ЭКОПСИ Консалтинг

Как жить и вести бизнес в эпоху перемен У Марка Розина (кстати, вы знаете, что у Марка есть свой телеграм-канал?) вышла новая книга — о том, как понимать время больших перемен и как в нем жить. Марк разбирает, почему старый порядок разрушился, как меняются общества и бизнесы и как принимать решения в реалиях, когда просто переждать кризис уже не получается. В центре книги — матрица из пяти стратегий для мира, где нестабильность становится главным условием жизни. 🚩 Делимся некоторыми цитатами в карточках. 🖥 Заказать книгу уже можно в печатном или электронном виде — на сайте издательства Альпина, а также на Ozon или Wildberries. #ЭКОПСИ_Universe 😉 MAX | Tenchat | VK

Как российские компании уже используют ИИ и что им это дает Мы подвели итоги исследования «HR на пороге новой реальности» — результаты уже завтра представит Валерия Куропаткина на конференции Global Tech Forum. ⬛️ Мы обсудим, как связаны текущее состояние и устойчивость компаний со зрелостью HR-процессов, уровнем цифровизации, использованием искусственного интеллекта и инвестициями в HR. А также разберем: 🔴совпадают ли технологические тренды с потребностями и возможностями компаний — на основе российских и мировых данных; 🔴что реально влияет на устойчивость и рост бизнеса — поделимся неожиданными открытиями нашего исследования; 🔴 какие рычаги для повышения эффективности HR-процессов использовать и как определить стратегически значимые приоритеты; 🔴 и на что ориентироваться HR, внедряя цифровые инструменты и ИИ. Если вы в Москве — приглашаем и ждем вас завтра. Кроме нашего выступления на конференции будет еще много полезных и интересных спикеров (от Газпромбанка, WINK, М.Видео, Магнита, РЖД, Медси, ЦИАН и многих других) и не менее интересных тем. Узнать подробности и купить билеты можно тут #цифровизация 😉 MAX | Tenchat | VK

ИИ меняет HR(?) Искусственный интеллект используют уже почти все, но бизнес изменился у немногих. Вот что говорят цифры: 🟥88% организаций в США регулярно используют ИИ хотя бы в одной функции (исследование McKinsey), 🟥но лишь 6% компаний получают значимый эффект. 💡 Что отличает те компании, которые получают эффект, от тех, у кого ничего не меняется? Разница не в сложности технологии, а в том, как именно применяется ИИ. Рассказываем в карточках про три разных подхода к использованию искусственного интеллекта. А на каком из уровней сейчас вы? ✍️ — AI Assisted 👏 — AI First 🔥 — AI Native #ЭкопсИИ #цифровизация 😉 MAX | Tenchat | VK

7 шагов, чтобы выстроить внутреннюю программу развития лидеров Программы развития высокопотенциальных сотрудников обычно имеют уникальную архитектуру. Но есть ряд универсальных условий, которые влияют на качество и эффективность таких программ. 1️⃣Формулирование цели

Сравните: «Нам нужны сильные люди» и «Нам нужно семь руководителей проектов, готовых проводить модернизацию в регионах, чтобы мы отказались от устаревшего оборудования к 2028 году». Второй вариант — лучше, потому что в него вшиты ответы на вопросы о том, какие задачи бизнеса должны решать ваши «сильные сотрудники» (а значит, какими должны быть критерии отбора), какую пользу получит компания и по каким метрикам вы будете измерять эффективность программ развития.

2️⃣ Позиционирование программы

Выберите формат: эксклюзивный — пул потенциальных участников формируется по результатам регулярной оценки, спискам утвержденных резервистов и т.д., или инклюзивный — открытый конкурс с заранее заданными условиями участия и критериями отбора. Первый вариант помогает сэкономить ресурсы, так как отбор проходит внутри небольшой группы, зато второй позволяет выявить таланты, которые оставались незамеченными.

3️⃣ Содержание: навыки, которые нужны прямо сейчас

Знания «про запас» забудутся или потеряют актуальность к моменту, когда понадобятся. Поэтому включайте в программу именно то, что участники могут применить сегодня же. Если вы готовите участников к принципиально новым задачам — создайте возможности для применения новых знаний: через роль и.о., стажировки, временные ротации, участие в отдельных проектах.

4️⃣ Планирование нагрузки

Посмотрите на программу критично: на какой срок все это рассчитано? Готовы ли вы вывести участников из операционной работы на месяц ради интенсивной программы? Или они будут совмещать обучение, работу над проектами и задачи на вырост с основной работой? Хватит ли им времени, не выгорят ли они? Что можно исключить из программы или перенести в отдельный проект? Разумный ориентир — 8—15 часов в месяц, включая обучение, самостоятельную работу, встречи с ментором и проект.

5️⃣ Вовлечение руководителей

Участие руководителей всегда идет на пользу программе. Непосредственные руководители могут давать участникам возможность сразу применять новые знания на практике, а топ-руководители могут становиться менторами, экспертами по конкретным темам или членами жюри на конкурсах и защитах проектов.

6️⃣«Клиентский путь» участников

К опыту участников стоит подходить как к клиентскому пути: какие точки входа, что на выходе, как выглядят ключевые точки соприкосновения. Каждый элемент программы должен работать на вовлеченность, ясность и уважение к ресурсам участника.

7️⃣Оценка результатов

Обязательно собирайте и анализируйте данные о карьерном пути участников программ и результатах их работы. Неудачные кейсы используйте, чтобы корректировать следующие программы, а истории успеха можно рассказывать публично, чтобы укреплять престиж и ценность программ развития внутри компании.

🚩Подробнее о том, как выстроить внутреннюю программу развития будущих лидеров, чтобы она не выдохлась на полпути, читайте на сайте «Больших идей». #управление_талантами #пригодится_эйчару 😉 MAX | Tenchat | VK

Все, что нужно, чтобы ориентироваться в корпоративной культуре Представьте две работающие на одном рынке компании с похожей стратегией и сопоставимыми ресурсами. В первой сотрудники быстро принимают решения, помогают друг другу, открыто обсуждают проблемы и предлагают новые идеи. Во второй — решения месяцами проходят согласования, подразделения конкурируют между собой, а любые изменения вызывают сопротивление. ⬛️ На первый взгляд причина может заключаться в стратегии, качестве управления или квалификации сотрудников. Но на практике разница часто оказывается глубже. Она связана с тем, какие модели поведения считаются в компании нормой и как люди принимают решения в повседневной работе. Иными словами, различие как раз в культуре этих компаний. Из чего корпоративная культура складывается, как формируется и какие ее виды существуют, рассказывает Павел Дегтярев, партнер и директор по развитию продуктов ЭКОПСИ. ➡️ Читать статью 😉 MAX | Tenchat | VK

Ваш опыт станет сильным инструментом для развития других В прошлом году вместе со Школой управления Сколково мы проводили исследование «Рынок корпоративного образования для топ-менеджеров». Мы изучали, какие форматы для развития руководителей высшего звена существуют на рынке, каким из них отдают предпочтение сами лидеры и что считают наиболее эффективным способом развития. ❤️ В топе пяти самых популярных форматов оказался менторинг — развитие высокопотенциальных сотрудников, участников кадровых резервов или преемников на ключевые позиции (менти) при поддержке успешных и состоявшихся опытных топ-руководителей (менторов). ⬛️ Это объяснимо: формат менторинга позволяет не только индивидуально и достаточно быстро развивать талантливых менти, но и влияет на бизнес — ведь ментор помогает решать реальные задачи, реализовывать сложные проекты и амбициозные планы. Большую пользу для себя открывают и сами менторы, если активно участвуют в процессе: они осваивают новые инструменты развития, знакомятся с сильными людьми и присматривают себе потенциальных преемников. Таким образом, менторинг помогает решить сразу ряд задач: 🔴развивать и удерживать таланты внутри компании; 🔴готовить руководителей для будущих назначений и адаптировать их в новой роли; 🔴достигать бизнес-цели или реализовывать амбициозные проекты за счет внутренней экспертизы. Мы понимаем, что в текущей ситуации, когда бизнесу, с одной стороны, не хватает опытных экспертов, а с другой — критически важно сохранять и передавать ключевые знания и навыки внутри компании, формат менторинга может стать серьезной опорой, поэтому мы решили запустить курс для бизнес-лидеров. 🚩 Если вы — собственник бизнеса, директор компании, топ-менеджер или руководитель подразделения, и вы готовы делиться своей экспертизой и опытом с коллегами, помогать им расти в управленческой или экспертной карьере — приглашаем на наше обучение! Мы стартуем 27 октября. Все подробности и программа — тут. #менторинг #управление_талантами #исследование_ЭКОПСИ

Где брать деньги, чтобы развивать систему безопасности на производстве Мы продолжили разговор с ведущими экспертами России в области охраны труда и производственной безопасности (ссылки на первый выпуск здесь). На этот раз разобрали: 🔴Где взять бюджет на устранение рисков и на развитие ОТ и ПБ в целом? 🔴От чего зависит успех внедрения инструментов развития культуры безопасности? 🔴Как сделать новые практики частью ежедневных действий руководителей? 🔴Что отличает хорошие практики от «привычных» (и не очень-то работающих)? 🔴Как снизить количество смертельных случаев на 90% — реальный кейс. 💬 У микрофонов: 🔴Сергей Винник — директор по консалтингу, руководитель практики «Безопасное производство» ЭКОПСИ. 🔴Владимир Варламов — эксперт в области ОТ, ПБ и ООС, руководил HSE-функцией в СУЭК, Металлоинвесте, ЕВРАЗе, Распадской, Южкузбассугле и других компаниях. 🔴Константин Рубин — консультант по управлению рисками СУЭК, ex-вице-президент по безопасности ЕВРАЗа и директор одного из предприятий Shell. Смотрите на удобной площадке: ➡️ YouTube ➡️ RuTube ➡️ ВКонтакте #видеорекомендация #культура_безопасности #производственная_безопасность 😉 MAX | Tenchat | VK PS Обнаружили, что видео воспроизводилось на некоторых устройствах без звука, поэтому перезалили пост 💡

Где брать деньги, чтобы развивать систему безопасности на производстве Мы продолжили разговор с ведущими экспертами России в области охраны труда и производственной безопасности (ссылки на первый выпуск здесь). На этот раз разобрали: 🔴Где взять бюджет на устранение рисков и на развитие ОТ и ПБ в целом? 🔴От чего зависит успех внедрения инструментов развития культуры безопасности? 🔴Как сделать новые практики частью ежедневных действий руководителей? 🔴Что отличает хорошие практики от «привычных» (и не очень-то работающих)? 🔴Как снизить количество смертельных случаев на 90% — реальный кейс. 💬 У микрофонов: 🔴Сергей Винник — директор по консалтингу, руководитель практики «Безопасное производство» ЭКОПСИ. 🔴Владимир Варламов — эксперт в области ОТ, ПБ и ООС, руководил HSE-функцией в СУЭК, Металлоинвесте, ЕВРАЗе, Распадской, Южкузбассугле и других компаниях. 🔴Константин Рубин — консультант по управлению рисками СУЭК, ex-вице-президент по безопасности ЕВРАЗа и директор одного из предприятий Shell. Смотрите на удобной площадке: ➡️ YouTube ➡️ RuTube ➡️ ВКонтакте #видеорекомендация #культура_безопасности #производственная_безопасность 😉 MAX | Tenchat | VK PS В прошлой версии в видео была ошибка, поэтому мы его перезалили 💡

Где брать деньги, чтобы развивать систему безопасности на производстве Мы продолжили разговор с ведущими экспертами России в области охраны труда и производственной безопасности (ссылки на первый выпуск здесь). На этот раз разобрали: 🔴Где взять бюджет на устранение рисков и на развитие ОТ и ПБ в целом? 🔴От чего зависит успех внедрения инструментов развития культуры безопасности? 🔴Как сделать новые практики частью ежедневных действий руководителей? 🔴Что отличает хорошие практики от «привычных» (и не очень-то работающих)? 🔴Как снизить количество смертельных случаев на 90% — реальный кейс. 💬 У микрофонов: 🔴Сергей Винник — директор по консалтингу, руководитель практики «Безопасное производство» ЭКОПСИ. 🔴Владимир Варламов — эксперт в области ОТ, ПБ и ООС, руководил HSE-функцией в СУЭК, Металлоинвесте, ЕВРАЗе, Распадской, Южкузбассугле и других компаниях. 🔴Константин Рубин — консультант по управлению рисками СУЭК, ex-вице-президент по безопасности ЕВРАЗа и директор одного из предприятий Shell. Смотрите на удобной площадке: ➡️ YouTube ➡️ RuTube ➡️ ВКонтакте #видеорекомендация #культура_безопасности #производственная_безопасность 😉 MAX | Tenchat | VK

Хочу поднять вопрос: почему инженеру может быть выгоднее перестать быть инженером? Спрос на инженеров растет, компании говорят о кадровом дефиците, но высокая востребованность профессии далеко не всегда означает высокий доход тех, кто в ней работает. ❤️ Если сравнить медианные фиксированные зарплаты сервисного инженера, инженера по продажам и, например, менеджера по продажам, окажется, что рост профессионального мастерства в рамках инженерной карьеры монетизируется хуже, чем переход в другую профессиональную роль: в управление, техническую продажу, ИТ, смежные цифровые роли. 🚩 Получается, что рынок как будто наказывает специалистов за то, что они остаются инженерами? Я назвал этот возможный эффект «инженерным штрафом» — ситуацией, когда инженер может годами накапливать опыт, расти профессионально, но в какой-то момент обнаружить, что его экспертиза стоит дороже за пределами инженерной сферы. Подробнее об этом рассказал в статье на Хабре и буду рад, если вы поделитесь своим опытом в комментариях 💬 #история_от_первого_лица 😉 MAX | Tenchat | VK

Дефицит рабочих к 2030 году может вырасти более чем в 2,5 раза По нашему прогнозу, незакрытая потребность в рабочих увеличится с 4,1% до 10,5% спроса. В абсолютном выражении разрыв вырастет с 1,00 до 2,61 млн человек. И если при 95%-ной укомплектованности обычно еще можно поддерживать нормальную работу предприятия — недостающих сотрудников компенсируют сверхурочными и выходами в выходные дни, то при 90%-ной укомплектованности таких мер, как правило, уже недостаточно. Нехватка людей ограничивает число смен, загрузку оборудования и выполнение заказов. При этом к 2030 году обеспеченность рабочими может снизиться до 89,5% спроса против 95,9% в 2024 году. 💡 Таким образом, дефицит выходит за пределы нагрузки, которую предприятия привыкли компенсировать дополнительными усилиями действующего персонала. Подбор новых сотрудников остается необходимым, но его будет недостаточно. Поэтому основной вывод для производственных компаний — не рассчитывать на возвращение прежней доступности рабочих к концу десятилетия, а повышать производительность и пересматривать организацию труда. 🚩Подробнее — в публикации Forbes и в полном отчете исследования⬇️ #исследование_ЭКОПСИ #цифра_дня

Осталось два дня, чтобы собрать команду на онлайн-квиз «Организационный IQ» 8 октября (уже завтра!) мы закрываем регистрацию на наш онлайн-квиз по организационной эффективности. Самое время собрать команду! 💻 А уже 13 октября за четыре раунда проверим, насколько хорошо вы умеете видеть, где организация теряет эффективность: ⚪почему увеличение команды не всегда ускоряет работу; ⚪куда на самом деле уходит рабочее время; ⚪что происходит с организацией после сокращений; ⚪где искать лишние согласования, дублирование функций и узкие места; ⚪и что во всем этом уже способен увидеть ИИ. 👥 Это будет не лекция, а командная интеллектуальная игра: вопросы на эрудицию, реальные управленческие кейсы, обсуждения и решения. А вместе с баллами за правильные ответы — идеи и инсайты, которые сразу можно забрать в работу. 🚩 Чтобы участвовать, соберите команду из 5–10 человек, выберите капитана и зарегистрируйтесь до конца завтрашнего дня, 8 октября. Зарегистрировать команду на онлайн-квиз 😉 MAX | Tenchat | VK

Через 15 минут начинаем вебинар Подробно разберем: 🔴Как понять, какую управленческую задачу должна решить ваша стратегическая сессия? 🔴Какие вопросы нужно задать первому лицу до выбора формата? 🔴Что должно быть собрано вокруг стратегической сессии, чтобы она действительно принесла необходимый результат бизнесу? 🔴И почему даже яркая и очень хорошо проведенная сессия может навредить изменениям и как этого избежать? Подключайтесь

Кадровая стратегия: стоит ли ориентироваться на лучших? Кажется логичным использовать готовую модель компетенций, готовую систему KPI или готовую программу вознаграждения — взять за образец то, что уже работает у лидеров рынка или конкурентов, — и просто адаптировать под себя, сэкономив время и деньги на диагностику, проектирование и тестирование. ⬛️ На деле вы рискуете получить сомнительный результат — от повышения текучести до разрушенной корпоративной культуры. Кирилл Зубов и Любовь Шокина разбирают семь примеров, когда компании решили выбрать «универсальные рецепты» или чужую кадровую политику. Читать статью 😀 #hr_стратегия 😉 MAX | Tenchat | VK

5 ситуаций, когда нужна стратегическая сессия Стратегическими сессиями называют очень разные мероприятия: и два дня напряженной работы узкой топ-команды, и выезд пятидесяти руководителей за город. Внешне они похожи, но управленческий результат у них разный, и путаница между форматами дорого обходится компании. ⬛️ Принимая решение о проведении сессии, большинство руководителей задаются одним вопросом: как провести ее хорошо? Отсюда следует привычный порядок действий: поиск правильного ведущего, площадки, формата работы с командой. Все это важно, но главный вопрос звучит иначе: какую управленческую задачу я хочу решить, вокруг каких решений моя команда ходит и не может принять, какой сдвиг в понимании руководителями ситуации нужен именно сейчас, чтобы изменить курс? 💡 На практике одна из самых частых проблем стратегических сессий заключается в том, что их используют там, где они мало что способны изменить, а не там, где без них почти не обойтись. 📰 Ниже — пять ситуаций, в которых стратегическая сессия не просто необходима, но незаменима как управленческий инструмент: 1️⃣Точка сборки стратегических решений

Во многих компаниях стратегические решения буксуют не из-за нехватки информации. Руководители блоков видят важную часть реальности и рассуждают разумно в пределах своей картины. Проблема в том, что в момент принятия решения у каждого своя позиция и свое понимание, что делать дальше. Стратегическая сессия в этом случае становится точкой сборки, когда разрозненные представления должны сложиться в единый образ ситуации.

2️⃣Вскрытие «немых конфликтов»

Иногда проблема не в том, что люди не могут соединить свои картины мира. Они прекрасно понимают, что происходит, и именно поэтому предпочитают молчать. Стратегическая сессия в таком контексте — это управляемый конфликт в интересах бизнеса.

3️⃣Изменение бизнес-модели

Бывает ситуация, когда в компании формально все выстроено: стратегия сформулирована, структура понятна, роли распределены, конфликты между функциями проговорены и сняты. Команда действует согласованно, управленческий контур работает. Но этого становится недостаточно, если рынок ушел вперед, старый продукт теряет силу, а новые игроки меняют правила игры. Тогда стратегическая сессия становится площадкой для осознания разрыва и совместного разворота.

4️⃣Пересборка управленческого контракта

Появляется новый собственник или меняется структура акционеров. Приходит новый CEO или компания выходит на другой рынок, на новый уровень масштаба. Или после затяжного кризиса начинается быстрый рост. Те же люди, тот же бренд, та же оргструктура, но правила уже другие. Стратегическая сессия в этот момент становится возможностью для явного разговора о том, «в какой игре мы теперь участвуем», чтобы люди не начали достраивать картину сами.

5️⃣Стратегическое соавторство

Если стратегию долго разрабатывали, а после оказалось, что в реальности это лишь «документ руководства», стратегическая сессия может изменить отношение команды с «они придумали, а мы теперь должны это выполнить» на «раз мы сами это решили, мы отвечаем и за реализацию».

🚩 Если с возможностями и задачами, в которых стратегическая сессия необходима, разобрались, то встает второй вопрос: как подготовить эту встречу, чтобы она стала не просто мероприятием, когда «все собрались, поговорили и разошлись по своим делам», а стартом управленческих изменений? Этот вопрос мы подробно разберем уже завтра, на вебинаре в 11:00. Еще можно присоединиться! Почему самая вдохновляющая сессия может убить веру в изменения и как HR может это предотвратить | Вебинар 7 октября в 11:00 #стратегические_сессии #мнение_эксперта 😉 MAX | Tenchat | VK

В библиотеке ЭКОПСИ — новая книга🔥 📚 «Код настоящей команды» Анны Тимофеевой — не типичная для нас книга: это не классическое прикладное издание для менеджеров, а захватывающий бизнес-роман, в основе которого — методика построения управленческих команд GAIN, разработанная в ЭКОПСИ.

Главный герой книги — молодой, недавно назначенный на роль СЕО крупной ретейл-компании Сергей Харитонов — оказывается перед сложной задачей: выручка падает, конкуренты обгоняют, а прошлый генеральный директор уволился со скандалом, забрав с собой четверть команды. Сергей пробует изменить устоявшуюся систему управления, в которой царят недоверие, перекладывание ответственности и борьба за личные KPI, но сталкивается лишь со скепсисом и сопротивлением команды. Перепробовав разные подходы, Сергей обращается за советом к своему бывшему руководителю и узнает о методике построения управленческих команд GAIN. Шаг за шагом внедряя элементы новой методики, Сергей не только трансформирует команду и выводит компанию на новый уровень, но и узнает много нового о самом себе и управлении — бизнесом и людьми.

🚩 Если вы любите современную прозу и бизнес-романы и хотите понять, как создаются сильные команды, — эта книга точно для вас. 🖥 Небольшой фрагмент романа можно прочитать на сайте «Больших идей», а заказать книгу — через Ozon, WB или Читай-город на сайте издательства. Желаем приятного чтения и ждем ваши отзывы! 🔖 #GAIN #сделано_в_ЭКОПСИ #ЭКОПСИ_Universe 😉 MAX | Tenchat | VK

😃😃😃😃😃 Планируем октябрь и приглашаем на наши мероприятия! Будем разбираться, как действовать, если вам нужно организовать стратегическую сессию, обсуждать, где искать резервы эффективности и как компании планируют работать с людьми в 2027 году. Регистрируйтесь по ссылкам ниже. 🔴7 октября в 11:00 — вебинар «Почему самая вдохновляющая сессия может убить веру в изменения и как HR может это предотвратить». Спикер — Даниил Мартыненко, партнер ЭКОПСИ. 🟥13 октября с 13:00 до 15:00 — онлайн-квиз для специалистов HR-департаментов «Организационный IQ». Вести мероприятие будут Дмитрий Марчук, руководитель практики «Операционная эффективность и развитие производственных систем», и Анатолий Комаров, партнер ЭКОПСИ и руководитель практики «Производственное обучение и развитие». Обратите внимание, что зарегистрировать команду на квиз можно до 8 октября. 🔴16 октября — конференция Global Tech Forum: цифровая трансформация и автоматизация бизнеса. На мероприятии выступит Валерия Куропаткина, руководитель практики HR-Tech, тема доклада: «HR‑Tech 2026: что реально работает в российских компаниях — выводы по итогам исследования ЭКОПСИ». Забегая вперед, приглашаем: 🔴22 октября в 11:00 — вебинар «Управление в эпоху неопределенности: как принимать решения, доводить задачи до результата и не тонуть в данных». Эксперты ЭКОПСИ разберут несколько кейсов и проведут мини-практикум в прямом эфире. 🔴26 октября в 11:00 — вебинар «ФОТ, зарплаты и удержание персонала: планы компаний на 2027 год». Эксперты практики «Вознаграждение и мотивация персонала» Ирина Павлова и Оксана Люкова представят результаты свежего пульс-опроса о планах компаний по управлению вознаграждением. 🔴с 27 октября — курс для руководителей, которые хотят вырастить сильных, талантливых людей для своей компании и открыть для себя новую роль «Менторинг для бизнес-лидеров». #дайджест_ЭКОПСИ 😉 MAX | Tenchat | VK

Все упирается в людей Ключевой барьер крупных изменений — люди: их компетенции и сопротивление новому. Недавно мы провели исследование «Как российские компании (не) управляют себестоимостью». Один из пунктов исследования был посвящен барьерам оптимизации и внедрения ИИ для снижения себестоимости. Так вот главным препятствием оказался недостаток компетенций: эту причину отметили 46% участников исследования, говоря о внедрении ИИ-инструментов, и 53% респондентов — в блоке о «классических» методах и инструментах оптимизации. Что это значит для управления? Это значит, что потенциал для «классической» оптимизации еще есть, однако компании упираются в отсутствие понимания дальнейших возможностей применения инструментов. И тут возникает главный вопрос, на который многие не могут ответить: какие компетенции наращивать? Ведь следующий виток снижения себестоимости заключается не в том, чтоб надстраивать в помощь человеку еще больше ИИ-агентов, а переходить к принципиально новой операционной модели. Отсюда — несколько рекомендаций топ-менеджменту 🔴Рассматривайте развитие ИИ-компетенций как часть трансформации операционной модели, а не как отдельную программу обучения или ИТ-инициативу. Наращивание экспертизы должно сопровождаться пересмотром подходов к анализу данных, принятию решений и организации процессов с учетом новых технологических возможностей. 🔴Обеспечивайте постепенный перенос ИИ-компетенций из ИТ-функции в бизнес-подразделения. По мере накопления экспертизы использование ИИ должно становиться частью повседневной работы руководителей и специалистов, отвечающих за производство, закупки, логистику и другие функции, напрямую влияющие на уровень затрат. 🚩Подробнее — в отчете исследования. #исследование_ЭКОПСИ #операционная_эффективность 😉 MAX | Tenchat | VK