ходил под впечатлением и думал о галактиках, космосе и о том, что когда-нибудь человечество сможет путешествовать между звездами 😀 Психологи давно рекомендуют мечтать специально и делать это масштабно. Можно еще представлять детали того, о чем мечтаешь, визуализировать. Или составлять план по целям на 100 лет, как я. Почему нет) Но даже если завтра выяснится, что все исследования ошибались. Даже если никакой связи между мечтами и успехом нет, все равно останется одна очень важная вещь - мечтая, мы становимся счастливее уже сегодня. И здесь тоже простая химия 😆 Когда мы представляем желаемое будущее, мозг начинает вырабатывать дофамин.  Так что давайте мечтать) Часто это первый шаг к тому, что через несколько лет станет нашей реальностью. Или как сказал классик: “Сочиняй мечты. Есть миллионы шансов, что скоро будет все сбываться”.

AI/ML-щик с 15-летним стажем. HR-ы любят требовать в вакансиях дохера лет опыта. Условно AI/ML инженер с 15 годами опыта. Я в последнее время много собеседую AI/ML инженеров, и понял парадоксальный факт - люди у которых много лет опыта в резюме, как правило сильно хуже знают/понимают что в этой области сейчас происходит чем те кто пришли условно год назад или два назад. Причина этого на мой взгляд состоит в том что когда человек приходит в новую для себя область знания он начинает учится как сумасшедший, стараясь все успеть, все прочитать. Люди которые уже были в AI/ML 5 лет назад - считают что они все знают, и гораздо меньше внимания уделяют собственному развитию. Да, они много знают - но их знания/подходы устарели. А они этого не понимают. То что использовалось в AI/ML 5 лет назад сейчас имеет нулевую практическую применимость. "Старое знание" максимум поможет им лучше понять современные алгоритмы/подходы (новые алгоритмы как правило строятся на основе более старых), но они никак не помогут им решать практические задачи здесь и сейчас.

5 лет проведения собеседований в одном посте Эта картинка стоила мне 5-ти лет опыта нанимающего менеджера и 3-х лет интенсивной психотерапии. На финальной встрече я редко спрашиваю что-то про LLM. Во-первых, потому что уже до меня спросили. Во-вторых и в главных — потому что я уверен, что это не главное. Те методы NLP-разработки, которые применяем мы сейчас, год назад не использовал вообще никто. А еще через год все снова поменяется. Главное, что я ищу в кандидате, — это софты. И главный из них — бодрость. Термин я украл у бывшего руководителя из Яндекса. Уверен, что, если спросить нас обоих, мы дадим разные определения этого качества. Но при этом я уверен, что понимаем мы его одинаково. Бодрость — это когда человека просишь, и он решает. Он не просит у тебя точного ТЗ, он сам задаст все вопросы. Он не думает про Scrum и Kanban: если нужно, он сам навайбкодит себе подходящий фреймворк. Он сам найдет бездомную команду и внушит ей, что теперь для нее это самая важная задача в мире. Он думает про результат и с улыбкой относится к неопределенности его достижения. У меня даже появился тест на бодрость: если в проекте неожиданно всплывает задача, которую хрен пойми как делать, но надо очень и еще вчера — на ум приходит он. Тот самый мистер Бодрость. Выявлять это чудесное качество можно при разговоре. Слушайте, за что человек отвечал в проекте. Если МЛ-щик писал веб-приложение, потому что все разработчики были заняты, — мне он нравится. А если он еще и никогда раньше этого не делал и сам разобрался с ЧатГПТ — мое сердечко бьется сильно-сильно. Не на все задачи нужны бодрые. Во-первых, им бывает скучно, и вам придется постоянно их челленджить. Во-вторых, они не подходят для системной работы. Если составить команду только из них, они через какое-то время закопаются в своей бодрости. И разрушат вам продакшен. Помимо бодрых, нужны люди, которые умеют строить системные процессы. Долгие цели, спринты, демо, груминги… Что там еще есть? Я — не умею. Я — бодрый. Поэтому я их нанимаю :)