کانال یادگیری سازمانی

اثر ظلم محال است به ظالم نرسد ناله پیش از هدف از پشت کمان می خیزد با دل سوخته خوش باش که در محفل عشق از سپندی که نسوزند فغان می خیزد رایت قافله عشق سبکرفتاری است که به همت ز سر هر دو جهان می خیزد سینه چاکان ترا از دل بی صبر و قرار چون جرس از در و دیوار فغان می خیزد بی سپر در دهن تیغ درآید صائب هر که را مهر خموشی ز دهان می خیزد ✍️صائب تبریزی

اثر ظلم محال است به ظالم نرسد ناله پیش از هدف از پشت کمان می خیزد با دل سوخته خوش باش که در محفل عشق از سپندی که نسوزند فغان می خیزد رایت قافله عشق سبکرفتاری است که به همت ز سر هر دو جهان می خیزد سینه چاکان ترا از دل بی صبر و قرار چون جرس از در و دیوار فغان می خیزد بی سپر در دهن تیغ درآید صائب هر که را مهر خموشی ز دهان می خیزد ✍️صائب تبریزی

♓️ انواع کارکنان بد قِلق و روش مدیریت آن‌ها! کارکنان بد قلق (Difficult Employees) همه جا هستند. شما به عنوان مدیر در هر محیط کاری، وظیفه مدیریت کارکنان بد قلق و کارکنان سخت را بر عهده دارید. مدیریت این دسته از کارکنان دشوارتر از کارکنان دیگر است. اگر از انواع این دسته از کارکنان آگاه باشیم، بهتر می‌توانیم روش‌ها و استراتژی‌های مدیریت آن‌ها را به کار بگیریم. کارکنان بد قلق کارکنانی هستند که با نگرش‌ها و رفتارهای نامناسب و گاهاً منفی در سازمان و محیط کار، تأثیرات نامطلوبی بر عملکرد و روحیه سایر کارکنان می‌گذارند. پیشتر در نوشتار کارکنان سمّی، درباره ویژگی‌های این کارکنان صحبت کردیم. در این نوشتار می‌خواهیم شش نوع دیگر از این کارکنان بد قلق و سخت را معرفی کنیم 1⃣ قربانی‌ها (Victim) قربانی، فردی در سازمان است که کمترین پاسخگویی ومسئولیت را در سازمان بر عهده می‌گیرد. برای مدیریت این دسته از کارکنان، باید به صورت شفاف محدوده‌های پاسخگویی آن‌ها را تعیین کنید. درباره کمیت و کیفیت و زمان کاری که از آن‌ها انتظار دارید، روشن و شفاف برخورد کنید. 2⃣ سوسک‌ها (Hisser) این کارکنان همانند ماری هستند که حلقه زده‌اند! این دسته از کارکنان بدقلق، با ایجاد سرو صدا در محیط کاری، با اعمال زور و نشان دادن رفتارهای قلدری سازمانی از خود، آسیب‌های زیادی را به سایر کارکنان در محیط کاری وارد می‌کنند. برای مدیریت این کارکنان، باید به دنبال کشف محرک‌هایی باشید که این رفتارها را در آن‌ها برانگیخته می‌کند. اگر نتوانستید این کار را انجام دهید، باید این کارکنان را از محیط کاری خارج کنید! 3⃣ منفی‌باف‌ها (Negative Nellie) این کارکنان همواره منتظر این هستند که اتفاق خوبی که در سازمان در حال رخ دادن هست را به تباهی بکشند. آن‌ها همواره در برابر تغییرات و استراتژی‌ها و فرآیندهای جدید، مقاومت می‌کنند و نگرش منفی دارند. از این کارکنان می‌توانید به عنوان رَجز خوان گروه (Devil’s advocate) و تیم استفاده کنید تا با مخالفت‌های خود مانع از دچار شدن گروه به گروه‌فکری و سایر نقصان‌های گروهی شود. از نگرش منفی او برای به دست آوردن نتایج گروهیِ مثبت استفاده کنید. اما هرگز این کارکنان را در پست‌ها کلیدی و پست‌های رهبری قرار ندهید. 4⃣ اشباح (Ghost) این کارکنان همانند شبح وقتی به آن‌ها نیاز دارید، با انواع بهانه‌تراشی‌ها از محل کار ناپدید می‌شوند و خود را از دسترس خارج می‌کنند و وقتی که کار با موفقیت انجام می‌شود، به ناگهان ظاهر می‌شوند! برای مدیریت این دسته از کارکنان، باید با آن‌ها رک باشید و مشخصاً انتظار خود از آن‌ها را برای انجام کاری خاص، با تعیین محدوده زمانی بخواهید. 5⃣ خودشیفته‌ها (Narcissist) این کارکنان فقط خودشان را می‌بینند و فقط به خود و کار خود اهمیت می‌دهند. تغییر رفتار این کارکنان خیلی دشوار، اما ممکن است. این ویژگی، نوعی ویژگی شخصیتی است و بنابراین تغییر آن سخت‌تر است. اما اگر بتوانید انگیزه‌های لازم برای تغییر رفتار آن‌ها را پیدا کنید و آن‌ها را در محیط کارهای تیمی قرار دهید، شاید بتوانید این دسته از کارکنان بد قلق را مدیریت کنید. 6⃣ انیشتین‌ها (Einstein): این کارکنان، کارکنان باهوشی هستند که به باهوش بودن خود آگاه هستند. این کارکنان اغلب نسبت به افکار و نظرات خود سفت و سخت هستند و کمتر پا پس می‌کشند. هوش وافر آن‌ها هم اثرات مثبت و هم اثرات منفی بر سایر کارکنان دارد. برای مدیریت  این دسته کارکنان، به آن‌ها اجازه دهید تا تحلیل خودشان را انجام دهند و نظرشان را بگویند، اما سعی کنید با قرار دادن آن‌ها در مسیر برنامه، آن‌ها را به نوعی رهبری کنید. به طور کلی، مدیریت کارکنان بدقلق، به هیچ وجه ساده نیست. مدیریت آن‌ها نوعی مهارت است که در طول سالیان و با کار کردن با کارکنان متنوع و محیط‌های کاری مختلف، به دست می‌آید. تمام تلاش رهبران و مدیران سازمان باید شناسایی این کارکنان و کم کردن اثر رفتاری و نگرشی آن‌ها بر دیگر کارکنان است. #مدیریت #کارکنان_بدقلق

♓️مدیران بزرگ چگونه کارکنانشان را ارتقا می‌دهند؟ 🔴بسیاری از مدیرانی که با پیروی از تفکر سنتی اقدام به ارتقای کارکنان می‌کنند، معمولا دچار سه تفکر نادرست در این زمینه می‌شوند که مدیران بزرگ و موفق با زیرکی این سه مورد را رد می‌کنند. ۱. تصور نادرست اول: 🔸عبور از پله‌های بالاتر در نردبان ترقی از عهده هر کسی که پله‌های پایین‌تر را پشت‌سر گذاشته است برمی‌آید و با آموزش‌های جدید می‌توان آن فرد را به پیمودن پله‌های بالاتر هدایت کرد. 🔹مدیران بزرگ با این نظر کاملا مخالفند و معتقدند پیمودن یک پله از نردبان ترقی لزوما به معنای آمادگی صد درصدی برای پیمودن پله‌های بالاتر نیست؛ چراکه به استعدادها، مهارت‌ها و دانش گسترده‌تری نیاز است که برای خیلی‌ها، داشتن یا کسب آنها امکان‌پذیر نیست. ۲. تصور نادرست دوم: 🔸این تصور زیانبار در قالب سیستم‌های سنتی ارتقای کاری، این است که تنها با رسیدن به پله‌های بالاتر نردبان ترقی می‌توان پرستیژ و اعتبار بیشتری برای خود کسب کرد که این تفکر، همه کارمندان حتی خودآگاه‌ترین افراد را نیز دچار این وسوسه می‌کند که به سمت ارتقا، آن هم به هر قیمت ممکن گام بردارند. 🔹این در حالی است که پست‌های عالی و بالاتر از نظر تعداد، بسیار محدود هستند و هنگامی که همه برای رسیدن به آنها گام برداشته‌اند، به‌طور حتم، بسیاری از افراد در این راه ناکام خواهند ماند و فقط افراد محدودی موفق به ارتقا یافتن خواهند شد که این مساله باعث بروز اختلاف و تعارض در بسیاری از سازمان‌ها است. 🟢مدیران بزرگ برای جلوگیری از شکل‌گیری چنین تعارضی، راه‌حل فوق‌العاده‌ای دارند و آن فراهم آوردن حداکثری پرستیژ و احترام برای اغلب یا همه کارکنان است. به‌طور واضح، در چنین شرایطی افراد به‌خاطر کسب احترام و اعتبار صرفا به‌دنبال ارتقای پست و مقامشان نخواهند بود. مدیران بزرگ به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که هر کدام از افراد خود را قهرمان بلامنازع در ایفای همان نقش‌هایی می‌بینند که در حال انجامش هستند. ۳. تصور نادرست سوم: 🔸خطرناک‌ترین تصور در این میان به واسطه این فرض نادرست شکل می‌گیرد که برخورداری کارمندان از تجربیات بیشتر و متنوع‌تر موجب جذاب‌تر به نظر رسیدن آنها از نظر دیگران خواهد شد و سایر بخش‌ها یا سایر شرکت‌ها برای تصاحب و به‌کارگیری این افراد سر و دست خواهند شکست. 🔹شیوع این تفکر در میان کارکنان می‌تواند آنها را به کاسبانی تبدیل کند که همیشه منتظرند تا برای تصدی پست‌های بالاتر دعوت شوند. مدیران بزرگ به هیچ عنوان چنین عقیده‌ای را نمی‌پذیرند، به عقیده آنها شکار مهارت‌ها و تجربیات بازاری نمی‌تواند و نباید موتور محرکه و بالابرنده نردبان ترقی باشد و نباید به آن تکیه کرد. 🟡این در حالی است که مدیران بزرگ به خوبی می‌دانند که قبل از هرگونه ارتقای کارکنان باید با دقت به این مساله اندیشید که آیا افراد دارای استعداد پست و مقامی که قرار است به آن ارتقا یابند، هستند یا نه و در صورتی که پاسخ این سوال مثبت بود، با در نظر گرفتن سایر جوانب نسبت به این کار اقدام کرد؛ چراکه ارتقا ندادن افراد به‌خاطر عدم برخورداری از استعدادهای لازم بسیار بهتر از ارتقای کورکورانه و چالش‌برانگیز آنها به‌خاطر انگیزه‌بخشی و لیاقت در نقش کنونی است. 🟣مدیران بزرگ، صحنه شرکت را به‌گونه‌ای می‌چینند که در آن مسیرهای متعددی برای کسب احترام و منزلت بیشتر و کیفیت کاری مطلوب‌تر وجود دارد. چه بسیار شرکت‌هایی که تحت هدایت مدیران موفقی قرار دارند و در آنها یک کارگر ساده اما ماهر و کارآمد، حقوقی بیشتر از مافوق خود دریافت می‌کند و مورد احترام همه قرار دارد. یا منشی کار بلد و با سابقه‌ای که به عنوان جانشین رئیس یا مدیر برنامه‌های او شناخته می‌شود، نفوذی عجیب در شرکت دارد. ✍منبع: کتاب Great Managers Break The Rules #مدیریت

رویکرد خردگرایی در مباحثات خردگرا شخصی است که برای او یادگیری از اثبات حقانیت خود مهم تر است. کسی که مایل به یادگیری از دیگران است نه فقط با مصادره عقاید دیگران بلکه با اجازه رضایتمندانه به دیگران برای نقد عقاید خود و علاقه به نقد عقاید دیگران اقدام می کند. یک خردگرای واقعی فکر نمی کند که وی یا هر کس دیگر حقیقت را در اختیار دارد در این اندیشه هم نیست که صرف انتقاد هم او را در دست یافتن به عقاید جدید کمک می کند اما قطعا فکر می کند فقط بحث انتقادی می تواند به ما در جدا ساختن دوغ از دوشاب یاری رساند. فقط بحث انتقادی می تواند بلوغ لازم را به ما بدهد تا یک عقیده را از جهات بیشتری ببینیم و داوری درستی نسبت به آن داشته باشیم. رویکرد خردگرایان را می توان به شکل زیر توصیف کرد ؛شاید من اشتباه می کنم و شما بر حق هستید. در هر حال هر دوی ما می توانیم امیدوار باشیم که بعد از این بحث ، هر دو ، مسائل را روشن تر از قبل ببینیم و این فقط تا زمانی است که به خاطر داشته باشیم نزدیک شدن ما به حقیقت مهم تر از آن است که کدامیک بر حق هستیم. #یادگیری #مجادله

‏تقدس گرایی سر منشاً "دیكتاتورى" و "استبداد" است! هر چیزى كه مقدس نامیده شد یعنى اینكه شما دیگر حق ندارید به راحتى درباره آن اظهار نظر كنید و كوچك ترین انتقاد و مخالفتى با آن هزینه سنگینى به دنبال خواهد داشت. هیچ كس و هیچ چیز آنقدر مقدس نیست كه نتوان آن را به نقد كشید... ✍فردریش نيچه

زندگی ما با تولد شروع نمی شود، با تحول آغاز می شود . تنها موجودی که با نشستن به موفقیت می رسد، مرغ است! ✍ جان مکسول

📚با پیر بلخ ✍️ محمدجعفرمصفا مفلسی شکمش گرسنه بود؛ ولی هر روز سبیل خود را با دنبه چرب می‌کرد تا وانمود کند آدم دارایی است و غذاهای چرب و نرم خورده است. شکمش هر روز ناله و فریاد سر می‌داد که: لاف تو ما را بر آتش بر نهاد کآن سبیل چرب تو برکنده باد گر نبودی لاف زشتت ای گدا یک کریمی رحم افکندی به ما(مولانا) بنیان خود بر نمایش و تظاهر است؛ در آن واقعیتی جز تصویرهای پوک و تهی از محتوا وجود ندارد. و خود شخص نیز باطناً و عمیقاً از این تهی بودن و بی‌محتوایی رنج می کشد. جان و فطرت انسان نیز باطناً از نمایشات و تظاهرات و ادعاهای خود ناراضی است. در نهان جان از تو افغان می‌کند گرچه هر چه گوئی‌اش، آن می‌کند شکم مرد مفلس از گرسنگی به درگاه خداوند دعا می‌کند؛ و دعایش مستجاب می‌گردد. چون شکم خود را به حضرت در سپرد گربه آمد پوست آن دنبه بُرد بعد از اینکه گربه دنبه را برد، بچه‌ای از خانه آمد در میان جمع و خطاب به مرد مفلس ِلافزن: گفت آن دنبه که هر صبحی بدان چرب می‌کردی لبان و سبلتان گربه آمد ناگهانش در ربود پس دویدیم و نکرد آن جهد سود و اهل مجلس که به بیچارگی آن مفلس پی بردند، به گرسنگی‌اش رحم آوردند. دعوتش کردند و سیرش داشتند تخم رحمت در زمینش کاشتند سراسر زندگی و مشغولیت‌های ما این است که هر صبح ماسک و نقاب شخصیت؛ یعنی با دنبه‌ای که بر سبیل شخصیت خالی و گرسنه‌ی خود می‌مالیم به بازار نمایشات اجتماعی برویم و خدا می‌داند که این دنبه‌ها و تظاهرات چگونه ما را از سفره‌ی پُر نعمت زندگی محروم کرده است. تا زمانی که با ماسک و دنبه وارد روابط اجتماعی می‌شویم، درونمان خالی، ناراضی و گرسنه است . بچه‌ای که می‌تواند ماسک‌ها و تظاهرات ما را لو بدهد، و نتیجتاً ما را پُر کند و به اصالت غنی درون خویش برگرداند؛ تواضع، سادگی، صداقت و صمیمیت است .

📚سه کلمه ✍️مارتین لوتر کینگ ♻️  ما برای اینکه حرف خود را به این کشور بفهمانیم، به گفتن بیشِ از سه کلمه نیاز نداریم. این سه کلمه، کلمات بزرگی نیستند. برای گفتن‌شان نیازی به دایره‌ی لغات وسیع ندارید. برای درک آنها نیازی به پیچیدگی‌های فلسفی نیست. فقط سه کلمه کوچک و ساده‌اند. اما همین کلمات به جهانیان نشان می‌دهد که منظور ما چیست و ما مصمّم هستیم درباره بی‌عدالتی نژادی چه کنیم. 🔺نخستین آن سه، کلمه ”همـه“ است. ما ”بعضی“ از حقوقمان را نمی‌خواهیم. ما خواستار چند حق پراکنده و دستچین‌شده در اینجا و آنجا نیستیم. ما ”همــه"‌ی حقوقمان را می‌خواهیم. 🔺کلمه بعدی ”همیـن‌جـا“ است. بعضی مردم هستند که می‌گویند ما باید به آفریقا برگردیم، و گروهی هم هستند که به سیاه‌پوستان جنوب می‌گویند «جنوب را ترک کنید. اینجا نمی‌توانید آزاد باشید، پس از اینجا بروید.» اما آنجا در می‌سی‌سی‌پی، جورجیا و کارولینای جنوبی ما چیز دیگری می‌گوییم. ما "همه" حقوقمان را می‌خواهیم و "همه" حقوقمان را "همین‌جا" ، در آلاباما و می‌سی‌سی‌پی و کارولینای جنوبی می‌خواهیم. 🔺و اما کلمه سوم. کلمه سوم ”همین حـالا“ است. ما حاضر نیستیم برای گرفتن حقوقمان ۱۰۰ سال دیگر صبر کنیم. ما نمی‌خواهیم برای به دست آوردن حقوقمان بر اساس قانون اساسی همین کشور و حکومت خدا، ۵۰ سال دیگر منتظر بمانیم. نه؛ ما حاضر نیستیم دیگربار ۲۵ سال برای گرفتن حقوقمان صبر کنیم. زمزمه‌هایی به گوشمان می‌رسد که می‌گویند «آهستـه‌تر!» صداهایی به گوش می‌رسد که به ما می‌گوید «خونسرد باشید !» تنها پاسخ ما این است که ما برای مدتی طولانی آهسته پیش رفتیم و خونسردی پیشه کردیم. اما اگر بیش از این به خونسردی ادامه بدهیم عاقبت کارمان به یخ‌زدگی خواهد کشید. 🔺ما باید پیش برویم و بگوییم. حرف ما به این کشور این است: ما «همه» حقوقمان را می‌خواهیم. آنها را «همین‌جا» می‌خواهیم. نه یک سال بعد. نه حتی یک هفته بعد. بلکه حقوقمان را « همین حالا »می‌خواهیم. تمام حرف ما همین است. 👤سخنان مارتین لوتر کینگ، رهبر جنبش حقوق مدنی و برابری نژادی در امریکا، ۱۷ جون ۱۹۶۶

لینک دانلود تقویم 1403 برای دسکتاپ https://last.ir/d1403 لینک دانلود تقویم 1403 برای موبایل https://last.ir/1403 لینک دانلود تقویم 1403 در یک نگاه https://last.ir/e0ad8

✅ نوروز؛ میراث کهن ایران زمین ✍حسین کوهی 🔷 نوروز به جشن آغاز سال پارسی گفته می شود که در روز نخست فروردین ماه، برگزار می شود. این واژه در زبان پهلوی به ریخت " نوگ روز "، در زبان پارسی امروزی به ریخت " نوروز" و در زبان تازی به ریخت " نیروز" می باشد. نوروز، واژه ای است که از دو بخش، " نو" و " روز" درست شده است به معنی روز نوین، روز تازه، روز جدید می باشد. 🔶 نوروز، " روز نو" مقدس ترین و شاد ترین جشن در سال زرتشتی است. ضمناً، نوروز نقط کانونی سال زرتشتی است که تمامی روزهای مقدس و رفیع با آن پیوند دارند. بزرگداشت آن دو جنبه دارد، یکی دینی و غیر دینی، که هر دو آنها طی سده های پی در پی، یکی با گسترش مراسم و دیگری با انباشت سنت های مسحور کننده و شاعرانه، که بیشترشان ویژه این روز هستند، آشکارا دچار دگرگونی زیادی شده اند. 🔷در جشن و آیین نوروز به راستی، دو جشن و آیین کهن با هم در آمیخته است: ۱) نوروز، جشن آغاز سال و در آمدن خورشید در برج بره و رستاخیز و نوزایی گیتی است ۲) نوروز، همچنین جشن آیینی بزرگداشت فروهر ها یا ارواح نیک درگذشتگان نیز هست، که یکی از جشن های گاهنبار بوده است و در اوستا گاهنبار هَمَسپَتمَدَم خوانده می شده است در این جشن، فروهرها یا ارواح نیک درگذشتگان که در ده روز پایانی سال از جهان مینوی به جهان خاکی باز می گردند برای دیدار خانواده و خویشان خود، گرامی داشته می شود. 🔶 در نوشته های اندک اوستایی کهن منسوب به زرتشت اشاره ای به نوروز نشده است همچنین نامی از آن در اوستای نوین نیامده است، در روزگار هخامنشیان و اشکانیان نیز از نوروز آگاهی های زیادی نداریم. در نوشته ها و کتاب های پهلوی نیز جز چند بار، آنهم تنها به آوردن نام این جشن مطلبی نمی یابیم. 🔷 کهن ترین یادمان از آن در نوشته های پهلوی به ریخت " نوگ روز " است. در نوشته های پهلوی به نوروز به ویژه از لحاظ گاه شماری اشاره شده است، در نوشته پهلوی دینکرد، از روزهای اضافی آخر سال به عنوان روزهای "گردان" و "شمرده شده" نام برده می شود که به جشن نوروز منتهی می گردند. 🔶 از روزگاران ساسانیان آنهم در اواخر این شاهنشاهی است که به طور قابل پذیرشی از نوروز و مراسم آن، به ویژه بر اثر ترجمه های تاریخ نویسان دوره اسلامی از نوشته های پهلوی و شروح آنان و نیز نوشته های متاخر پهلوی که پس از اسلام تا سده چهارم هجری قمری نوشته شده با نوروز و اهمیت و مراسم و دیرینگی آن آشنا می شویم. 🔷 در بیشتر نوشته های سده های نخست دوره اسلامی که منبع تاریخی و اسطوره ای آنان بی گمان ادبیات پیش از اسلام بوده، نوروز را از روزگار جمشید، شهریار نامدار پیشدادی می دانند. آنچه که مسلم است چنین سنتی شگرف و پر دامنه و سرشار از بار فرهنگی و اجتماعی که در روزگار ساسانیان رواج داشته است، نمی توانسته از نو آوری ها و ابداعات آنان باشد. چنین سنت هایی، بی گمان دارای سابقه ای بلند در تاریخ ملی یک قوم متمدن و با فرهنگ ریشه داری چون ایرانیان داشته است . 🔶 دکتر مهرداد بهار درباره جشن های نوروز و مهرگان می نویسد: "به گمان زیاد این جشن ها ، به جشن های اقوام برزگر می ماند و نه جشن های اقوام گله دار، می بایست این جشن هایی سخت کهن در نجد ایران بوده باشند و به پیش از تاریخ باز گردند و از آنِ اقوام بومی این سرزمین، نیاکان غیر آریایی ما باشند" 🔷گرچه اسناد نوشتاری درباره برگزاری مراسمی همسان با نوروز را در میان رودان( بین النهرین) هم باز می یابیم، اما گواهی هایی را می توان آورد، مانند تنوع آداب و رسوم این جشن ها و یا پیوستگی آنها با اسطوره های رایج در نزد مردم و آیین ها و داستان های زنده و کنونی، که بنیادهای استوار آنها را در فرهنگ بومی، در همین دیار باز می نماید و روشن می دارد. این رَسته گواهی ها روشن می سازد که حلقه جشن های نوروزی نمی تواند اقتباس و وام ستایی از جایی چون میان رودان( بین النهرین ) باشد، بلکه ریشه هایی استوار تر از آن در فرهنگ این ناحیه دارد که بتوان آنها را قرضی و مهاجر به این سرزمین پهناور شمرد. شواهدی مانند جامه سرخ و رنگ سیاه چهره حاجی فیروز و یا اجرای مراسم " جمعه قالی" در مشهد اردهال در ماه مهر در انطباق با سال شمار خورشیدی همین نظریه را تایید می کند.( کتایون مزداپور و همکاران؛ ۱۳۹۵؛ ص ۲۲۵) 📚 بن مایه ها 🔷 دانشنامه ایرانیکا؛ نوروز در دوران ما قبل اسلام؛ مری بویس 🔶 گاه شماری و جشن های ایران باستان؛ هاشم رضی 🔷 از اسطوره تا تاریخ؛ دکتر مهرداد بهار؛ ۱۳۷۶ 🔶 ادیان و مذاهب در ایران باستان؛ دکتر کتایون مزدا پور و همکاران ؛ چاپ دوم؛ ۱۳۹۵؛ انتشارات سمت 🔷 فرهنگ اساطیر و اشارات داستانی در ادبیات فارسی در ادبیات فارسی؛ دکتر محمد جعفر یاحقی 🔶 نامه باستان؛ جلد نخست؛ دکتر میر جلال الدین کزازی

🔸در آدمی عشقی و دردی و خارخاری و تقاضایی هست که اگر صد هزار عالَم ملک او شود که نیاساید و آرام نیابد. این خلق به تفصیل در هر پیشه‌ای و صنعتی و منصبی و تحصیل نجوم و طب و غیرذلک می‌کنند و هیچ آرام نمی‌گیرند زیرا آنچ مقصودست بدست نیامده است. آخر معشوق را دلارام می‌گویند، یعنی که دل به وی آرام گیرد. پس به غیر او چون آرام و قرار گیرد. این جمله خوشی‌ها و مقصودها چون نردبانی است و چون پای‌های نردبان جای اقامت و باش نیست، از بهر گذشتن است، خُنُک او را که زودتر بیدار و واقف گردد تا راه دراز بر او کوته شود و درین پایهای نردبان عمر خود را ضایع نکند. 📚فیه ما فیه ✍️مولانا #تیکه_کتاب https://t.me/Organizational_Learning

🔳⭕️ تصمیم شخصی زندگی: انسان منفعل یا انسان محکم ⭕️ اگر دو برادر همسان را به مدت سه سال هر روز به بدترین شکل کتک بزنند و به اولی بگویید کتک خوردنش جزئی از یک تمرین ورزشی است و به دومی هیچ دلیلی برای کتک خوردنش ارائه ندهید، برادر اول بعد از سه سال به ورزشکاری قوی و با اعتماد به‌نفس بالا، و برادر دوم به انسانی حقیر و سرشار از عقده‌ها تبدیل می‌شود. ⭕️ کتک خوردن و رنج برای هر دو یکسان است، اما تفاوت در حکمتی است که می تواند به رنج کشیدن‌ «معنا» بخشد. یکی به امید روزهای بهتر رنج می کشد و دیگری با هر ضربه خرُدتر و حقیرتر می شود. ⭕️ اینکه چگونه با سختی‌ها و مشقت‌های زندگی کنار بیاییم و به آن‌ها واکنش نشان دهیم، نهایتاً محصول یک «تصمیم شخصی» است. می‌توانیم تصمیم بگیریم به سختی‌های اجتناب‌ناپذیر زندگی از منظر «معنا و حکمت» نگاه کنیم تا در پسِ هر ضربهٔ روحی و هر لطمهٔ جسمی تنومندتر، مقاوم‌تر و آگاه‌تر بیرون بیاییم یا اینکه تصمیم بگیریم در بهترین حالت، یک «قربانی منفعل» با حیاتی پر از غم باشیم. 👤 ویکتور فرانکل

⭕️ استخدام بهترین کارمندان مهم‌تر است یا اخراج کارمندان سمی؟ 🔸یکی از سیاست‌های اساسی کسب‌وکارها، کشف کارمندان استثنایی و تلاش برای حفظ و نگهداری آن‌ها است. به‌طوری‌که برخی شرکت‌ها دست به هر کاری می‌زنند تا یک کارمند سطح اول خود را حفظ کنند و مزایای بیشتری نسبت به دیگر کارمندان برایشان قائل هستند. اما آیا همیشه باید دنبال کشف و استخدام کارمندان اصطلاحا نامبر وان و با هوش و مهارت فوق‌العاده یا سوپراستار بود؟ 🔸طبق مطالعه‌ای که در سال ۲۰۱۵ توسط دانشکده بازرگانی هاروارد منتشر شد و در آن اطلاعات بیش از ۶۰ هزار کارمند و کارگر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته بود، استخدام یک کارمند سوپراستار به طور متوسط ۵۳۰۳ دلار برایشان صرفه‌جویی دارد. 🔸اما جلوگیری از ادامه همکاری با کارمندان سمی (افرادی که رفتارهای مضر برای یک شرکت دارند) چقدر اهمیت دارد؟ در همین تحقیق به طور متوسط اخراج هر کارمند سمی می‌تواند ۱۲۴۸۹ دلار صرفه‌جویی برای یک شرکت به همراه داشته باشد. این صرفه‌جویی شامل هزینه‌های دادگاه و جریمه بیمه و عواقب مالی احتمالی بعدی می‌شود. ♓️ پس چرا همه شرکت‌ها روی استخدام کارمندان خوب تمرکز دارند و از کارمندان سمی درون مجموعه خود غافل هستند؟ 🔸افراد سمی می‌توانند دیگر کارمندان را هم ناامید و منزوی کنند تا در نهایت زمینه خروج آن‌ها از یک شرکت باز شود و دائما انرژی‌های منفی درون تیم پمپاژ می‌کنند. کارمندان خوب و سطح اول را به کارمندانی ضعیف و منفی تبدیل می‌کنند و زیان‌های غیرقابل جبرانی برای هر مجموعه خواهند داشت. 🔸یک دلیل عدم توجه به کارمندان سمی این است که شناسایی این افراد بسیار سخت است و در غالب اوقات خودشان را یک کارمند سطح اول و سوپراستار جا می‌زنند. حتی گاهی اوقات یک شرکت اقدام به جذب فردی با رزومه بسیار قوی می‌کند ولی در حقیقت یک کارمند سمی دیگر به مجموعه خود افزوده است. ◀️ تلاش بیشتر برای شناسایی کارمندان سمّی 🔸کارمندان سمی به طور مستقیم مشکل‌زا نیستند و شاید ماه‌ها و سال‌ها درون یک شرکت و مجموعه باشند ولی هیچ‌گاه عامل اصلی اتفاقات تلخ و شکست‌های پی در پی معرفی نشوند. کارمندان سمی همانند یک سرطان موذی، به آرامی عملکرد، نگرش و روحیه سایر کارمندان را از بین می‌برند و به سختی خودشان را نشان می‌دهند. 🔸اما چگونه می‌توان یک کارمند در ظاهر با عملکرد مناسب و رضایت‌بخش ولی سمی را تشخیص داد؟ سه رویکرد اصلی وجود دارد: ▪️افرادی که به شدت روی خود تمرکز دارند و خودخواه هستند، به شدت مستعد تبدیل شدن به یک کارمند سمی هستند. افرادی که کمتر دیگران را دیده ولی رفتار و اعتقاد خودشان را به دیگران سرایت می‌دهند و شدیدا روی آن‌ها تاثیر می‌گذارند. ▪️افرادی که اعتماد به نفس بیش از حدی دارند. اعتماد به نفسی که متکی بر یک استعداد یا تلاش و مهارت درونی خاصی نیست و بیشتر نشات گرفته از یک خودپسندی و غرور است. ▪️افرادی که دائما می‌گویند باید قوانین همیشه برای همه رعایت شوند. گاهی اوقات انجام دادن یک کاری نیازمند انعطاف‌پذیری و تغییر فرآیندی ثابت است و این افراد مقاومت نشان می‌دهند.

۳۰ عادت کارمندان خیلی موفق برای کمک به ارتقای شغلی آنهایی که ارتقای شغلی می‌گیرند و به رده‌های بالای مدیریتی می‌رسند، چه کاری انجام داده‌اند؟ چه رفتارهایی داشته‌اند و چگونه خود را به آن جایگاه رسانده‌اند؟ چه کاری کرده‌اند که دیگران نکرده‌اند؟ در این مقاله، به برخی از ویژگی‌های کارمندان خیلی موفق اشاره می‌شود. 🔺به فکر یادگیری مهارت‌های جدیدند. 🔺در جلسات کاری مشارکت فعال دارند. آنها نظر خود را ابراز می‌کنند. حتی اگر حرفی هم برای گفتن نباشد، پشتیبانی منطقی از نظرات دیگران و طرح پرسش‌های بجا کارساز است. 🔺می‌دانند چطور با مدیران تعامل کنند. تعامل با مدیران با گفت‌وگو با کارمندان هم‌سطح تفاوت‌هایی دارد. آنها از اینکه با مدیر خود به‌تنهایی روبه‌رو شوند، دستپاچه نمی‌شوند. 🔺چالش‌پذیرند و هنگام مواجهه با چالش‌های کاری، خود را وارد معرکه می‌کنند و دست‌به‌کار می‌شوند. 🔺فرصت رهبری را از دست نمی‌دهند و وقتی فرصتی پیش می‌آید تا هدایت و رهبری یک پروژه به کارمندان سپرده شود، برای این کار داوطلب می‌شوند. 🔺همه را مجذوب سخت‌کوشی خود می‌کنند و اهل کم‌کاری یا اهمال‌کاری نیستند. 🔺مهارت شنیدن و توجه به دیگری هنگامی که او صحبت می‌کند را بلدند. 🔺رفتار حرفه‌ای دارند. پشت‌سر دیگران غیبت و دسیسه‌چینی نمی‌کنند. از دروغ نیز پرهیز می‌کنند و با همه رفتاری مؤدبانه دارند. 🔺وقت‌شناس‌اند و به‌موقع و حتی کمی زودتر از دیگران سر قرار حاضر می‌شوند. 🔺ذهنیت مدیران را دارند و حاضرند بیشتر از وظیفه شخصی خود برای پیشبرد کار تلاش کنند. 🔺موفقیت‌های خود را ثبت و اعلام می‌کنند. حتی با وجود نظر مثبت بالادستی‌ها، بعید است آنها جزئیات موفقیت‌های یک کارمند را به‌خاطر بسپارند. بنابراین کارمندان خیلی موفق حتما پیروزی‌های خود را در رزومه خود ثبت می‌کنند تا در مواقع لزوم و هنگام بروز فرصت‌ها، آنها را ارائه کنند. 🔺بر نتایج کمّی تمرکز دارند و جزئیات موفقیت به‌دست‌آمده را با عدد و رقم بیان می‌کنند. 🔺از سایر کارمندان موفق درس می‌گیرند و به قواعد نانوشته جهت ارتقا و نیازهای سازمان خود توجه می‌کنند. 🔺خود را با دیگران مقایسه نمی‌کنند و به‌جای آن، بر تلاش و برنامه خود تمرکز می‌کنند. 🔺فرصت‌طلب‌اند و خود را برای فرصت‌ها آماده نگه می‌دارند. 🔺به بازخوردها توجه می‌کنند و آنها را فرصتی برای اصلاح کار خود می‌بینند. 🔺برای مشکلات موجود راه‌حل ارائه می‌دهند. 🔺ایده‌هایی برای بهبود کارها دارند، حتی اگر مشکلی هم وجود نداشته باشد. با این کار به رئیس خود نشان می‌دهند که پیشرفت سازمان برای آنها واقعا مهم است. 🔺از اوضاع و احوال سازمان خود خبر دارند و تمایل دارند تا با فرایندهای کاری سایر بخش‌ها نیز آشنا شوند. 🔺متعهد به یادگیری‌اند و زمانی را به یادگیری مهارت‌ها و به‌روزرسانی دانش خود اختصاص می‌دهند. 🔺مهارت‌های اجتماعی دارند و مدیران از بودن کنار آنها احساس خوبی دارند. 🔺به زبان بدن خود و دیگران توجه دارند. 🔺بلدند چطور ایده را بفروشند. یعنی می‌دانند چطور ایده خود را بیان کنند و فوایدش را نشان دهند. 🔺با فشار کاری کنار می‌آیند و خود را در معرض فشار و استرس مهارشده قرار می‌دهند تا مدیریت در شرایط سخت را بیاموزند. 🔺بیش از اندازه عذرخواهی نمی‌کنند. عذرخواهی بیش از حد بابت مسائل و خطاهای جزئی ما را فردی ضعیف نشان می‌دهد و اعتمادبه‌نفس ما را از بین می‌برد. 🔺کمال‌طلب نیستند و از ترس شکست تعلل نمی‌کنند. آنها منتظر شرایط و زمان و مکان مناسب نمی‌مانند که فرصت از دست برود. 🔺مسئولیت شکست‌ها و خطاهای خود را می‌پذیرند. یک بار عذخواهی می‌کنند، اشتباه خود را جبران می‌کنند و یاد می‌گیرند که دیگر آن را تکرار نکنند. 🔺از کمک‌گرفتن نمی‌هراسند و می‌دانند که گاهی اوقات باید از همکار یا رئیس خود نیز کمک بخواهند. 🔺می‌دانند کجا و به چه چیزی نه بگویند. اگر به تمام درخواست‌ها بله بگویند، هرگز نمی‌توانند همه کارها را انجام دهند. 🔺توقف نمی‌کنند. یک ارتقای شغلی آنها را راضی نمی‌کند. آنها ارتقای شغلی را قدمی برای پیشرفت‌ها و ارتقاهای بعدی می‌بینند. منبع: themuse