Живое обучение

О том, как важно правильно организовать адаптацию нового сотрудника Америку тут точно не открываю - адаптация для любого нового сотрудника имеет очень большое значение. Эти самые первые дни работы в компании, которые во много определяют настрой на будущую работу. Но всегда есть очень большой вопрос о том, что в такой программе должно, что включать, как долго она должна идти и еще масса других вопросов. Так получилось, что у меня недавно был опыт прохождения адаптации. Не в полной мере, но тем не менее. Я в августе начала помогать одной дружественной компании по ряду процессов и пришлось очень глубоко въезжать в организацию. Тут я и оказалась на этапе адаптации. С учетом удаленной работы всех вокруг, это оказалось очень непросто. Что оказалось важным? - К кому с какими вопросами общаться. Это первый вопрос, который возникает, как только начинаешь работать в новой команде. Если сотруднику не дали такой информации, то он замучает тех немногих, с которыми успел познакомиться. Или не будет что-то делать, потому что не понятно как. - Рабочая инфраструктура. Где и как хранятся документы, как сделать (и можно ли) общие документы для совместной работы, какие есть сервисы для планирования, задач и коммуникаций. К кому идти, если куда-то нет доступа? Как понять, должен быть доступ или нет? - Этика внутренних коммуникаций. Когда принято назначать встречу, а когда можно написать в чат? Роль почты и роль чатов (если они есть)? Куда звонить: телефон или zoom? Куда можно писать, а куда не стоит? Последний пункт, как показывает опыт, может быть очень важным. Человеку на старте работы может быть очень некомфортно стать белой вороной и делать не так, как принято. Например, в прошлой компании все общались в чатах, а почта использовалась крайне редко. А в новой компании - наоборот. Человек придет работать, начнет действовать по привычке и нарвется на негатив коллег. Не хорошо для старта. Все начало работы в компании, да и последующие пару месяцев - это про ежедневный быт. Про самые очень базовые и простые вопросы, которые нужны для работы. И меньшей степени про что-то глобальное. Потому вся адаптация должна строиться опыте сотрудника, по нарастающей. С каких вопросов он начинает, какая информация потребуется, как ее найти. Чем больше всего будет близко и в простом доступе, тем эффективнее начнется работа. И только тогда, когда человек аклиматизировался, все понимает и больше не путается, ему стоит рассказывать про историю, миссию и большие вопросы компании. Самое главное, что в этот момент уже и готов это воспринимать, потому что быт отошел на второй план и стал привычным. Главный wow-эффект адаптации должен быть не в красивом и ярком курсе, а в том, что сотрудник открыл ресурс и ему все понятно. И уровень страха и неопределенности упал сразу. Wow, мне все понятно!

Каким должно быть современное обучение? В конце года принято говорить про тренды. Но тренды штука достаточно скользкая и часто - очень общая. Потому давайте конце этого года поговорим о том, каким в целом должно быть современное обучение и каждый определит тренда для себя и своих компаний. Говорить будем завтра в 11-00 на вебинаре. Приходите, поговорим про навыки, которые нам нужны, про направления, которые стоит развивать, про подходы, которыми стоит воспользоваться. Это будет третий и завершающий вебинар о современном обучении, которые я проводила этой осенью. Всем буду очень рада!

Из чего строить траектории смешанного обучения? Отвечая на этот вопрос хочется сразу говорить про инструменты: тут курс, тут вебинар, тут видео, тут мобильное и микро. Почему-то сразу именно инструменты в голову приходят. Но самое главное в смешанной программе это не инструменты, а опыт, который получает пользователь. Потому проектировать смешанную программу нужно начинать именно от пользовательского опыта, а потом уже подбирать инструменты, которые подойдут для создания такого опыта. Какой опыт стоит включать в смешанную траекторию? - Слушать и воспринимать материал - пассивное участие в обучении, получение информации; - Диалоги и дискуссии в процессе передачи материала - активное участие в получении информации, формирование собственного мнения и отношения к теме; - Тренировочные задания - заранее спроектированные тренажеры, тесты, практикумы, в которых слушатель движется в рамках заданных последовательностей и применяет новые знания; - Самостоятельные задания - активные действия по применению изученного материала на примерах и личной практике, задания с открытым полем для решения; - Групповые задания - совместная работа над выработкой решений, участие в дискуссиях, тренировка применения полученных знаний в диалоге; - Самостоятельное изучение - поиск нужного основного или дополнительного материала по заданной теме, анализ найденных источников, формулировка выводов об изученном. Это базовый состав блоков, которые стоит включать в опыт слушателей во время смешанной программы. При разнообразной деятельности относительно темы знания намного эффективнее приживаются и переходят в практическую плоскость. Какие-то блоки могут встречаться один раз за траекторию. Например, групповое задание может быть одно на всю программу. А вот самостоятельные индивидуальные задания могут встречаться по ходу обучения несколько раз. Связующим звеном между этими блоками может служить коммуникация в почте или в мессенджере, страница на учебном портале, где видно всю траекторию обучения. Цель связок в том, чтобы постоянно показывать слушателям общую картину и защищать от путаницы. А еще для любой смешанной программы будет очень важным общий опыт слушателя и атмосфера. Бывает так, что внутри отдельных блоков программы все очень хорошо и позитивно, а вот между блоками повисает тишина. Вопросы задавать некуда, коммуникации не поступают, следующие шаги не очевидны. И позитивного подкрепления нет. А для людей все это очень важно. И вот эта тишина на эффективность сильно влияет. Потому в течении всей программы организатор должен быть постоянно в эфире, с ежедневным сообщением. Этот же подход помогает фокусировать внимание слушателей на длительном обучении.

Слушать или переделывать? На волне обсуждений проведенного исследования возник исключительно интересный вопрос: стоит ли на самом деле прислушиваться к предпочтениям пользователей? Или может быть их нужно переучивать? Говорят, что Генри Форд однажды сказал: "Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что хотят более быстрых лошадей". На эту цитату часто опираются те, кто уверен, что людям нужно показывать новые варианты, приучать их к новому. Возможно, они это примут и будут рады. Так появился iPhone, хотя было немало тех, кто говорил, что такое устройство никому не нужно. Но есть и другая сторона. Людей нужно понимать и отвечать на те потребности, которые у них на самом деле есть. Следуя первому принципу было создано не мало проектов, которые в итоге оказались никому не нужными. Это особенно часто случается с разными сервисами и информационными системами, которые предлагают совершенно новые подходы или инструменты, люди вроде начинают работать, а потом бросают, потому что реальной потребности нет. Обучение - штука личная и очень глубоко связанная с устройством человека. Задача обучения, особенно обучения взрослых, чаще всего в изменении установок и убеждений. Это само по себе очень не просто. Даже если делать это совершенно комфортными и удобными инструментами - все равно сложно. А если же инструменты неудобные? Если они не подходят людям, которых мы учим? Тогда инструмент или форма подачи или способ организации материала может стать еще одним барьером на пути к изменениям. И отговорка появится (и внутренняя и внешняя): Неудобно мне, некомфортно, потому и учиться не хочу. Да, для тех, у кого высокая мотивация и четкое понимание целей и задач обучения, инструмент особого значения не имеет. Можно и в библиотеку за печатной копией старой статьи пойти и читать ее с лупой, если действительно нужно. Но такую мотивацию в массовом обучении часто не встретишь. И приучать к новым форматам нужно. Потому что многие привыкают к чему-то старому и в стремлении ничего не менять и сохранить статус кво стараются отказаться от всего нового. Иногда пропускают удобное, эффективное, полезное. Нужен баланс. Точно нужно исследовать предпочтения там, где есть потенциальный спорный момент, где есть очевидные 2 лагеря тех, кому нравится и кому не нравится. И новое прививать тоже нужно. Но даже прививая новое хорошо бы знать, к чему целевая аудитория тяготеет в точке А и как правильно ее перевести в точку Б. Потому что аргументы могут быть очень разными.

Попросите вас раскритиковать Хочется убеждаться в том, что все делаешь верно. В этом желании мы просим посмотреть на сделанное и сказать, что все хорошо. И во всем будем искать подтверждение тому, что все правильно. Это такое когнитивное искажение, ловушка, в которую мы все попадаем. А нужна критика. Системе обучения, программе, курсу - всему нужна критика. Нужно просить показать, что не так, где мы можем быть не правы и в чем можем заблуждаться. Взять и так и задать вопрос - чем плох этот курс? Что не так в нашей системе обучения? И не пытаться в этот момент спорить или дискутировать, просто все записать и запомнить, а потом спокойно посмотреть и понять, что из этого имеет право на жизнь. У любого решения в обучении всегда есть обоснование. Потому что обучение - наука совсем не точная и универсального ответа часто нет вообще. Любой подход можно аргументировать и найти доводы "за". Чем дольше мы работаем, тем проще обосновать. И в этот момент может появится тоннель или слепые пятна. Где-то мы просто привыкаем действовать определенным образом и кажется, что нет смысла менять. Где-то формируется стереотип, о людях, о процессах, о компании. От стереотипа очень сложно отходить, он может быть оказаться очень устоявшимся образом мышления. Здравая и разумная критика поможет посмотреть на то, к чему мы привыкли, с разных сторон. Взять несколько человек из компании, которые к обучению не имеют отношения, и спросить - что не так с нашей системой, с нашими курсами, программами, вебинарами? Что плохо? Где мы ошибаемся? Можно не просить предложить альтернативы. Можно собрать идеи для развития. Главное - услышать критику. Именно такая критика может дать очень большой приток энергии системе и очень много идей для развития. Главное - не спорить, а слышать.

А что делать, если...? В понедельник был пост о том, что на самом деле значит фраза "нет времени", которую мы не редко слышим от слушателей. И что зачастую, вопрос совсем не во времени, а в отсутствии приоритета на обучение или в отсутствии желания учиться. И вот вопрос - что делать, если оказалось, что за первичным аргументом мы видим совсем другую картину? - Обучать тех, кто учиться не хочет и кто этому делу сопротивляется, достаточно бесполезно. Они, под приказом или под дулом, пройдут все, конечно (как недавно сказала участница вебинара - проклацают, понравилось мне). Но пройти все кнопки и получить хоть какие-то знания - разные вещи. - В зависимости от первоначальной мотивации обучение строится по-разному. Если ее, мотивации, мало - сначала строим, потом учим. Если достаточно, то можно с минимальным предисловием начинать учить сразу. Иногда можно диагностировать настолько большую проблему с мотивацией, что обучение и вовсе нужно тормозить. Иногда речь пойдет о смене убеждений. Тут нужно будет понять, какие убеждения и установки сейчас работают и мешают учиться. Почему нет желания выделять на обучение время? Почему нет желания вообще заниматься заданной темой? Все это нужно сначала выяснить, а потом искать способ смены убеждений. - Может быть не видят пользу? ⇒ А может быть мы ее показываем не под тем углом? Показываем с позиции компании, а не с позиции сотрудников. - Может быть был негативный опыт обучения? ⇒ Нужно понять какой и почему? Потом говорить про это в открытую, убеждать, что все поменялось, давать пробовать? - Может быть само обучение не достаточно практичное и не понятно, как применять? (так может быть - пользу видят в целом, а как использовать не понимают) ⇒ Тогда нужны примеры, практические кейсы, памятки. - Или может быть убеждены, что применить все новое не получится? ⇒ Тут нужно сопровождать применение, помогать начать действовать, чтобы слушатели увидели прогресс. В каждой компании будет своя история и свои ситуации. Самый важный первый шаг - понять истинные причины. Дальше действовать уже на их основе и искать инструменты для найденной задачи.

Учебные стили и мифы Первый раз про учебные стили я узнала, наверное, лет 20 назад. Когда только начинала работать в обучении, нашла где-то статью про них и даже нашла тест по VARK. Идея тогда показалась очень привлекательной - если контент подогнать под учебный стиль, то учиться слушатели будут намного лучше. Но достаточно быстро начали возникать вопросы: - Можно ли один и тот же контент эффективно передать под каждый учебный стиль? И как можно передать математику тем, кто, якобы, склонен только слушать? - Есть ли у кого-то такой бюджет, чтобы сделать все варианты контента с одинаковым качеством? И как управлять таким контентом? Потом оказалось, что у учебных стилей нет доказательств. Нет ни одного исследования, по которому было бы очевидно, что это работает. Механизм можно для себя использовать, чтобы свое личное учебное пространство настраивать. А вот строить таким образом систему обучения - не получится. Почему учебные стили так запали многим в душу? Ответ, как ни странно, кроется в упрощении. Нам хочется, чтобы было какое-то правило или схема, по которой будет понятно, как кого учить. Мозг наш хочет найти что-то понятное и простое. И как только такой механизм находится, мы автоматически склонны ему верить. Потому что рассматривать систему комплексно, со всей ее сложностью - не хочется, это трудоемко и простых ответов на вопросы не дает. К таким же мифам относится и короткий интервал внимания (тот, который про 8 или 9 секунд). И который никак не подтверждается тем, что мы продолжаем смотреть кино и длинные сериалы (даже больше, чем нужно). Что с этим всем делать? Перепроверять. Особенно то, что кажется очень простым и понятным. Опрашивать, говорить, искать критику, но не верить сразу. Потому что упрощение - естественная ловушка, в которую мы попадаем, когда не хотим тратить ресурс на работу с более комплексной системой.

Чего хотят слушатели: про отчет, вебинар и критику На прошлой неделе провели вебинар про результаты нашего исследования предпочтения слушателей. Мы его проводим уже второй год и собираемся продолжать дальше (к слову, если вы хотите подключить вашу компанию к будущему опросу - напишите нам, мы будем вам очень рады). Начинали с большого внутреннего вопроса: правильно ли мы понимаем потребности и желания тех, кого мы учим? Нет ли у нас стереотипа в восприятии и не основываемся ли мы в своих решениях на свои взгляды? В этом году собрали около 6 000 ответов. Опрашивали всех, от рабочих до руководителей, офисных, полевых, торговые точки, пользователи разных систем дистанционного обучения. От 18 до 65 лет. И по всей России. Основные итоги рассказали: - Есть запись прошедшего вебинара; - И ссылка на отчет по итогам со всеми графиками и выводами. Что отлично - по итогам вебинара возникли споры и критика в наш адрес. И это прекрасно, потому как намного интереснее и даже проще развивать проект, когда с тобой спорят и критикуют. Потому всем, кто в разных формах и каналах сказал свое мнение - огромное спасибо! Ни одни данные нельзя воспринимать однозначно и безапелляционно. На вебинаре я сразу сказала, что все выводы нужно читать с приставкой "возможно". Хотя и говорят, что цифры не врут. Они, может, и не врут, но прочитать их можно по-разному. Например, есть данные о длительности. Опрошенные говорят, что оптимальная длительность обучения для них - 45 минут (в среднем). О чем это говорит? Скорее всего, что это время, которое требуется на то, чтобы отвлечься от рабочего или иного процесса, погрузиться в обучение и начать думать о том, что изучаешь. Я бы не стала эту цифру сразу назначать типовой длительностью учебного объекта. Но и из виду бы не упускала. Точно повод попробовать понять, почему такие ответы. Или про мобильное обучение. В итогах опроса видно, что не так много тех, кто хочет проходить обучение только с мобильного устройства. Может быть у нас, как отметили наши критики, была не лучшая для такого вопроса выборка? Может, хотя в составе респондентов были и те, чьи компании очень активно мобильное обучение используют и развивают. А может и потому, что не привыкли или то, что есть на мобильном сейчас, недостаточно качественное, чтобы за него голосовать. Но есть и вполне законное предположение о том, что не все темы и не для всех аудиторий ложатся в такой формат и мнение о том, что все хотят учиться с мобильных устройств, не учитывает реальной потребности целевой аудитории. И еще много других данных, о которых стоит задуматься. И попробовать посмотреть на свои решения немного с другой стороны.

У меня нет времени на обучение Пожалуй, это самый распространенный довод, который называют слушатели. Нет времени, ничего не успеваю, потому и обучение не прохожу. Этот же довод можно услышать про спорт, про общение с друзьями и в ответ на многие рабочие задачи. Нет времени, все перегружены. И хотя я хорошо понимаю, в какое время мы живем и как много всего приходится на отдельно взятого человека, мне все равно хочется разобраться. Что на самом деле стоит за фразой "Нет времени"? Самый простой вариант - времени и правда нет. Человек осознает, что он хочет пройти обучение, но реалистично вписать это в рабочий график не получается. Такой человек скорее всего в итоге найдет время, просто это будет не сразу. Но чаще всего это выглядит как отговорка, которая просто всем понятна и не нужно ничего дополнительно пояснять. Скажешь, что считаю, что обучение бессмысленное, начнут задавать вопросы, почему и чего хочется. Скажешь, что плохое обучение - будут спрашивать, что не так и как сделать лучше. А тут универсальный ответ, и вопросов никто не задает. За отсутствием времени часто стоит низкий приоритет задачи. Время на самом деле есть, а вот понимания, зачем нужно именно на обучение его использовать, нет. Сказать правду не получается (или некому ее говорить), а потому выдается самый простой аргумент про время. Еще человек может просто не хотеть обучением заниматься. Без больших слов о не понимании ценности и смысла обучения, просто человек не хочет. Опять же сказать так - большая смелость. И аргумент про отсутствие времени - снова отлично работает. Дальше по списку может быть большое недоверие к обучению и учебным ресурсам, дискомфорт в процессе (что-то не понятно и неудобно, слишком сложно или слишком поверхностно). А еще может быть вопрос окружающей среды: в ней может быть не принято тратить время на обучение или принято быть постоянно занятым. Последнее очень часто бывает в токсичной среде, в которой иначе свою ценность трудно показать. Нужно все время быть "в мыле" и только тогда тебя вроде тебя ценят. Зачем пробовать понять истину, которая стоит за ответом "у меня нет времени"? Потому что в погоне за ответом на этот довод, мы можем принять неправильные решения. Можем сократить обучение - раз у вас нет времени на большое обучение, мы сделаем его коротким. И это не будет работать. Можем пытаться уйти в более развлекательный формат там, где этого нельзя делать. Или найти формат или канал доставки, который кажется экономит время, но при этом нехорошо скажется на качестве обучения.

Может ли обучение удержать сотрудников в компании? Общались с коллегами из Эквио. Они задали очень интересный вопрос - насколько обучение, а особенно онлайн обучение, может выступать удерживающим фактором для сотрудников? Я обучение очень люблю. И считаю, что это исключительно ценный и значимый процесс, им нужно постоянно заниматься и у того, кто учится, в руках есть очень многое. Только вот по пирамиде Маслоу обучение точно не относится к базовым потребностям. Более того, если не воспринимать обучение как источник безопасности и способ получения признания в рабочей деятельности (а так его не все воспринимают), то оно, обучение, относится к самой вершине пирамиды. А потому вряд ли получится удержать человека на низкой зарплате (когда купить теплую куртку не на что), но зато давать много возможностей обучения. Человеку сложно учиться и думать о чем-то полезном в будущем, когда здесь и сейчас у него есть проблемы: - Сложно учиться в токсичной среде. И тут речь не про токсичную среду обучения (что тоже важно), а про токсичную рабочую среду, в которой человек занят защитой места под солнцем и своего мнения. - Сложно учиться, когда кругом проблемы и когда жить не на что. Это только в фильмах герои начинают учиться в безвыходном положении, а в обычной жизни мы нервничаем, думаем постоянно и ресурса на обучение нет. - Сложно учиться в условиях неопределенности. И чем выше уровень этой неопределенности, тем сильнее голова занята попытками прогнозировать будущее, тем меньше сил на изучение нового. Из разговора нашего с Эквио получилась неплохая статья, ее уже опубликовали. Там про тренды, а еще про то, как работать с более опытными сотрудниками.

Зачем вообще нужен педдизайн? #педагогический_дизайн Встречается некоторая иллюзия относительно педагогического дизайна. Вроде как это магический инструмент, который может любое обучение сделать хорошим. Или в другую сторону - что ничего там такого нет, что может и так понятную методику обучения чем-то улучшить. И вообще - как может педдизайнер с любой темой обучения работать? Есть такая профессия - педагог. Например, учитель истории старших классов. У меня тетя всю жизнь работала именно таким учителем, строго по специальности. В институте такого специалиста учат истории и педагогике. После обучения имеем человека, который знает историю в нужном объеме и умеет ее преподавать для заданной целевой аудитории. Он понимает, как лучше какой материал подавать, где какие методы работают. Развиваясь дальше в своей профессии такой специалист с одной стороны будет интересоваться историей, а с другой стороны - методами обучения. Скажем, появились интерактивные доски - пробует их использовать. Нужно проводить обучение онлайн - начинает изучать особенности именно этого формата. И да, в западных вузах педагогов учат педагогическому дизайну, чтобы они могли именно проектировать обучение. Но есть совсем другая ситуация. Внутри компании компании есть человек, который хорошо знает свою тему. Скажем, он отлично умеет выращивать елки, а у нас с вами фирма, которая торгует саженцами этих самых растений. Этот специалист про ели, сосны, пихты и прочие хвойные знает все. И мы ему, вполне справедливо, в какой-то момент говорим - научи наших молодых специалистов тому, что ты знаешь. Вариантов у нас тут несколько. Можно приставить к нему учеников и они за ним будут ходить и все запоминать. Это очень эффективно, но часто не подходит - долго и дорого, полностью исключает нормальные возможности для обучения специалистов по елкам из другого региона. Мы можем сделать курс или тренинг. И вот тут возникает самое интересное - специалист по хвойным специалистом по обучению и педагогом быть не должен. И чаще всего им и не является. То есть знать знает, а научить не сможет. Вот в этот момент нам нужен тот самый педагогический дизайнер, который может спроектировать любое обучение. Они садятся вместе со специалистом по хвойным и начинают создавать курс. Один знает елки, другой - как правильно рассказать про них тем, кто про них ничего не знает. Педдизайнер знает и про то, как правильно структуру составить, и какие задания для каких задач использовать, и какие инструменты подойдут. Именно в нужный момент должен сказать, где нужно синхронное обучение с видео, а где вполне подойдет текст и методические рекомендации, где нужно снимать, а где нужно записывать звук. Педдизайнер - это та часть педагога, которая знает про то, как учить. Именно потому, что эксперт не знает как учить и не обязан это знать (это еще и в обязанности чаще всего не входит), нужен педагогический дизайн.

Меньше знаешь - крепче спишь и быстрее учишься Представим себе компанию, в которой есть группа по работе с клиентами. Они каким-то образом работали последние 10 лет, что-то меняли, но сильно динамично. И все как-то работало, главное - план выполняли и хорошо. А потом вдруг пришли перемены: рынок меняется, клиент меняется и вообще - все вокруг меняется. К команде приходит руководитель (он может быть и новым, и вдруг переосмыслившим все старым) и говорит - нам нужно работать иначе. Но пока не очень точно понятно, как иначе, но нужно пробовать разные методы и смотреть. А в ответ - тишина. За тишиной - сопротивление. Обоснованные, вполне логичные, аргументы, почему все это работать не будет или скорее всего не будет. Что это такое на самом деле? Сопротивление инновациям? Инертность команды? Зашоренность? Один из вероятных ответов - чрезмерная уверенность в своих знаниях. Она может быть естественным следствием опыта. Люди в течении какого-то времени работали, все как-то получалось (не обязательно очень хорошо), а привычки пересмотра действий не было. Для всего, что не работало, находились какие-то глобальные аргументы ("А что я с этим могу сделать? Это ж рынок теперь такой.."). Всего год работы без постоянного анализа действий и постоянного поиска потенциальных ошибок и вариантов иного пути - и мы имеем чрезмерную уверенность в своих знаниях и действиях. И с ней уже достаточно сложно бороться. В такой ситуации сразу не будет работать ни одно обучение. Потому что сначала нужно учить пересматривать свою позицию и свои действия, принимать вероятность ошибки, а уже потом - учить делать что-то иначе. В противном случае, почти любым сообщением мы будем попадать в стену уверенности в том, что работать все может только так, как есть, а иначе - работать не будет. Это еще один вопрос к анализу целевой аудитории: как долго они работают так, как они работают? Может ли там быть чрезмерная уверенность в своих знаниях и действиях?

Обратная связь или идеи для будущего? Вы никогда не задумывались, что сам по себе термин "Обратная связь" фокусирует нас на прошлом и не всегда заставляет задумываться о будущем? В английском это термин feedback - дать мнение относительного того, что уже сделано. Часто, с целью корректировки и развития действий. И совсем недавно я увидела намного реже встречающийся термин, даже и не термин, скорее всего - feedforward, где слово forward - это вперед, то есть про будущее и про развитие. - Вместо разбора сделанного ⇒ предложение того, что лучше будет сделать в следующий раз; - Вместо описания и оценки того, что сделано хорошо или плохо ⇒ фокус на то, что и как можно сделать в будущем, чтобы был прогресс и развитие; А еще диалог о том, что именно можно улучшить в следующий раз. Это совсем иная конструкция обратной связи. И она хорошо связывается с ментальными установками развития. Мы сразу начинаем диалог о том, что если сейчас не все гладко прошло, то это не значит, что в будущем нельзя сделать лучше. И само по себе направление развития намного более очевидно. Когда в обратной связи идет побуждение к анализу прошлых ошибок, то с одной стороны мы учимся на сделанном и на собственном опыте. Но с другой стороны, слишком много внимания прошлому и меньше переноса на будущее, которое, на самом деле, имеет куда большее значение. Даже в самом базовом задании в курсе мы можем предложить слушателю другой сценарий: - Выполняется задание; - Допускается ошибка; - В качестве обратной связи: говорим о том, что именно пошло не так, а затем даем еще одно задание - что бы вы исправили в следующий раз? Как бы поступили и поступите? Главная роль любой обратной связи - развитие в будущем. И формулировки и сама подача информации должна помогать сфокусироваться именно на том, как действовать дальше. P.S. Так и не придумала никакого русского слова для термина feedforward.

#реклама_как_она_есть Курс Педагогический дизайн С 8ого ноября начинаю обучение по педагогическому дизайну. Я уже про него говорила. Обучение будет синхронное онлайн. 5 вебинаров по 4 часа и домашние задания. Много групповой работы по ходу, обсуждения и дискуссии - обязательно. Все домашние задания проверяю, оценок не ставлю, вслух разборов не делаю, зато каждому пишу развернутую обратную связь по каждой части работы и смотрю после правок. В программе этого курса будут новые модули и новые материалы: - Про когнтивные предубеждения и находки поведенческой науки и про то, как все это использовать при проектировании курса; - Про проектирование длительных программ и опыта слушателей; - Про обучение учиться и формирование культуры обучения; - Про примеры курсов - проведем отдельный блок с демо курсов, посмотрим практику реализации. И будет все то основное, что нужно, чтобы проектировать эффективное обучение. Отдам шаблоны для составления структуры курсов и другие полезные документы для работы. Кому и зачем нужен курс? - Всем, кто создает обучение в любом формате. Вы можете быть разработчиком курсом, методистом, экспертом предметной области, тренером и руководителем обучения компании - в ходе обучения вы освоите системный подход к созданию обучения. - Обучение - большая ответственность и ошибок не прощает. Системность помогает формировать правильную мотивацию, оптимизировать нагрузку и создавать то обучение, которое действительно нужно. Я исхожу из убеждения, что мы в ответе за тех, кого обучили. Как минимум, в ответе за то время, которое слушатель использовал на обучение и за то, как он его провел. А потому весь курс повернут лицом к слушателю, я помогаю увидеть именно сторону обучаемого и сделать такое обучение, которое люди воспринимают. Если решите принять участие до 27 октября включительно, то по промокоду ELENA (его нужно будет назвать менеджеру), будет скидка 10% на любой вариант обучения. Буду всем участникам очень рада!

Назначенное обучение как непрошеный совет Почему сотрудники могут в штыки воспринимать обязательное обучение? - С одной стороны - они его не ждали. Падает как снег на голову и нужно включаться в изучение, менять планы, искать время. Изменение планов вообще никто не любит. - С другой стороны - не совсем понятно, зачем его проходить, потому что и не задумывались может никогда, и понимание даже самых рациональных аргументов. Но есть еще одна сторона. Люди не воспринимают непрошеные советы. Даже самые добрый и с самыми лучшими намерениями. Многие их воспринимают как угрозу и как нарушение границ. Кому-то кажется, что это обидно. А кто-то считает, что это поучения с недобрыми намерениями. Зато совет, которого попросили, всегда будут слушать (ладно, почти всегда). Потому что есть внутренний запрос. И даже ответ может быть неприятным, но отношение к нему будет лучше. И вот смотрим на обязательное обучение. Оно пришло само, его никто не просил. Один в один - непрошеный совет. Особенно, если тема знакомая и частично понятная. Вы что, думаете, что я этого не знаю? Вы считаете, что я совсем ничего не понимаю? Да знаю я, знаю, что в одну розетку 10 приборов и чайник втыкать нельзя! А потому нужно искать варианты, как даже самое обязательно, навязанное и сверху назначенное обучение, пусть и искусственно, но все-таки превратить во внутренний, личный запрос. - Может быть рассказать о неблагоприятной ситуации и спросить, хочет ли сотрудник узнать, как в такой ситуации действовать? - Может дать пару интерактивных ситуаций, в которых люди гарантированно ошибутся (если мы правильно оценили ЦА) и эти ошибки станут побуждением к действию и изучению? - Или стоит рассказать об опыте коллег, которые не знали правильных инструментов и которые попали в неприятные ситуации и предложить подстраховаться? - Сработать может даже самый простой тест на определение уровня знаний по теме, который покажет все пробелы и тоже подтолкнет к обучению. Нужно искать варианты, которые непрошеное обучение сделают пусть не истинно желанным, но хотя бы очевидно необходимым. Иначе - даем советы, о которых никто не просил.

О чем говорит время? В начале недели организовала в канале небольшой опрос, собралось 457 голоса. Вопрос был простой - когда удобно учиться, если обучение связано с работой? Просто мы узнали, что у курса по педдизайну есть потенциальные слушатели, которые не готовы проходить обучение по тому, что синхронная часть идет утром в будни. Оказалось, что потенциальные слушатели выражают мнение большинства. Вывод 1. Всегда обращайте внимание на одиночные комментарии, они могут оказаться значимыми. Сначала можно провести мысленный эксперимент, попробовать понять, может ли описанная ситуация подходить большинству. И если потенциально да, то обязательно стоит проверить гипотезу. Вывод 2. Условия обучения целевой аудитории нужно исследовать. Даже время обучения влияет на эффективность участия (и на набор, если речь о коммерческом варианте). Если время неудобное, значит будет намного сложнее и выделить ресурс, и сфокусироваться. Вывод 3. Обучение в компаниях потенциально не имеет легального времени. Если обучение оплачивает компания и слушатели все равно выбирают нерабочее время для прохождения, то есть большая вероятность, что обучение как часть рабочего процесса не воспринимается. И еще несколько вопросов для размышления: - Есть ощущение, что ценность синхронного обучения невелика, если 33% участников выбирают вариант в записях. Или есть некоторая надежда, что найдется свободное время? - Что происходит с балансом работы и личной жизни, если человек учится утром в выходные? Особенно, если есть дети, которые в выходные дома? А у вас какие выводы напрашиваются из этих данных? Какие вопросы?

Пост про баню или иногда упрощение имеет значение В продолжении вчерашней темы про простоту - есть ситуации, когда упрощение имеет значение. Вот такую табличку недавно поймала в своем спортзале. Висит она уже давно, просто тут как-то зависла около нее перед заплывом и прочитала... Получается очень интересный кейс. Какова цель этого объявления? Научить людей пользоваться сауной. Именно научить. И, отчасти, какие-то моменты напомнить. Что имеем? - Про влажность воздуха - пункт полностью бесполезный, потому что не понятно, ни как определить влажность и с помощью чего эта влажность может случиться. Там, внутри, (я специально даже зашла, хотя очень не люблю это дело), есть какой-то датчик, но понять по нему, что это именно влажность, можно только при очень большом интересе к вопросу. - Следующий пункт становится большим вопросом: если допускается влажность 20%, то вода какая-то должна присутствовать. При входе видно ковшик, который как бы говорит о том, что воду можно. Но нельзя. Потому что на самом деле на нагревателе в сауне есть воронка, в которую и нужно наливать воду. - Про детей все понятно, хоть и длинно. - Почему-то тут меня решили именно попросить, а не указать мне на то, что делать этого нельзя. Нельзя или все-таки можно, но не желательно? - А последний пункт к бане никакого вообще отношения не имеет. Получаем ситуацию, в которой контент есть, цель у него тоже есть, но он на эту цель никаким образом не работает. Потому что совершенно не понятно, что на самом деле нужно делать, особенно в первых 2х пунктах. Что можно сделать? - Написать про влажность и про то, как ее можно поднять, какая норма и как увидеть текущее значение. Про то, куда можно наливать воду, а куда - не стоит. - Все остальное привести к единому стилю и может быть даже отделить от первой части. - Последний пункт и вовсе убрать, чтобы лишнего не было. Или же разместить на выходе из сауны, а не на входе, потому что парилка людей расслабляет, забудут же. И да, зачем обычному человеку знать, что сауна - это баня сухого жара? Три слова минус, меньше путаницы, больше свободного места.

Простота и критическое мышление Представьте себе хорошую книгу про здоровый образ жизни. Написана врачом и исследователем. С хорошими данными, цифрами и большим количеством отсылок к очень уважаемым ресурсам. И самое главное - книга эта отлично написана, хорошо структурирована и очень проста и понятна. На издание очень хорошие отзывы, скажем 4.8 из 5.0 по нескольким сотням оценок. И вам ее порекомендовали. Вы начинаете ее читать, она производит впечатление, потому что все очень логично и доходчиво и подкреплено данными. А еще - она совпадает с вашими переживаниями или внутренними вопросами. Она усиливает ваши позиции, доказывает вам, что вы правы. Такая книга или любой другой источник заставляет в нас сработать сразу несколькими когнитивным предубеждениям: - Просто - это правильно. Понятно и воспринимается - это правильно; - Порекомендованное сообществом или кем-то близким - больше доверия и меньше критики; - Она похоже на ваши мысли, значит есть подтверждения правоты. И такой источник отключает у нас критическое мышление. - Мы не уже не идем смотреть негативные отзывы, в которых, как может оказаться, есть вполне логичные рассуждения о нарушении логики в выводах и представленных фактах; - Мы не видим потребности найти книгу или статью с противоположным мнением, чтобы посмотреть на другую сторону и другие мнения; - Мы даже не пробуем сомневаться, потому что для сомнений нет никакого повода. Прочитав такую книгу на Амазоне или в каком-то еще книжном сервисе, мы получим рекомендации на аналогичные источники. Если пойдем по источникам в книге, найдем только созвучное, особенно если автор рекомендует источники. Этот тот самый пузырь, про который недавно писал Олег Замышляев и я писала в ответом посте. Одна из причин притупления критического мышления и попадания в подтверждающий тоннель - простота изложения. Именно она создает и иллюзию беглости (все просто и понятно) и иллюзию правоты. Потому что все слишком ровно и логично, чтобы спорить. А спорить нужно, хотя бы для того, чтобы убедиться, что были не правы. А потому иногда нужны сложные и противоречивые источники, которые заставляют задуматься и поискать разные мнения.