No Flame No Game

Ну что же, продолжаем сезон интервью! Сегодня вечером встречаемся с Thom Rimmer, Design Director at Intercom, чтобы обсудить будущее карьер в дизайне. - Как перейти из IC в дизайн-менеджера? - Какие навыки стоит развивать дизайнерам, чтобы оставаться релевантными? - Произойдет ли слияние продакт-менеджмента и продуктового дизайна? - Кто такие Chief Design Officers и как им стать? Присоединяйтесь в 19 по Лондону: https://www.linkedin.com/events/7118178071492354048/comments/

Ребята, зову вас на прямую трансляцию, которая просто must see для руководителей (или тех, кто хочет ими стать)! Я буду интервьюировать Noor Van Boven, ex VP of People в SoundCloud и Chief People Officer at N26, про будущее менеджмента: - как меняются ожидания от менеджеров, особенно в связи с удаленной работой - как строить карьерную лестницу и матрицу компетенций - когда новые навыки и технологии появляются каждые полгода - как работать с сотрудниками с тревожностью и выгоранием - как строить классные команды, с учетом не только хардов, но и личных особенностей людей - что делать, если вы фаундер и не очень умеете в менеджмент 🙂 Записывайтесь по ссылке: https://www.linkedin.com/events/7117886037804081152/about/

Для всех, кто качает стратегию и хочет перейти на следующий уровень: не пропустите наше интервью с Head of Strategy at Google Pay 🔥 Мы поговорим про разработку стратегии, основные ошибки и проблемы при ее создании, а также трансформацию стратегии в цели. В конце интервью у вас будет возможность задать вопросы нашему спикеру! Регистрация по ссылке. Участие бесплатное, чтобы получить запись, надо зарегистрироваться: https://www.linkedin.com/video/event/urn:li:ugcPost:7113538547860525056/ Чтобы не пропускать следующие интервью, подписывайтесь на мой профиль https://www.linkedin.com/in/anna-buldakova

Ребята, Google открыл набор на Associate Product Manager программу - потрясающий шанс перейти в профессию. Вот заметка про процесс интервью. https://www.google.com/about/careers/applications/jobs/results/76457290250494662-associate-product-manager-intern-summer-2024

Принесла вам новую порцию менторов, которые присоединились к Meander в августе: Продакты Ibrahim Bashir, VP of Product at Amplitude - с ним сейчас можно забукать сессию за $5 🤯 Jennifer Liu, Former Senior VP of Product at Lattice, Senior Director at Google Jordan Bond, Head of Product at Cazoo Apurwa Garware, Co-founder and CPTO at Vividly |Formerly VP of Product at Upwork, Director of Product Management at Chegg Inc Дизайнеры Thom Rimmer, Product Design Director at Intercom Julia DeBari, Head of Design Operations at Copenhagen Institute of Interaction Design Gabriela Ospina, Senior Product Designer at Wolt Разработчики Ignacio De Haedo, Software Engineer at Meta Zhanibek Kaimuldenov, Engineering manager at Blockchain.com Eugene Polonsky, Software Development Manager at IMDb И это лишь малая часть 🙂 Ну и еще из новостей: если вы хотите двигаться вперед, но пока не понимаете, в каком направлении, посмотрите на наш новый продукт Meander+. Он поможет составить карьерный план, определиться с целями и следующими шагами. Вы получите персонализированные менторские рекомендации, а также 24/7 поддержку нашего карьерного специалиста. Узнать больше можно тут: https://meander.so/subscriptions

Ребята, в среду я интервьюирую продакт лида из Meta, которая перешла в продакт-менеджмент после 10+ лет в маркетинге. Мне кажется, получится очень интересный разговор про переход, особенно когда ты уже на сеньорных позициях, и про рост в новой профессии - она за год выросла из продакта в продакт-лида. Присоединяйтесь - чтобы не пропустить начало, надо зарегистрироваться по ссылке: https://www.linkedin.com/events/7103440885064851456/comments/

Из 30+ проектов, о которых написали в комментариях, 95% ищут себе CTO/технического кофаундера 🔥 попросила Самата, ex-CTO Meduza и Bookmate, из “запуск завтра” поделиться постом у себя https://t.me/ctodaily/1697 - надеюсь, получатся классные матчи! Спасибо, Самат 💥 Расскажите потом, если сделаете с кофаундером 🦄 стартап 😉

Слушайте, а давайте такой эксперимент: если вы ищете себе кофаундера в стартап/ пет-проект, напишите в комментариях к этому посту. Укажите, о чем примерно проект, и какие компетенции ищете (продукт/ разработка/ наука и тд). 🦄🦄🦄

Обещала вам рассказать про свою учебу на 3-месячном курсе в Harvard Business School, который назывался Business Fundamentals. Сразу спойлер: мне не понравилось, поэтому ссылку на курс давать не буду 🙂 Какие у меня были вводные: - хотелось поглубже разобраться в экономике и финансах - без отрыва от бизнеса, то есть, онлайн и парт тайм - ну и заодно посмотреть, как оно работает в одной из топовых школ. Как проходило обучение: - каждую неделю публиковалось по 2-3 новых модуля, в которых были предзаписанные видео и задания (мини-тесты/ вопросы на размышление); - в конце каждого модуля был тест, без прохождения которого нельзя было посмотреть следующий модуль; - плюс каждую неделю публиковались вопросы по мотивам пройденного материала, ответы на которые должны были ревьюить другие участники. Что мне понравилось: - классные преподаватели - очень хорошо доносили материал; - сильная теоретическая база. А теперь будет список того, что не понравилось, - и он сильно длиннее 🙂 - видео были записаны около 10 лет назад 😱 ну либо они использовали примеры 10-летней давности, что как-то так себе; - практическая часть контента мне совершенно не зашла. Из более-менее современных компаний был упомянут Amazon, все остальное было про 100-200 летние бизнесы + 1 пример про маленькую йога-студию в Бостоне; - в целом, мне показалось, что я не целевая аудитория для этого курса. По контенту было ощущение, что их ЦА - это владелец продуктовой лавки или книжного магазина; при этом их посадочная страница и пдфки сделали очень плохую работу, чтобы меня отфильтровать; - весь experience чувствовался очень транзакционным и сделанным без заботы. У нас было 378 участников в когорте, но ни единой попытки нас как-то законнектить или настроить общение. Вся коммуникация строго регламентировалась. Сами видео можно было смотреть только на компьютере (на мобильном это была боль) и только в онлайне. Упражнения, которые технически блокировали дальнейший просмотр, были примерно бесполезными и никем не проверялись. Но, конечно, больше всего меня выбесили таймлайны. Непонятно почему, но, если ты не успевал сдать тест вовремя, тебе ставилась оценка 0 (из 100) и, соответственно, влияла на твой общий балл. Возможно, такой подход работает со студентами. Но как это помогает занятым владельцам бизнесов? У тебя пожар на работе, не можешь добраться до лекций и потом тестов несколько дней - все, ты выпал из темпа. Интенсивность такая, что в течение 3 месяцев ты не можешь пропустить ни недели занятий, что, на мой взгляд, очень плохой дизайн образовательной программы. Цель таких парт-тайм курсов - не загнать и вымуштровать своих студентов, а позволить построить новые навыки и знания с учетом их полной занятости (ну и цены, которую они платят). Мне кажется, этому курсу это абсолютно не удалось. Интересно, что я все больше и больше слышу подобных отзывов об образовательных программах в топовых вузах: устаревший контент, не самый классный дизайн программы. В общем, кажется, если и ехать учиться в Гарвард или Стенфорд, то уж на оффлайн программу, где все компенсируется нетворком 🙂

Напомню тем временем, что через неделю, 30 августа, я полностью закрою продажи на курс для руководителей продуктовых команд Product Leaders. Тариф Dwight уже полностью распродан, на тариф Michael с кейсами и практикой осталось всего 4 места. Присоединяйтесь! https://leaders.nfng.pro/

Хочу просуммировать и дополнить основные инсайты из трех задачек по стратегии, которые мы обсудили. Задача №1 - Ответ Задача №2 - Ответ Задача №3 - Ответ (Сразу оговорюсь, что, конечно, примеры из задачек - это не полноценная стратегия; это, скорее, иллюстрация стратегических решений) 1. Если мы возьмем невозможную ситуацию, когда у компании нет и не будет конкурентов, стратегия не нужна. Стратегия начинает быть нужной, когда у компании появляются конкуренты: чем их больше, тем выше важность ее наличия. 2. Почему? Возьмем компанию А и компанию Б, которые производят один и тот же товар, например, кроссовки. Сначала они могут соревноваться в том, кто эти кроссовки производит лучше: это операционная эффективность. Но у операционной эффективности есть потолок - в какой-то момент соревнования компании достигнут одного уровня. То же самое можно сказать и про конкуренцию по цене: пытаясь выиграть путем снижения цены, обе компании окажутся в точке себестоимости товара, где их дальнейшая деятельность не имеет никакого бизнес-смысла. 3. Допустим, что компания А и компания Б понимают, что соревноваться только по операционной эффективности и цене - это путь в никуда. Компания А решает, что она сделает ставку на кастомизацию кроссовок и позволит покупателям выбирать цвет и материал. Если компания Б сделает такой же выбор, то обе компании снова окажутся в позиции из пункта 2. Поэтому компания Б решает сделать фокус на кроссовках с встроенным трекером и приложением для бега. Почему компания Б не сделает и кастомизацию, и приложение? Ответ простой - ограниченные ресурсы. Если у компании Б в разы больше денег, чем у компании А, то она может сделать и то, и другое. Но потом может появиться компания В, которая делает что-то еще. Поэтому в какой-то момент компании Б все же придется выбирать, что они делают, а что они не делают. 3. Операционная эффективность, цена, а также выбор пользовательских сегментов и проблем, - все это может быть частью стратегии. Но, если дико упростить и свести определение в одно предложение, стратегия - это выбор уникальных активностей, которые выгодно отличают компанию от конкурентов. 4. Многие стратегические решения можно (и нужно) перенимать - но с учетом двух моментов. а) Каждое решение нужно анализировать и применять в контексте собственного бизнеса и продукта (как мы видели на примере задачек). б) Одно решение не играет большой роли. В хорошей стратегии важна именно связка решений, которая в совокупности дает усиливающийся эффект и защищает компанию от копирования. 5. Стратегия, как и любой другой продукт, начинается с инсайта, требует валидации и последующих итераций. Если все в команде понимают, как выглядит успех, это позволяет быстрее находить неработающие стратегические решения и вносить изменения.

Ответ на последнюю задачку по стратегии https://t.me/proproduct/1279. Многие написали про частотность использования: справедливо, что, например, услуги ремонтника или сантехника тебе нужны раз в год-два. Чтобы построить привычку и ассоциацию с брендом, нужно предлагать больше разных сервисов, чтобы люди приходили чаще - не один раз в год, а хотя бы раз в месяц. С другой стороны, а что мешало Thumbtack сфокусироваться на более частотных сервисах - например, уборке дома или стрижке газона? Или ограничить маркетплейс географией - например, выбрать один конкретный город или даже штат, как это сделали Airbnb, и стать дефолтной площадкой для поиска помощников в этой локации? У такого подхода есть вполне очевидные плюсы с точки зрения поиска исполнителей, которых можно привлечь на платформу (даже если это разные категории), и маркетинга и виральных эффектов для покупателей. Моя гипотеза - что в Thumbtack изначально сделали стратегическую ставку не на модель маркетплейса, а на модель сервиса. У фаундеров был инсайт, что на Craiglist (популярная доска объявлений в США) очень сложно найти исполнителя, которому можно доверять. Поэтому их цель была сформулирована как “создать директорию отвалидированных и проверенных исполнителей” - что больше звучит как фича маркетплейса, а не ключевая метрика успеха. Это было сложнее продать и инвесторам: по сравнению с Etsy или Airbnb, у Thumbtack заняло в 2 раза больше времени, чтобы поднять сид, и затем в 2 раза больше времени, чтобы поднять series A. Зато потом, после 4 лет борьбы и страданий, дела у компании начали налаживаться, и они поднимали раунды чуть ли ни каждый год. Широкий фокус позволил им накопить множество разнообразных данных, построить одну из самых больших баз исполнителей в разных областях и затем выбрать наиболее перспективное направление: сначала они сфокусировались на end-to-end организации ивентов; а затем двинулись в сторону home management. Почему это интересно? 1. Компания не умирает, когда у нее плохая стратегия. Компания умирает, когда у нее заканчиваются деньги. 2. Поэтому страшнее, когда стратегии нет вообще, чем когда стратегия есть, но плохая. Наличие стратегии помогает договориться о том, куда мы идем; и понять, в какой момент надо менять направление движения. Отсутствие стратегии значит отсутствие общего понимания успеха и, значит, невозможности понять, если что-то должно измениться. 3. В целом, достаточно сложно оценить в моменте, “хорошая” стратегия или “плохая”. Thumbtack начали со стратегии, которую можно было бы назвать “плохой”, но в итоге смогли развернуть ее на 180 градусов и превратить свои недостатки в уникальные преимущества. До тех пор, пока компания имеет запас для изменений и экспериментов, мы можем оценивать только отдельно взятые стратегические решения, но общую стратегию можно оценить только ретроспективно.

Мы в Meander ищем senior full stack SWE - в идеале, на фулл тайм, но готовы обсудить и сдельную работу. У нас классная сеньорная команда, интересные проекты, важная миссия. Нужен человек, который не боится ответственности, хочет напрямую влиять на бизнес и экспериментировать с разными технологиями. Больше деталей по ссылке + емейл для заявок вот тут: https://www.notion.so/meander-hq/Full-stack-Software-Engineer-caed10db7fcf4cb0847f4f9f466e1a51?pvs=4

Вообще по плану я должна была вам сегодня еще рассказать про мой курс Product Leaders, но места на Dwight уже раскуплены, а на Michael осталось 8 мест 😲 спасибо вам за такое доверие! Поэтому я просто прикреплю здесь несколько отзывов от студентов из бета-потока 💖 В бета-потоке был, по сути, тариф Michael - с теорией и практикой в форме кейсов. Я нереально горжусь, как удалось построить практическую часть и дать ребятам попрактиковать такие сложные штуки, как performance review, фидбэк, перестановки в команде и компании, анализ стратегии и презентацию идей руководству, и так далее. Если вы не успели вписаться в практический тариф, всегда можно заложить себе теоретический каркас на тарифе Andy - он поможет подсветить слепые зоны, структурировать ваши знания о менеджменте, а также подсказать несколько хинтов за счет чеклистов и темплейтов. Ну или можно подождать следующего потока в следующем году ;)

Ну и давайте последняя задачка для урока №3. TaskRabbit и Thumbtack - площадки для поиска помощников. TaskRabbit сфокусировался всего на трех основных категориях услуг, тогда как Thumbtack покрывал все возможные категории услуг. Сейчас выручка, генерируемая Thumbtack, в несколько раз выше, чем у TaskRabbit (не совсем корректное сравнение, так как TaskRabbit был куплен IKEA, но и до этого он считался менее успешным, чем Thumbtack). При этом, если посмотреть на другие категории маркетплейсов (например, Uber, Etsy или Airbnb), практически все начинали с какой-то одной локации и категории. Почему для Thumbtack сработала другая стратегия?

Итак, давайте разберемся с Threads. В комментариях самый популярный ответ - это происходящий цирк с Twitter и возможность переманить их пользователей. Справедливо, но все еще остаются вопросы: ⁃ а почему Амазон или Нетфликс не запустили что-то подобное? ⁃ количество пользователей Твиттера в 4 раза меньше, чем количество пользователей Инстаграма; плюс неизвестно, насколько эти множества пересекающиеся. Почему бы не продолжать охотиться за пользователями TikTok, особенно в свете его потенциального бана в США и бана в Индии? Почему 3 года назад Мета не особо старалась переманивать пользователей Twitter? ⁃ сам Threads продуктово сыроват (о чем сейчас свидетельствует резкий спад в использовании); GTM тоже не до конца был продуман. Почему нельзя было подождать еще месяц и докрутить? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте восстановим цепочку событий: ⁃ исторически основной силой Меты были социальные продукты. Это то, во что верили инвесторы; это то, что генерировало 90% дохода, и выделяло компанию на рынке; ⁃ в 2021 году, когда Meta объявила фокус на метаверсе и VR, это подорвало ее отношения со всеми стейкхолдерами. Крупные инвесторы написали открытые письма Цукербергу с осуждением его политики; многие топ менеджеры ушли из компании, и в 2022 году акции компании упали на 75%; ⁃ в 2023 Meta сократила около 20,000 сотрудников и сфокусировалась на оптимизации костов. Но этого явно было недостаточно, чтобы восстановить авторитет компании и Марка. Нужна была какая-то громкая история, которая показала бы возврат компании к своим сильным сторонам (социальным продуктам) вместо провального метаверса. И тут на сцену выходит Threads. Вообще приложение написали по фану два разработчика во время рождественского хакатона, но руководство увидело в нем возможность напомнить рынку о превосходстве Меты в социальных продуктах. Я не думаю, что перед запуском ставились цели по engagement или, тем более, по выручке - это был стейтмент, в котором очень грамотно использовали ситуацию с Twitter как инфоповод. Threads запустили за месяц до ежеквартального отчета инвесторам, в котором Мета объявила о самом прибыльном квартале с 2021 года. Это то, что называется build momentum: гениально соркестрированная цепочка событий, которая незамедлительно привела к росту стоимости акций. Что будет дальше - будет ли Мета строить из этого отдельный бизнес; использовать как экспериментальную площадку (алгоритм Threads кардинально отличается от FB и Instagram) или улучшать LLM - вопрос второй. Какой у нас здесь урок по стратегии? Их, на самом деле, несколько. 1. Стратегия решает проблемы бизнеса, а не проблемы пользователей. Естественно, чтобы делать бизнес успешным, нужно глубокое понимание пользователей, но важно, чтобы не происходило подмены понятий. 2. Любая система по дефолту инертна и сопротивляется изменениям. Стратегия помогает бизнесу рационализировать изменения и трансформировать их в конкретный план действий. 3. Есть два абсолютно разных типа стратегий: реактивная и проактивная. Проактивная - это когда мы замечаем возможность. Реактивная - это когда мы реагируем на угрозу. Первое чаще встречается в стартапах, второе - в корпорациях. 4. Но оба этих типа стратегии начинаются с одного: с инсайта. Проект на хакатоне вполне мог бы пройти незамеченным два года или даже год назад. Замеченным его сделали не обстоятельства, а люди, которые под определенным углом на эти обстоятельства смотрели. Стратегия - это не про большое количество данных и непрекращающиеся исследования, а про людей, которые умеют в этом потоке информации отделять зерна от плевел.

Меня недавно спросили в комментариях, почему я мало рассказываю про Meander. Исправляюсь! В частности, начну больше рассказывать про менторов, которые присоединяются к платформе, потому что это отдельный повод для гордости 🤩 Вот лишь маленькая доля ребят, которые присоединились к нам в июле: Niall Kelly, Director of Engineering @ Shopify Alex Angel, Strategic consultant, ex-Reddit, ex-Nike, ex-Commsor - она, к слову, с нуля строила коммьюнити в Reddit! Harpreet Kaur, Snr PM @ Microsoft Jeremy Glassenberg, Product Lead @ DocuSign Maria Borysova, Snr Product Designer @ PandaDoc Marily Nika, AI Product Lead @ Meta - одна из легенд в продакт менеджменте и AI; TED спикер, преподаватель в Harvard Business School Evgenii Kondratev, Product Director @ Klarna Yuliya Kurapatsenkava, Snr SDM @ Amazon Helin Ece Akgul, Snr Engineering Lead @ Wise Sam Biddle, Snr Solutions Architect @ AWS Mo Ghahroudi, Product Lead @ Klarna Буду дальше вам рассказывать про наших менторов, потому что у нас есть еще потрясающие ребята из Spotify, Miro, OLX, Meta, Intercom, Google, Apple, Typeform, Canva, Upwork и так далее; многие из них с нами с самого начала 💔 мне очень хочется всех отметить, но буду вам выдавать всех дозированно (ну или можете поисследовать платформу сами ;)) Сразу оговорюсь: бронирования сессий работают через Stripe, список поддерживаемых стран можно проверить тут.

Немного из жизни фаундера: вчера села за работу в 9 утра, встала в 11 вечера 😱 в целом, максимально стараюсь избегать таких ситуаций и не залезать в долги своего ресурса, но сейчас веселая пора репортинга за Q2, поэтому пришлось поднажать, чтобы уложиться в дедлайны (а сегодня, наконец, позаниматься продуктовой работой 😅). Если вам интересно, что за репортинг: бухгалтерия и сведение транзакций в Xero; подготовка отчетов для инвесторов; ревью board resolutions и также юридических документов. Это на случай, если вы думали, что в стартапе у фаундера чисто работа над продуктом 😅

В качестве подготовки к уроку №2 - вот вам задачка №2: Зачем Meta запустила Threads? И почему именно сейчас?

Класс, крутая активность вчера получилась в комментариях! Многие написали, что у Дуолинго не было бенефита для друга: все так, но это легко можно было поправить. Молодцы те, кто обратил внимание на ключевую ценность: - в Uber модель pay as you go - то есть, даже если ты супер пользователь с сотней поездок, каждая новая бесплатная поездка дает тебе пользу и возвращает в продукт; - в Duolingo у всех супер пользователей уже была куплена премиум подписка, и они не могли получить дополнительный месяц. А ведь именно супер пользователи и должны были быть основными контрибьюторами в реферальную программу. Подробнее про кейс можно прочитать вот тут. Это урок про стратегию №1: стратегия - максимально кастомный продукт, исходящий из понимания рынка, пользователей и бизнеса. Это кажется очевидным, но, увы, про этот пункт постоянно забывают - даже в Meta и Intercom я сталкивалась с желанием руководства скопировать “работающие” решения, без углубленного понимания, а почему они сработали для конкретного случая. Да что уж далеко ходить, смотрите на пример выше 🙂 Как следствие, то же применимо и к метрикам: метрики помогают понять, работает ли стратегия, а, значит, тоже должны быть заточены под конкретный бизнес. Просто брать шаблон и копировать - не работает. А что тогда делать? Про это будет урок №2.

Если вам интересно подробнее узнать про этот (и другие!) инструменты карьерного роста, приходите на бесплатный прямой эфир, где я буду интервьюировать Thiago Ghisi, Director of Engineering at Nubank, ex Apple. Тьяго очень комплексно думает про развитие карьеры и поделится классными фреймворками, которые использует в своей менеджерской работе. Мы также поговорим про переход в менеджмент, стратегии поиска работы в текущих реалиях, ну и стратегии развития карьеры в целом. Регистрируйтесь по ссылке ниже, чтобы не пропустить начало и задать свой вопрос: https://www.linkedin.com/events/7088126333381140483/about/

Встречаемся через 15 минут!

Вообще на этой неделе хочу с вами поговорить про стратегию: в стартапе, помимо продуктовой стратегии, я занимаюсь маркетинговой стратегией, HR стратегией и так далее - это дало много интересных инсайтов. А в качестве затравки вот вам задачка. В 2018 году рост Duolingo, приложения для изучения иностранных языков, начал замедляться, и их команда начала изучать, что сработало у других. В то время реферальная программа Uber драйвила 30% всех поездок, и команда Duolingo, вдохновившись их успехом, решила также запустить реферальную программу. Но, спустя месяцы итераций, никаких значимых изменений в росте так и не произошло. Почему? Напишите свои варианты в комментариях! Дополнительная информация Реферальная программа Uber: бесплатная поездка твоему другу - бесплатная поездка тебе (с лимитом на стоимость поездки). Реферальная программа Duolingo: когда твой друг присоединяется, ты получаешь 1 месяц премиум подписки в подарок.

Зачем я делаю курс В комментариях на предыдущий пост прозвучал интересный (хоть и не совсем корректно выраженный) вопрос – “а зачем фаундеру успешного стартапа делать курс?”. Отвечу и заодно еще затрону тему тайм-менеджмента для фаундеров. Начну сразу с непопулярного мнения: я не считаю, что фаундер должен работать над стартапом 24/7. Более того, я считаю, что никто не должен работать над чем-то 24/7: отсутствие переключений и смены контекста отрицательно влияет на продуктивность, способность делать шаг назад и мыслить стратегически и креативно. Если вы устраиваетесь на работу, это первое, о чем стоит спросить вашего потенциального нового менеджера - и чем выше его тайтл, тем важнее ответ. По многим исследованиям у людей, у которых нет в жизни ничего, кроме работы, гораздо выше вероятность выгорания и депрессии, соответственно, сильно ниже стрессоустойчивость и хуже критическое мышление. Я не уверена, что хотела бы работать с таким боссом 🙂 Другой вопрос - что находится в фокусе активного внимания. Условно, если я просто иду на прогулку или делаю рутинную тренировку, это не занимает много моего ресурса. С другой стороны, если я стараюсь похудеть и перестраиваю свои привычки и ритуалы, это масштабный проект и большая когнитивная нагрузка. Я выделяю три типа активностей - на основе фреймворка 3E: 1. Explore - движение от 0 к 1: новая территория, много опасного и непонятного, нужно тратить много времени и сил, чтобы заложить базу. Например, вот я решила перейти из журналиста в продакт-менеджмент. Или пошла учиться играть на пианино. Или запустила Youtube-канал. В один момент времени в идеале должен быть только один Explore, иначе есть риск не преуспеть ни в одном. 2. Expand - движение от 1 к 100: база уже есть, на нее надо дальше нанизывать новые навыки или привычки. Например, я хочу прокачать навык стратегического мышления как продакт. Или научиться импровизировать и играть джаз. Или попробовать внедрить новые механики взаимодействия с подписчиками на Youtube. Здесь может быть 2-3 проекта параллельно, так как основа уже заложена. 3. Extract - по сути, закрепление навыка, привычки или знания; это может происходить через повторение, а может - через обучение других. Например, каждую неделю я занимаюсь по часу импровизацией. Или начала менторить ребят по стратегии. Здесь количество проектов упирается больше не в когнитивную нагрузку, а в количество доступных часов и приоритезацию. У меня всегда было много проектов одновременно; но, конечно, различалась их стадия. Когда-то изучение менеджмента для меня было в стадии Explore, когда я проходила курсы, читала книги и активно работала с менторами, - сейчас оно на стадии Extract, когда я могу остановиться, отрефлексировать свой предыдущий опыт и поделиться накопленным. Вероятно, когда у нас в стартапе будет работать 100 человек, я снова вернусь на стадию Explore - потому что это итеративный и продолжающийся процесс 🙂 В этой же стадии у меня сейчас менторство, блог, занятия спортом, нетворкинг, и так далее - я формирую свое расписание, исходя из количества доступных часов на неделе, и не запрыгиваю в какие-то новые приключения. В фазе Expand какое-то время назад был курс в Harvard. Ну а в фазе Explore последние полтора года у меня, конечно, стартап. Если остались вопросы по моему подходу к тайм-менеджменту, пишите в комментариях!

Я работала над тем, чтобы перейти в people management в Meta, но первые несколько месяцев в роли руководителя дались мне тяжело. У одного из моих подчиненных был серьезный burn out. Другой не получил повышение, на которое рассчитывал. Третий технически справлялся с работой, но не вылезал из конфликтов с командой. Для начинающего менеджера это накладывается на собственный синдром самозванца и постоянные сомнения - а отрабатываю ли я ситуацию? Где проходит грань между тем, за что должен нести ответственность сотрудник, и где должна вмешаться я как менеджер? Я знаю, что практически каждый менеджер хоть однажды задавал себе эти вопросы. В Meta, к счастью, у меня была возможность быть частью “клубика” менеджеров, где можно было получить ответы и быстрее встать на ноги. Когда я ушла в стартаперство и начала общаться с фаундерами, я поняла, что у многих такой возможности нет. Во многих компаниях люди приходят в менеджмент хаотично, без подготовки, не понимая, как растить людей, как строить команды и влиять на стратегию. Это приводит к микроменеджменту, выгоранию, а затем и оттоку сотрудников: очень печальная ситуация, согласитесь, где проигрывают все. Именно поэтому год назад я оформила все свои наработки и знания в курс Product Leaders и провела первый поток, в котором приняли участие менеджеры из Яндекса, Авито, Spotify, VK и других классных компаний. Сегодня я анонсирую второй поток курса 🎉 Основные моменты: - Это 5-недельный авторский курс по основам менеджмента: стратегии, оргдизайну, культуре, процессам, росту подчиненных, - созданный на базе моего опыта в Meander, Meta, Intercom, а также обучению в Harvard. - Курс подойдет тем, кто только начинает свой путь руководителя или же хочет структурировать багаж знаний и открыть для себя новые инструменты. - В зависимости от тарифа, вы можете сфокусироваться чисто на теории и шаблонах; или же добавить практики и нетворкинга с участниками курса. - Я практик, а сейчас, к тому же, основатель стартапа, поэтому провожу курс раз в год - следующий поток будет только в 2024 году. Половину мест на тарифы с нетворкингом и практикой уже раскупили из списка предзаписи, так что с решением лучше не затягивать 😉 По ссылке https://leaders.nfng.pro/ можно найти полную информацию по программе, ценам и деталям курса. Присоединяйтесь!

Если вам интересно подробнее узнать про этот (и другие!) инструменты карьерного роста, приходите на бесплатный прямой эфир, где я буду интервьюировать Thiago Ghisi, Director of Engineering at Nubank, ex Apple. Тьяго очень комплексно думает про развитие карьеры и поделится классными фреймворками, которые использует в своей менеджерской работе. Мы также поговорим про переход в менеджмент, стратегии поиска работы в текущих реалиях, ну и стратегии развития карьеры в целом. Регистрируйтесь по ссылке ниже, чтобы не пропустить начало и задать свой вопрос: https://www.linkedin.com/events/7088126333381140483/about/

В продолжение предыдущего поста: что такое аудит навыков и зачем он нужен. Аудит навыков - это, по сути, попытка оценить ваш уровень по ключевым навыкам в вашей профессии. Это очень полезный инструмент для карьерного развития по нескольким причинам: 1. Порой культурный контекст компании может перевешивать профессиональный: условно, то, что вы делаете как продакт в компании A, не соответствует тому, за что нанимают и повышают продактов в целом по индустрии. Такое, к сожалению, происходит сплошь и рядом. Спустя 5 лет в компании вы начинаете искать новую работу и не понимаете, почему приходят отказы: вроде вы уже опытный специалист, но почему-то работодатели не выстраиваются в очередь. Аудит может помочь разобраться, есть ли реальная проблема с навыками, или дело в чем-то другом. 2. Плохой менеджер / плохая культура в компании. Если вас не повышают, это может привести к мысли, что у вас проблема в навыках. Аудит дает возможность посмотреть на себя со стороны и понять первопричины. Достаточно часто оказывается, что проблема на самом деле не с сотрудником, а с некомпетентным менеджером или сломанными процессами в компании. 3. Определение точек роста: не во всех командах и компаниях построен хороший процесс сбора фидбэка, что приводит к очень хаотичному профессиональному росту - там увидел курс (который, на самом деле, не нужен), тут увидел, что в посте кто-то написал про “самый важный навык для продакта”. Идеи для развития приходят извне или на основе собственных догадок. Аудит дает более твердую базу для понимания, а где, собственно, есть потенциал для перехода на следующий уровень. Как делать аудит - Для начала вам нужно определить вашу идеальную профессию и титул через 2 года. Например: через 2 года я Group Product Manager. - На основе этого выписать 3-5 топ навыков, которые котируются для этой должности. Это можно сделать на основе вакансий, статей, фидбэка экспертов или ваших коллег, которые уже занимают эту позицию. - Дальше, собственно, происходит оценка навыков: в идеале ее должны сделать два человека - один внешний эксперт, и один коллега, который с вами работает. Внешний эксперт даст вам непредвзятое мнение + поможет увидеть, если есть расхождения между ожиданиями вашей компании и рынком. Коллега будет более четко понимать ваш контекст и сможет дать оценку не только на основе разговора с вами, но и на основе собственных наблюдений. - Аудит с внешним экспертом выглядит как кейс стади интервью, после которого вы разбираете, что было хорошо, а что не очень. Аудит с коллегой дополнительно может включать асинхронное ревью вашего предыдущего фидбэка, а также дополнительный сбор фидбэка от ваших сокомандников. Конечно, есть так же вариант пойти интервьюироваться, но 1) не факт, что вам попадется опытный интервьюер, и 2) не факт, что вы получите фидбэк после интервью (кроме бинарного прошел/ не прошел). Я стараюсь делать такое упражнение раз в год, чтобы не застревать в текущей “коробочке” и понимать, как составлять свой карьерный роадмап.

Главный человек, который играет роль в вашем повышении, – это вы. Конечно, в идеальном мире у нас у всех прекрасные менеджеры, которые умеют растить людей, и отличные компании, которые заботятся о сотрудниках, но, увы, не всегда это так. Поэтому, если вы ожидаете повышения, прекращайте ждать и берите ситуацию в свои руки 😉

Почему меня не повышают За последнее время несколько раз слышала этот вопрос от своих менти, поэтому решила записать свой ответ и здесь: кажется, что с урезанием бюджетов вопрос полезный 😉 Сразу оговорюсь: мы здесь не говорим про случаи, когда вы пришли на зарплату, не соответствующую вашему уровню по рынку; и мы не говорим про переиндексацию зарплаты в связи с инфляцией. Причины ниже – для тех, кто уже получает в рамках вилки по рынку. 1. Вы не перформите на следующем уровне. В большинстве компаний повышения ретроспективны: сначала вы повышаете вашу ценность для бизнеса, затем вы получаете повышение по зарплате. Если последние несколько лет вы делаете одно и то же, пусть и хорошо, никакого логического обоснования для вашего повышения нет: вы просто делаете свою работу на том уровне, на каком вас наняли. Как выглядит рост ценности? В маленькой компании это супер очевидно: увеличивайте либо выручку, либо количество пользователей. В большой компании, где сотрудникам сложнее видеть эту взаимосвязь, существуют (по крайней мере, должны!) описания, как выглядит ценность на разных уровнях вашей профессии, – так называемая карьерная лестница. Вот, например, как это выглядело в Spotify. 2. У вас есть пробел в навыках (чаще всего – в soft skills), но вы не слышите фидбэк. Возможно, ваш менеджер мямлит и не умеет его доносить. Возможно, вы становитесь в защитную позицию, когда коллеги говорят вам о ваших недостатках. В любом случае, пока у вас есть эта слепая зона, двигаться дальше будет сложно. Что делать? Если коротко, то а) начать активно поощрять фидбэк, и б) найти стороннего эксперта, который мог бы сделать “аудит” ваших навыков. Если интересно, дайте знать в комментариях, напишу подробнее про обе эти штуки. 3. У вас плохой менеджер. Практически во всех оргструктурах, с которыми я работала, менеджер играл ключевую роль в процессе повышений: с одной стороны, помогая сотруднику понять ожидания и цели организации; с другой стороны, помогая организации понять ценность сотрудника. В большой организации еще лучше, если у вас есть не только хороший менеджер, но и спонсор: кто-то из топов, кто видит в вас подающий надежды талант. Что делать, если у вас такого нет? А) Добиваться четких критериев успеха от вашего менеджера: каких показателей надо достичь? Какие навыки/ поведение вам надо продемонстрировать? Понятно, что не всегда менеджер сможет вам гарантировать повышение (см. п.4), но, как минимум, у вас будет понимание, что вы сделали все возможное со своей стороны. Б) Если у вас нет контакта с менеджером, возможно, это звоночек, что стоит сменить команду. Повышение никогда не должно быть самоцелью, но плохие отношения с менеджером могут повлиять на ваш рост в целом: меньше интересных задач, меньше веры от руководства, меньше ответственности. 4. В компании нет подходящей роли. Даже если сотрудник вырос и готов к новому уровню, это не значит, что и компания успела вырасти за ним. Менеджеры не достают бюджеты и хэдкаунты из рукавов: каждое повышение, особенно если это переход в руководство, должно быть оправданно с точки зрения бизнес-целей компании. К сожалению, до 2022 это не всегда было так: и FAANG, и многие стартапы создавали ненужные роли и слои иерархии – с чем достаточно жестко пришлось попрощаться в 2023. Сейчас инвесторы требуют от компаний более взвешенного подхода, а, значит, ваш алгоритм действий будет примерно следующим: а) добиться от менеджера подтверждения, что вы готовы к следующему уровню (чтобы избежать ситуации из п.1 и 2); б) получить подтверждение, что позиции под этот уровень в компании нет; в) обсудить опции - имеет ли смысл оставаться и ждать? Или имеет смысл посмотреть на опции на рынке? Понятно, что здесь все упирается в качество ваших отношений с менеджером; как минимум, вы всегда можете спросить про дальнейшие планы роста компании и построить свои предположения.

В продолжение моей заметки про Airbnb - хочу с вами поделиться наблюдениями про рынок труда в UK/ EU с точки зрения нанимающего менеджера. 1. Массовые увольнения сместили баланс в сторону работодателей. Если пару лет назад это явно был рынок соискателя, то сейчас все наоборот. Из собственной практики – в наш маленький стартап подаются overqualified кандидаты с 15-20 годами опыта из FAANG и других топовых компаний, которые готовы идти на значительное понижение зарплаты и переход из менеджмента в IC. 2. Сильнее всего были затронуты профессии, относящиеся к маркетингу, исследованиям, project/ program management. Дизайн, продакт-менеджмент и разработка пострадали сильно меньше, но даже небольшие сокращения повлияли на конкуренцию на рынке. 3. Несмотря на то, что поднимать деньги для стартапа стало сложнее, кажется, что предпринимателей меньше не становится. По моим личным наблюдениям, многие ребята из big tech, которые получили толстенький чек после увольнения, решают использовать эти деньги как подушку и попробовать себя в предпринимательстве. А делать-то что? ⁃ Если вы не получаете откликов на ваши заявки, возможно, вы как раз столкнулись с повышенной конкуренцией: даже если у вас сильный профиль, работодатель получает заявки от кандидатов с более релевантным опытом. Приоритизируйте вакансии, которые лучше всего перекликаются с вашим предыдущим опытом и сильными сторонами; инвестируйте в качество таких заявок, чтобы соответствие было понятно в первые 10 секунд просмотра резюме. ⁃ Если ваша профессия из п.2 и у вас нет опыта работы в англоговорящих компаниях, это тоже может быть причиной отказов – так как есть кандидаты с уже провалидированным навыком коммуникации и понимания целевого рынка. Подумайте, если у вас есть возможность продемонстрировать эти навыки через какие-то другие проекты (например, обучение или волонтерство в англоязычной организации). ⁃ Если такого нет, попробуйте сделать больший фокус на технических навыках: работе с данными, операционке, разработке. Например, если вы работали Product Marketing Manager, можно посмотреть в сторону Product Ops или Marketing Analyst (если, конечно, вы занимались релевантными задачами). ⁃ Если вы руководитель, обязательно пишите в резюме, если вы ищете руководящую или IC позицию. ⁃ Если у вас проходит первый разговор с рекрутером, но потом приходит отказ, подумайте, не завышенные ли у вас ожидания по зарплате по сравнению с рынком. ⁃ Поисследуйте возможности получить визу, не привязанную к работодателю: многие стартапы, которые сейчас нанимают, не могут предложить спонсорство визы; а в big tech, который традиционно перевозил людей, заморозки найма. ⁃ Если у вас есть и подушка, и желание поработать в стартапе, возможно, сейчас хорошее время для поиска кофаундеров с классной экспертизой. У многие стран есть визы для стартаперов, а рынок потихоньку начинает оживать. Пишите в комментариях, если у вас есть еще советы по поиску работы в текущем климате!

В продолжение моей заметки про Airbnb - хочу с вами поделиться наблюдениями про рынок труда в UK/ EU с точки зрения нанимающего менеджера. 1. Массовые увольнения сместили баланс в сторону работодателей. Если пару лет назад это явно был рынок соискателя, то сей час все наобро

Еще одна #нереклама: Илья Красинский проводит очередной набор на свой курс Product Heroes. Илья всем известен как боженька юнит-экономики, но меня больше всего в нем восхищает прицельность мышления - это когда, знаете, не в бровь, а в глаз. На своем курсе он учит основам этого мышления: ⁃ на основе кейсов ⁃ и за счет инструментов data-driven decision making (юнит-экономика, эксперименты, CJM, COGS) ⁃ научитесь формулировать гипотезы и задавать вопросы, которые будут экономить бизнесу время и деньги. Программу и условия участия можно посмотреть вот тут: https://heroes.camp/

В целом, я согласна, что продакты не должны спускать решения на дизайнеров - но то же применимо и к другим ролям в команде. Продакт отвечает за “что” и “почему”: “нам нужно увеличить число хостов на платформе - для этого нужно снизить отток хостов - для этого нужно починить процесс страховки имущества”. На “что” и “почему” влияют внешние и внутренние данные, которые приходят от маркетологов/аналитиков/ исследователей (если они есть в команде). Дальше начинается “как”, за которое отвечают дизайнеры и разработчики. В моей картине мире это не “спускание решений”, а разграничение обязанностей. При этом пара “дизайнер-разработчик” кажется мне более сильной, чем предложенная Airbnb “дизайнер-продакт маркетолог”. Конечно, другое дело, если дизайнер отвечает исключительно за красивый интерфейс и перекрашивание кнопок - но тут, кажется, проблема не в продакт-менеджменте, а в неправильном определении продуктового дизайна 🙂 Поменяется ли что-то в найме продакт-менеджеров? Если вы идете продактом в Airbnb (или Apple), то, кажется, надо подтягивать маркетинговые навыки (market research, продуктовая коммуникация, позиционирование). Мне, на основе услышанного, кажется, что у них достаточно автократичная, top down культура, поэтому лично я бы туда работать не пошла - но, конечно, у всех свои предпочтения. В целом, по всей индустрии я вижу все больший и больший уход от вовлеченности продактов в непосредственно разработку фич (эта часть переезжает на разработчиков и дизайнеров) - и, конечно, выступление Брайана об этом еще раз нам напомнило. Поэтому если вы больше времени проводите за менеджментом тасок, чем за менеджментом стратегии, самое время задуматься 🙂