SkillsCenter | Образ будущего

На факультете сервиса, туризма и гостеприимства СПбГЭУ стартует курс «Проект» Методологи SkillsCenter помогают студентам с самого начала: от концепции проекта до его защиты и реализации. Мы сотрудничаем с СПбГЭУ с 2023 года. Вместе запустили Школу CEO в сервисной экономике, проектную среду «Наследники», провели Форсайт поколений HoReCa и привлекли партнёров-работодателей, которые теперь готовят кадры для своих компаний вместе с вузом. Если интересно сотрудничество в сфере образования — пишите Павлу: Pavel@skillscenter.ru

Поздравляем всех причастных с Днём знаний! Признаём, учить и учиться — тяжелый труд. И в то же время это так интересно и вдохновляюще! Про что это? Выращивать понимание: задавать вопросы, ответы на которые помогают отрефлексировать опыт и ход мыслей. Иметь смелость услышать то, что станет откровением и изменит привычки. Не сидеть за партой или в кресле руководителя, а войти в один круг с тем, кому помогаешь, и довериться его любопытству; искать и находить вместе с ним то новое, что изменит устаревшее в повседневном. Желаем в новом деловом сезоне главного: внутренней тяги к открытиям, для которой знания — ключевое топливо. Она движет нами и нашими делами, а без неё — неинтересно и скучно. Вокруг этого самодвижения собираются люди, которые хотят того же. Через обучение мы находим единомышленников и учимся сами. Это важно, это делает нас счастливыми. Давайте учиться вместе! Ну и терпения нам всем, конечно. #ШколаСЕО #SkillsCenter

День открытых дверей в ВЭШ СПбГЭУ Когда у малого бизнеса наступает момент перехода в зрелую организацию, одних операционных навыков уже не хватает — нужны инструменты бизнес-стратегирования. Для таких ситуаций существует дополнительное профессиональное образование (ДПО). 17 сентября приглашаем на День открытых дверей ВЭШ СПбГЭУ! На встрече можно будет познакомиться с преподавателями Школы СЕО («Предпринимательство и управление в сервисной экономике») — программы профпереподготовки для предпринимателей b2c-сферы услуг, которые готовят свои компании к переходу в зрелую организацию. SkillsCenter выступает сетевым образовательным партнёром Школы СЕО: эксперты нашего Центра обучают команды инструментам методологии CleverOrgs. 📍 СПб, наб. канала Грибоедова, 34 🕡 17 сентября, в 18:30 Регистрация: https://hes.unecon.ru/news/17-sentyabrya-den-otkrytyh-dverej/ Знаете руководителей растущего бизнеса, которым это может быть полезно? Покажите им этот пост! #ШколаСЕО #ВЭШСПбГЭУ

«Антикризисный штаб»: игра по управлению рисками в зрелых организациях Стратегическое планирование и управление рисками — нужны ли сегодня? Риск по ISO — это о том, как неопределенность влияет на достижение цели, в том числе на принятие решений руководителем: знай он заранее — принял бы другое решение, или не принимал бы его вовсе. Многие руководители устали бороться с неизвестностью и отказываются от планирования будущего, справедливо замечая, что слишком многое влияет на бизнес, и предугадать, что будет завтра, невозможно. Большинство рисков рождается из естественных изменений контекста: устаревает инфраструктура, партнёры меняют интересы, сотрудники уходят, правительство принимает политическое решение, конкуренты внедряют революционные технологии. Быть в курсе всего невозможно и не нужно: изменения — часть естественного хода вещей. Зрелые компании не ждут наступления рисков, а отыгрывают их заранее — в игровых симуляциях и стратегических образовательных сессиях для руководителей. По одному такому запросу мы разработали учебную сессию для топ-менеджмента «Антикризисный штаб». Юристы, пиарщики и специалисты по стратегическому развитию вместе с клиентом проектируют: — работающий орган принятия решений на случай кризиса с распределённой ответственностью; — план действий и конкретные сценарии рисков: что делает штаб в первые часы, дни, недели; — кто из руководителей берёт на себя какую функцию и какую ответственность; — механизм оценки риска и отработки его последствий, с фиксацией «выученных уроков»; — критерии оценки критичности рисков и механизм завершения работы штаба и снятия чрезвычайных полномочий. В любом случае риск, прожитый в действительности или в игре, — это источник новых организационных знаний о компании, её переосмысления и смены представлений о будущем в связи с новыми вводными. Главное, эти знания успеть отрефлексировать и сохранить, чтобы команда могла потом этим пользоваться системно и принимать решения осознанно. Какое время — такие и игры. Хотите сыграть? Пишите Олесе на dvorak@skillscenter.ru

Как государство развивает компетенции в стране, и что из этого применимо в отдельной компании Для любого руководителя развитие компетенций команды — основная задача: именно квалификация сотрудников определяет потенциал компании. А что, если задача — развивать компетенции целой страны? Павел Черных, эксперт UNDP по управлению знаниями, готовил аналитический отчёт и рекомендации по итогам 5-летнего сотрудничества России с региональным объединением государств Юго-Восточной Азии (ASEAN). 11 стран объединились в Ассоциацию, чтобы совместно собирать общий образ будущего территории: её экономики, культуры и образования. Мы поговорили с Павлом о том, как устроена эта работа, и вот что он рассказал:

«Вопросы развития и будущего — это всегда про образование и новые компетенции. Когда я работал над этим проектом, стало ясно: стратегия развития навыков у жителей целой страны и стратегия развития команды в отдельной компании устроены на удивление похоже. Расскажу по шагам. Сначала — диагностика. Оцениваем, что умеют люди, в сравнении с официально установленными стандартами. Для этого нужны образовательные или профессиональные стандарты (для бизнеса — корпоративные), от которых можно отталкиваться как от нормы. Выявляем разрывы в ту или иную сторону: где дефицит компетенции, а где, наоборот, пора развиваться более углублённо и прогрессивно. Делаем образовательные программы. Под каждый разрыв — свой обучающий трек. Бизнес может обратиться в образовательную организацию, которая профессионально готовит материалы под нужную компетенцию: например, в Петербурге по навыкам управленцев SkillsCenter работает с ВЭШ СПбГЭУ. Учим не всех подряд, а наставников. Сначала преподавателей и мастеров, которые потом сами учат остальных. Один обученный тренер передаёт навык десяткам людей — это быстрее и дешевле, чем учить каждого напрямую. В зрелой организации это руководители, которым добавляется функция наставника по своему направлению. Собираем все программы в общую базу знаний. Программы, тесты, задания, критерии оценки — в единый банк данных, чтобы систему можно было не пересобирать заново, а непрерывно улучшать, адаптируя под изменения рынка и новые технологии. На этом этапе в компаниях появляются корпоративные университеты, а бизнес переходит к масштабированию — через передачу своих организационных знаний. Проверяем результат сертификацией. Видим динамику через независимую оценку квалификаций по прозрачным критериям, известным заранее. Это самый недооценённый бизнесом этап — потому что в одиночку он не реализуем. Здесь и возникает запрос на профильные объединения и ассоциации, которые держат этот процесс. Даём практику и площадку для обмена опытом. Регулярно проводим стажировки, где навык применяется на реальных задачах, и общие встречи управленцев этой деятельности — чтобы обмениваться выводами и решать, куда двигаться дальше. Важный нюанс: подход не должен быть одинаковым для всех стран региона — как и для всех компаний отрасли. То, что сработало в развитой стране, где есть доступ к облаку и платному софту, может не сработать там, где слабый интернет или ограничен бюджет: там нужны офлайн-инструменты и бесплатный софт. Так же и с компаниями разного уровня — малому бизнесу ни к чему знания про НМА и ноу-хау, а зрелым организациям, наоборот, ценны стажировки и обмен опытом с лидерами индустрии, у которых есть чему поучиться, когда уже многое знаешь».

#ПавелЧерных #АСЕАН #ASEAN

Владелец или собственник? В обиходе часто говорят «владелец бизнеса». Но с юридической точки зрения владелец и собственник — не синонимы. Собственник — это тот, у кого сосредоточены все три правомочия: он владеет активом, распоряжается им (может продать, передать) и пользуется — извлекает выгоду самостоятельно. Владение — лишь одно из трёх. Владельцем при этом могут называть и бывшего основателя с миноритарной долей, и генерального директора, который физически управляет бизнесом, но не является его собственником, и партнёра, который распоряжается активами в интересах другого. Для нас это не просто юридическая тонкость. Когда команда строит общий образ будущего, слова и термины важны: если топ-менеджмент, совладельцы и директор называют одним словом разные роли и объём ответственности за компанию, договориться о будущем будет сложнее. Наш совет — не смешивайте эти роли в формулировках, если не хотите ввести в заблуждение партнёров и инвесторов. А вы собственник своего дела или владелец?

О стратегических сессиях без последствий Для бизнеса провести стратегическую сессию — не в новинку. На рынке много предложений, а опытный руководитель понимает, в какой момент это нужно команде. Часто сотрудникам не хватает продолжения. В дни сессии они чувствуют объединяющую подъемную силу, начинают строить планы, заглядывают в будущее и видят себя на новых, более желанных и комфортных позициях, получают сигнал о готовности компании пересмотреть отношения и… ведущий выводит участников из игры, сессия завершается, а жизнь продолжается в привычном режиме. Бывает, что руководители и собственник увидели в игре способности компании, её возможные перспективы, успокоились («всё в порядке!»), а что дальше делать с этим знанием — не понимают. Желаемый образ будущего воспринимается ими как игровая ситуация, не обязательная к воплощению. Сотрудники, особенно с амбицией, от такого подхода могут разочароваться и выгореть. Бывает, что они решают двигаться в направлении своей карьерной мечты, которую попробовали на вкус во время сессии, уже в другой компании, и уходят. Владелец испытывает смешанные чувства в адрес организаторов и команды. В воздухе — ощущение упущенного момента. Что мы предлагаем заранее спланировать, чтобы сессия придавала реальный импульс действиям в развитии: 1️⃣ . Результаты сессии должны быть формализованы в документы. Это могут быть фиксации концептуальных тезисов в презентации, «дорожные карты» с фамилиями ответственных, примерные бюджеты или схемы, описывающие оптимальное устройство компании после реорганизации / появления нового отдела или направления деятельности. 2️⃣ . Что важно сделать до сессии. Заранее в команде должен появиться ответственный за внедрение её результатов в компанию — с функционалом руководителя проекта трансформации / развития. 3️⃣. Важное время — сразу после сессии. Чтобы не откатиться в прежнюю позицию до сдачи готовых документов (обработка 2-дневной групповой работы обычно занимает 5–10 дней), руководитель проекта выстраивает отношения с сотрудниками, проявившими себя на сессии. Как правило, это те, кто увидел себя в будущей организационной конструкции. Так сформируется рабочая группа проекта трансформации / развития. Эти люди станут проводниками изменений и, когда появятся документы, начнут первыми по ним работать на согласованных условиях. Все эти шаги — необходимый минимум, чтобы после сессии в компании начались реальные изменения. Важно понимать: стратегическая сессия сама по себе не запускает проектную деятельность. Это лишь инструмент изменений, который помогает образовать проектную команду, формализовать результат проекта (его цель) и спланировать путь к нему. А сама проектная деятельность начинается до неё — с решения владельца, готового к изменениям, такую сессию провести.

Кто нанимает людей, тот определяет будущее HR-функция — это не техническое сопровождение бизнеса, а реализация стратегии. Именно через найм компания решает, какими компетенциями она будет обладать через год-два и на что окажется способна. Поэтому вопрос «кто в компании отвечает за подбор» — это на самом деле вопрос «кто в компании держит образ будущего». Если руководитель нанимает исходя из своего видения следующего этапа, а рекрутер ищет сотрудников исходя из формальных требований к вакансии в текущем моменте, команда со временем начинает собираться из людей под разные задачи и картины будущего. Это не всегда заметно сразу, но через год-два проявляется: новые сотрудники и давняя команда тянут в разные стороны. Зрелые организации часто распределяют HR-функцию между разными людьми: маркетологи ищут релевантные резюме, руководители отбирают финалистов, специалисты выстраивают онбординг. Все работают согласованно, потому что опираются на один и тот же образ будущего, а не потому, что решение принимает один конкретный человек.

Вылизанные картинки В привычной нам культуре принято показывать успехи, а недочёты и провалы прятать «под ковёр». Так постепенно формируется позитивный образ настоящего, однако его главный изъян — он не существует в действительности. На него невозможно опираться в планировании, он скрывает истинное положение вещей: отсутствие каких-то фактов, наличие дефектов, конфликты, напряжённость в отношениях. Скрывать настоящее положение дел, не сообщать грустные новости, не озвучивать возможные риски — действия незрелых руководителей и главная беда бизнеса. Так же и с будущим. Стратегия, сформированная по нарисованным отчётам, нереализуема. Любые прогнозы, составленные на базе недостоверных данных, недостоверны. Такие управленческие планы невозможно воплотить, какой бы ни была квалификация команды исполнителей. И наоборот. Если в компании сложилась культура открыто говорить о состоянии дел (о настоящем и о будущем), распределять ответственность за риски соразмерно полномочиям (и уровню дохода!), управление в такой организации становится целостным. А в вашей команде принято говорить о рисках открыто или чаще показывают вылизанную картинку?

Чек-лист для руководителя: готовность к новому сезону Август — тихий месяц. Люди ещё в отпусках или только возвращаются, активность сообществ на минимуме, но ожидания уже формируются. Именно в этот период от руководителя зависит, с какими настройками компания войдёт в новый деловой сезон. Предлагаем чек-лист для руководителя — готова ли компания к деловой активности? Операционный блок: что должно быть закрыто ✅ Бюджет посчитан и явно привязан к целям года. Полезно сверить план с тем, как реально исполнялся бюджет в прошлые годы, и задать вопрос: «если план провалится к декабрю — что будем делать?». Это отсечёт излишний оптимизм и поможет подготовить спасательные шлюпки на берегу. ✅ Договоры с ключевыми поставщиками и клиентами продлены/пересмотрены с учётом изменившихся условий. ✅ Наём закрыт под сезонную нагрузку; есть ответственные по всем направлениям деятельности. ✅ План продаж согласован с реальными производственными и логистическими возможностями. ❗️ Важно зафиксировать, кто именно принимает решения и по каким вопросам. Если интересы отделов расходятся, стоит проговорить и снять неразрешённые конфликты до начала активной фазы работ. ✅ Сигналы с рынка считаны и учтены: есть обратная связь от клиентов, анализ спроса, мнения отраслевых сообществ и экспертов. Внутренний план должен соответствовать тому, что реально происходит на рынке. Стратегический момент — синхронизация образа будущего Ключевая ошибка — сверять образ будущего после того, как бюджет и планы уже утверждены и спущены команде. К этому моменту решения уже приняты, и синхронизация превращается в информирование. Главный риск — планы встанут на паузу, пока не завершится процесс выравнивания команды в целеполагании: почему идём именно туда и зачем. Верная тактика — синхронизировать образ будущего компании до утверждения финального бюджета, обычно это начало-середина октября: 🔵 Стратегическая сессия / Форсайт — соберите ключевых людей (не только топ-менеджмент) и явно проверьте: одинаково ли они видят приоритеты, риски и роль компании на горизонте 3 лет. Это должна быть площадка, где разрешено открыто не соглашаться — искусственное единодушие хуже честно проявленных разногласий, потому что прячет их, а не снимает. 🔵 ОДИ (организационно-деятельностная игра) — формат коллективной работы с реальной деятельностью и позициями людей, а не просто мозговой штурм. Если директор в должности меньше 1,5 лет или в команду вошли новые ключевые люди, это идеальный формат для входа в сезон: не наследовать прежний курс по инерции, а перестроиться на общий лад до старта. 🔵 Шаг развития — если по итогам сессии появились гипотезы (новый процесс, новый стандарт), протестируйте их как ограниченные эксперименты до сентября, на малом масштабе и с понятным критерием «сработало / не сработало», прежде чем разворачивать на всю компанию. 🔵 Оформление ноу-хау — то, что за прошлый год стало успешной практикой и рабочим стандартом, стоит перевести из знания «в головах» отдельных людей в описанный, передаваемый актив. Иначе оно уходит вместе с человеком, и его приходится переизобретать заново при следующем найме. И последнее: сама по себе августовская синхронизация ничего не гарантирует, если после неё нет регулярного менеджмента — например, ежемесячной сверки план/факт. Это поможет держать фокус на стратегических целях, не сбавляя ритма в тактике. А ваша компания готова к новому деловому сезону?

Как понять, что организации пора «взрослеть» Простой тест. Спросите себя: во сколько компании обходится одна серьёзная управленческая ошибка, вызванная отсутствием системы? И сравните это с тем, сколько будет стоить сама система. 1️⃣. Уход ключевого сотрудника. Если технолог, менеджер по продажам или главный инженер уйдёт завтра — сколько месяцев компания будет терять в качестве и скорости, восстанавливая утраченное know-how? Если этот простой обходится дороже, чем документирование его знаний, — формализация окупается сразу. 2️⃣. Ошибка в операционке. Если один сбой процесса (в производстве, в логистике, в работе с клиентом) стоит компании сотни тысяч или миллионы рублей — регламент, который предотвращает повторение такой ошибки, окупает себя за один инцидент. 3️⃣. Юридический или репутационный риск. Если потенциальная цена судебного спора или конфликта между акционерами измеряется значимой долей стоимости бизнеса — инвестиция в формализацию корпоративной структуры и отношений между владельцами оправдана при любой марже. Если ни один из этих сценариев не приходит в голову как реальный — вероятно, зрелость пока действительно преждевременна, и правильнее оставаться гибким малым бизнесом.

Об интеллектуальной собственности компании Когда компания зависит от конкретных людей — их знаний, навыков и компетенций, она фактически не может ими обладать, и вынуждена, рискуя устойчивостью, постоянно зависеть от этих людей. Чаще всего такой грааль организации — её основатель и владелец. Что можно сделать, чтобы снизить эти риски? ⬛️Юридическое лицо, как и физическое — самостоятельный субъект отношений. У него свои активы, расходы, обязательства и отношения, в т. ч. с сотрудниками и владельцами. Важно не отождествлять себя со своей компанией, а уметь проводить границу — в идеале, через корпоративные документы. 🟧В зрелой организации у компании появляется интеллектуальный капитал: свои регламенты, процедуры, правила и рецепты. Знания и компетенции сотрудников оформляются в нематериальные активы. С этого момента, компания не зависит от отдельных людей. Её результат технологичен. Он повторяем и воспроизводим точно как ожидает этого клиент. В компании появляются трудовые позиции, в которых справится любой квалифицированный персонал. ⬛️Конечно, уникальность бизнеса задают его представители: своим поведением, внешним видом, решениями и культурой производства. Тогда можно говорить про узнаваемость, или бренд. Но это внешняя часть бизнеса, и позитивный бренд не построить без устойчивых внутренних бизнес-процессов. 🟧Есть и такие сферы деятельности, в которых формализация может исказить саму суть бизнеса. Например, консалтинг, проектирование или HoReCa, где клиенты ищут кастомные решения или живое общение. Но и в таких компаниях процессы, которые можно описать — нужно описать, чтобы очертить роль человека и определить рамки, которыми система держит качество — через процедуры. И когда эти процедуры четко работают, они используемы и охраняемы, можно говорить об интеллектуальной собственности компании.

Наёмный директор — это не первый шаг к зрелой организации, а финальный Советы в духе «найми CEO и стань свободным» часто воспринимают буквально — и это стратегическая ошибка. Внешний руководитель приходит, когда уже понятно, как управлять компанией: она формализована, устойчива, команда работает слаженно без личного участия владельца, отношения с поставщиками и клиентами налажены, финплан сбалансирован — и высвобождаемые ресурсы можно направить в том числе на найм CEO. Ключевая ошибка — пытаться внедрить зрелость целиком: сразу оргструктуру, сразу системы и нового директора. Правильная последовательность — противоположная: начинать с одного узкого места, а не с компании целиком. Часто предприниматель начинает двигаться к зрелому управлению, когда видит, сколько он теряет из-за его отсутствия: - Сколько стоил клиент, не получивший вовремя КП из-за отсутствия CRM и формализованного процесса? - Сколько теряет компания, когда ключевой человек в отпуске, и решения по его направлению просто встают? - Что случится с производством или продажами, если завтра уйдёт единственный человек, который знает, как всё это на самом деле работает? С чего начать двигаться системно к зрелому управлению — рассказываем здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/ytpyba9gm1-gde-vzyat-resursi-na-zreloe-upravlenie-v

Как мыслит управленец: категории и ситуации Чтобы определить какое у вас мышление – категориальное (абстрактное) или ситуационное (практическое), посмотрите на картинку и найдите лишний предмет. Это классический тест А.Р. Лурии. Вместе с Выготским Л.С. в начале 1930-х он исследовал жителей кишлаков Узбекистана и Киргизии, чтобы понять, как образование и уклад жизни меняют мышление. Испытуемому задавали вопрос: «Что лишнее в ряду «топор, лопата, пила, древесина»?». Ситуационное мышление откидывает «лопату» — топор, пила и древесина объединяются вместе, потому что нужны для одной работы: рубить и пилить дрова. Категориальное мышление откидывает древесину — топор, пила, лопата — это инструменты, а древесина — материал, из другой категории. Та же логика хорошо описывает разницу мышления и внутри компании: рабочие и управленцы низкого уровня чаще мыслят ситуационно, а руководителю нужно уметь мыслить ещё и категориями. При этом руководителю важно уметь переключаться в своих представлениях на разные уровни деятельности — он должен уметь думать и как рабочий, и как управленец. #колонкаПавлаЧерных

Когда компания меняет директора и зачем Причин, по которым собственник принимает решение поменять CEO, много. Отдельная ситуация (сложная!), когда директор — сам собственник. Где взять деньги на наемного директора? Какие задачи ему поставить? Как его контролировать, и почему он справится лучше меня? — такие возникают вопросы. Ответы на них проще искать, опираясь не только на интуицию, но и статистику. Мы проанализировали 120+ зрелых организаций разных масштабов и сфер и выяснили, что смена директора остаётся одним из самых частых сценариев в жизни компании. А ещё это одна из типовых тем организационно-деятельностных игр (ОДИ) с внешней фасилитацией: формата, в котором новый руководитель знакомится с командой, а вместе они сверяют и корректируют стратегию под новый этап жизни компании. О том, в каких ситуациях чаще всего компаниям приходится менять директора, рассказываем здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/smena-direktora

Как удержать образ будущего при смене поколений У компаний из 90-х есть своя специфика и связанные с ней сценарии, через которые сейчас массово проходят зрелые организации России. Два ключевых из них — смена поколения управленцев и усложнение структуры собственности. По отдельности с каждым всё довольно понятно, но их особенность в том, что они почти всегда наступают вместе и усиливают друг друга. А значит, это должен быть один разговор с командой и юристами, а не два по отдельности. Как выстроить такой разговор, чтобы он не превратился в спор, и при чём здесь фасилитация? Рассказываем здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/vom6n8gb91-kompanii-iz-90-h-riski-kotorie-luchshe-r

Как происходит «национализация» зрелых организаций в РФ Стратегическая сессия, о которой писали выше, фиксирует раннюю и устойчивую фазу компании: 2019 год, надёжное партнёрство, органичный рост. Сегодня ситуация с VALO — хрестоматийный кейс национализации. В законодательстве РФ нет термина «национализация», но так часто называют переход компании со всем имуществом в государственную собственность. Правовая основа для неё была заложена ещё в конце 2012 — начале 2013 года, но по-настоящему массовой практика стала недавно. В 2026-м структура собственности VALO была полностью и принудительно замещена — по основаниям, уходящим корнями в события почти тридцатилетней давности и никак не связанным ни с качеством операционного управления, ни с тем образом будущего, который команда сформулировала в 2019-м. Мы проанализировали этот и другие случаи национализации зрелых организаций в России и подготовили рекомендации — как снизить риски. Подробнее здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/841n12c4l1-natsionalizatsiya-biznesa-v-rossii-riski

Как видение команды помогло пережить пандемию: кейс VALO Ещё один пример того, зачем команде нужен визионер, а бизнесу — чёткая и внятная стратегия. В декабре 2019 года к нам обратилась команда апарт-отеля VALO с вопросом: что будет с гостиничным рынком через 5, 10, 15 лет, и как на нём зарабатывать? Вместе с фасилитаторами и экспертами гостиничного дела команда 3 дня стратегировала — выявляла тренды (здоровье, цифровизация, новая экономика, туризм как образ жизни), накладывала на них вызовы и решения, фиксировала технологии, форматы и необходимые ресурсы. Так родилась концепция «Город в городе» и карта будущего до 2034 года. Команда сама сформулировала свою позицию: «Мы делаем продукт, о котором говорят в России. Комплекс нового поколения для современного человека». А через два месяца пришёл COVID-19. И пока рынок лихорадочно искал новые способы и решения, у VALO уже были: образ будущего, команда, которая его разделяла, и карта, по которой бизнес прошёл этот шторм и вырос в солидный и привлекательный актив. И да, пандемию и других «чёрных лебедей» мы тогда предусмотрели и учли на карте. Вывод (без него никак!): лучше сразу собрать с командой общее видение и действовать вместе без сомнений, чем двигаться постепенно и наугад, а потом пытаться объяснить себе и другим, что же в итоге получилось. → Полный кейс: cleverorgs.ru/valo_strategy_case

Образ будущего, или Vision Чтобы принимать правильные решения, руководитель должен «видеть» ожидаемый результат — представлять конечную цель, к которой он ведёт команду. В западном консалтинге это называют видением, vision, а человека, отвечающего за будущее и стратегию, — визионером. У каждого термина есть своё определение, и вместе они складываются в инструментарий стратега. Неважно, кто вы — владелец бизнеса, эксперт или наёмный руководитель: если хотите быть свободным, зарабатывать больше и при этом видеть семью, участвовать в воспитании детей и заниматься саморазвитием — всё это накладывает определённые рамки на желаемый образ будущего. А видят ли его так же остальные? Разделяют ли это видение партнёры, сотрудники, семья? Синхронизированы ли действия команды с тем, чего хочет каждый из вас? В этом и состоит главная задача руководителя — с помощью фасилитации выяснить и обобщить образы будущего разных людей, направив их в одну сторону. Подробнее — в статье Павла Черных: 👉 https://skillscenter.ru/blog/tpost/5xfg39zxn1-obschii-obraz-buduschego-zachem-on-nuzhe

«Гонка вооружений» в сфере ИИ: глобальные тренды Пока мы разбираемся со своими текущими делами, на глобальном уровне разворачивается настоящая «гонка вооружений» в сфере ИИ. И противостояние обостряется не только из-за влияния технологии на суверенитет и госбезопасность. Дата-центры по всему миру становятся серьёзным экологическим фактором: им требуется всё больше воды, земли и электричества. Ещё один эффект этой гонки — влияние на занятость. Речь не о массовых увольнениях, как ожидалось, а о том, что порог входа в профессию растёт: простые задачи всё чаще отдают AI, а начинающим специалистам становится сложнее найти место, где можно получить первый опыт. Для тех, кто хочет переключить внимание с локального на глобальное и посмотреть, что происходит в мире, — наша статья на VC: 👉https://vc.ru/ai/3022497-gonka-za-vychislitelnymi-moschnostyami-ii