دكترعطاءاله هرندی(تفکراستراتژيك)

💢 چگونه روش مناسبی برای تدوین استراتژی انتخاب کنیم؟ (5) گاهی سازمان‌ها فرصت فوق‌العاده‌ای برای شکل‌دهی یا تغییر مجدد ساختار صنعت در نخستین مراحل رشد آن دست پیدا می‌کنند و به اصطلاح رویکرد شکل‌دهی را در پیش می‌گیرند. رویکرد شکل‌دهی در طراحی و تدوین استراتژی هنگامی مطرح می‌شود که قواعد صنعت کاملاً تثبیت نشده‌اند و فرصتِ بزرگ‌شدن، جذاب‌شدن و مطلوب‌شدن صنعت وجود دارد. این شرایط در صنایعی با پراکندگی فراوان، تازه برهم‌ریخته، جوان، پویا یا در بازارهای نوظهور وجود دارد. در این موارد، استراتژی شکل‌دهی می‌تواند تقاضا را تحریک کند، زیرساخت اقتصادی را برای پاسخ‌گویی به آن فراهم کند و محدودیت‌های قانونی یا دیگر موانع را در حین توسعۀ بازار کاهش دهد. در چنین شرایطی، فرصت‌های پدیدآمده هم امکان و هم الزام به همکاری با دیگران را فراهم می‌کنند، زیرا یک شرکت به تنهایی نمی‌تواند صنعت را شکل دهد و بنابراین به دیگر ذی‌نفعان نیاز دارد تا ریسک، منابع و قابلیت‌های مکمل را با آنها به اشتراک بگذارد و به سرعت بازار را خلق کند. سازمان‌هایی که رویکرد شکل‌دهی را به‌کار می‌گیرند تحت شرایط بسیار پیش‌بینی‌ناپذیر فعالیت می‌کنند و این شرایط تقریبا مشابه مرحله پیدایش صنعت است، یعنی سازمان با مشارکت تعداد زیادی از ذی‌نفعان روبه‌روست که باید روی آنها تأثیر بگذارد، اما قادر به کنترل‌شان نیست. در رویکرد شکل‌دهی، شرکت‌ها با همراهی دیگر ذی‌نفعان مشغول خلق چشم‌انداز مشترکی از آینده در یک زمان مشخص می‌شوند. آنها بستری را ایجاد می‌کنند که بر اساس آن بتوانند همکاری را سازماندهی کنند و سپس آن بستر و ذی‌نفعان شریک در آن را با حفظ انعطاف‌پذیری و تنوع، پرورش می‌دهند. استراتژی‌های شکل‌دهی تفاوت فراوانی با استراتژی‌های کلاسیک، انطباقی یا آرمان‌گرایانه دارند، این استراتژی‌ها بیش از آنکه معطوف به یک سازمان باشند، معطوف به کل اکوسیستم کسب‌وکارند و بیش از رقابت، روی همکاری اتکا دارند. مفاهیم و روش‌هایی مانند استراتژی اکوسیستم، نوآوری باز، همکاری-رقابت (Co-opetition) و ارزش‌های مشترک از جمله مباحث مطرح در این رویکرد هستند. بسیاری از شرکت‌هایی که این رویکرد را در تدوین استراتژی در پیش می‌گیرند تمایل دارند تا نقش مرکزی را در شکل‌دهی صنعت و بازار بر عهده داشته باشند؛ با این حال، به ندرت توانایی و فرصت به عهده‌گرفتن نقش مرکزی در ظهور و تکامل صنعت و استفاده از مزایای نامتناسب آن پدید می‌آید. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

باسپاس ازحسن اعتماد و همراهیتان؛ لطفابرای فراگیرترشدن این رسانه و در صورت تمايل، دوستان خودرا دعوت کنید تابه كانال تفكر استراتژيك بپیوندند. @ThinkingStrategically

💢 چگونه روش مناسبی برای تدوین استراتژی انتخاب کنیم؟ (4) رویکرد آرمان‌گرایانه سومین رویکردی است که می‌توانیم از آن برای طراحی و تدوین استراتژی استفاده کنیم. شاید بهترین تعریف برای این رویکرد در این عبارت معروف نهفته باشد: "بهترین راه برای پیش‌بینی آینده، خلق آن است" شرکت‌هایی که اعتقاد محکمی به توانایی‌های‌شان برای خلق یا بازآفرینی محیط دارند، از رویکرد آرمان‌گرایانه برای طراحی و تدوین استراتژی استفاده می‌کنند و از طریق کسب جایگاه نخست در معرفی محصولات یا مدل‌های کسب‌وکار جدید و متحول‌شده به موفقیت دست پیدا می‌کنند. مدیران این سازمان‌ها با وجود اینکه ممکن است محیط برای دیگران نامطمئن به نظر برسد، فرصت‌های واضحی برای خلق بخش‌های جدیدی از بازار یا برهم‌زدن بخش‌های موجود می‌یابند و برای تحقق این فرصت‌های محتمل دست به اقدام می‌زنند. برای مثال، زمانی را در نظر بگیرید که گوشی‌های هوشمند و لمسی برای اولین بار در دسترس مشتریان قرار گرفت و جای مدل‌های متنوع از برندهایی مانند نوکیا را به سرعت تصاحب کرد. در رویکرد آرمان‌گرایانه سه گام از اهمیت کلیدی برخوردار است: نخست اینکه باید با مطالعۀ روندهای عمده، به‌کارگیری تکنولوژی‌های جدید یا پاسخ‌گویی به نیازهای ارضانشده و پنهان مشتریان، فرصت‌ها را تجسم و ترسیم کنید. دوم، باید نخستین شخصی باشید که شرکت یا محصولی را برای تحقق این چشم‌انداز خلق می‌کند. و سوم اینکه، باید در حالی‌که روی دنبال‌کردن یک هدف مشخص پافشاری می‌کنید، در برابر روش‌های غلبه بر موانع پیش‌بینی‌نشده نیز منعطف باشید. مفاهیم و ابزارهایی که در تدوین استراتژی با این رویکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند شامل مواردی نظیر استراتژی اقیانوس آبی، منحنی به‌کارگیری نوآوری، نوآوری در ارزش و نوآوری‌های برهم‌زننده می‌شوند. با وجود آنکه رویکرد آرمان‌گرایانه عمدتاً متناسب با کسب‌وکارهای نوپا و کارآفرینانه است، اما شرکت‌های بزرگ و تثبیت‌شده نیز با توجه به روند فزاینده شکل‌گیری استارت‌آپ‌ها بیش از پیش نیاز به آشنایی با این رویکرد را دارند. هنگامی‌که شرکت‌های بزرگ خودشان را مرتباً در معرض تهدید از سوی استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های تازه‌وارد می‌بینند، حداقل نیاز دارند روش فکری این رقبای کوچک و آرمان‌گرا را بفهمند تا بتوانند نسبت به آنها واکنش نشان دهند یا حتی، در صورت تحقق شرایط قادر به پیش‌دستی باشند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢 چگونه روش مناسبی برای تدوین استراتژی انتخاب کنیم؟ (3) رویکرد کلاسیک همچنان در تدوین و طراحی استراتژی بسیاری از سازمان‌ها به‌کار می‌رود، اما این رویکرد در برخی صنایع، سازمان‌ها و کسب‌وکارها کارایی ندارد. هرگاه در محیطی فعالیت کنیم که فاقد انعطاف‌پذیری بوده و قابل پیش‌بینی هم نباشد، مزیت‌های رقابتی برای مدت کوتاهی پایدار باقی می‌مانند و تنها روش دفاع در برابر تغییرات مستمر چنین محیطی، ایجاد آمادگی و توانمندی تغییر مداوم در خود سازمان است. در چنین محیطی از رویکرد انطباقی استفاده می‌شود. موفقیت در به‌کارگیری این رویکرد به تجربه‌های مستمر و تشخیص سریع گزینه‌های جدید و اقتصادی نسبت به دیگران بستگی دارد. در واقع، مفهوم مزیت رقابتی پایدار که فلسفه استراتژی‌پردازان کلاسیک است، جای خود را به مجموعه‌ای از مزیت‌های موقتی می‌دهد. سازمان‌هایی که از رویکرد انطباقی برای طراحی و تدوین استراتژی استفاده می‌کنند، باید سه گام را بپیمایند: آنها باید مدام جهت‌گیری‌های‌شان را برای خلق مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک تغییر دهند؛ با دقت موفق‌ترین گزینه را از میان آن مجموعه انتخاب کنند و پس از پرورش و دستیابی به مقیاس تجاری از آن گزینه بهره‌برداری می‌کنند. به علاوه، آنها باید با هر تغییر در محیط، این چرخه را برای اطمینان از نوسازی مزیت‌های‌شان به سرعت تکرار کنند. بنابراین، رویکرد انطباقی کاملاً با رویکرد کلاسیک متفاوت است: این رویکرد متمرکز بر برنامه نیست؛ فقط یک استراتژی وجود ندارد؛ تاکید به جای تحلیل و برنامه‌ریزی روی تجربه است؛ مزیت‌ها موقتی‌اند؛ و تمرکز به جای نتیجه، روی وسیله و روش‌هاست. با وجود جذابیتی که در این رویکرد وجود دارد، باید در نظر داشت که استراتژی انطباقی زمانی مناسب است که پیش‌بینی‌ها به دلیل تغییرات اساسی و مستمر در تکنولوژی‌ها، نیازهای مشتری، رقابت یا ساختار صنعت دیگر برای طرح‌ریزی برنامه‌های سنجیده و پایدار قابل اطمینان نیستند. چنین محیطی خودش را با نوسان در تقاضا، جایگاه رقابتی و بازده یا پدیدارشدن خطاهای بزرگ در پیش‌بینی و اجبار به کاهش افق زمانی پیش‌بینی‌ها نشان می‌دهد. مفاهیم و ابزارهایی که در تدوین استراتژی با این رویکرد توسط سازمان‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد، شامل مواردی از قبیل: استراتژی پدیدارشونده، مزیت پیشگامی، اَبَر رقابت، نقاط عطف استراتژیک و قابلیت‌های پویا است. با افزایش شدت نوآوری‌های تکنولوژیک و تغییر و تحولات بنیادین مدل‌های کسب‌وکار به تدریج سازمان‌های بیشتری باید از رویکرد انطباقی در طراحی و تدوین استراتژی بهره بگیرند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

106 استارت‌آپ با ارزش بیش از 1 میلیارد دلار در خارج از ایالات‌متحده: ایران هیچ سهمی در این نقشه ندارد كانال تفكر استراتژیک @ThinkingStrategically

💢 چگونه روش مناسبی برای تدوین استراتژی انتخاب کنیم؟ (2) همان‌طور که در یادداشت قبلی اشاره شد، پنج رویکرد برای طراحی و تدوین استراتژی وجود دارد. رویکرد کلاسیک آشناترین رویکرد برای همه ما است، زیرا احتمالاً تجربه مشارکت در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک سالیانه کسب‌وکار و سازمان‌مان را داریم. اما عمدتاً از این رویکرد به عنوان گزینه پیش‌فرض طراحی و تدوین استراتژی استفاده می‌شود و انتخاب رویکرد کلاسیک، انتخاب چندان آگاهانه‌ای نیست. سازمان‌های به‌کارگیرندۀ این رویکرد از تحلیل‌های دقیق برای تعیین جذابیت بازار، بنیان رقابت در بازار هدف و شناسایی قابلیت‌های فعلی و آتی استفاده می‌کنند تا آنها را در تصمیم‌گیری برای چشم‌انداز، اهداف کلان و جهت‌گیری‌های استراتژیک‌شان کمک می‌کند. سپس، این برنامه‌ای برای دستیابی به آن چشم‌انداز و اهداف کلان طراحی می‌شود. این‌گونه برنامه‌ها به طور معمول به تغییر زیادی احتیاج ندارند و هم برآوردی از چگونگی تغییر و تکامل محیط را شامل می‌شوند و هم گام‌های عملیاتی لازم برای خلق و حفظ مزیت‌ها را دربردارند. در نهایت، سازمان این برنامه‌ها را با استفاده از شکستن اهداف کلان به اهداف خُرد پیاده‌سازی می‌کنند و با اندازه‌گیری شاخص‌های کمّی، بر حرکت کارآمد به سوی اهداف تعریف شده نظارت می‌کنند. سازمان‌هایی باید از رویکرد کلاسیک استفاده کنند که در بازارهای نسبتاً باثبات و پیش‌بینی‌پذیر و برخوردار از مبنای رقابتی تثبیت‌شده فعالیت می‌کنند. در این بازارها، ریسک برهم‌خوردن ساختار بازار اندک است و می‌توان شرایط صنعت را به عنوان اصول از پیش تعیین‌شده پذیرفت. صنایعی که نسبتاً بالغ باشند؛ نرخ بازده به مقیاس بالایی داشته باشند؛ تغییر جایگاه نقش‌آفرینان از حیث رتبه‌شان در اندازۀ شرکت مسئله‌ای نامتداول باشد؛ مدل‌های کسب‌وکار و تکنولوژی‌های کلیدی همگن و باثبات باشند؛ برندهای قدرتمندی وجود داشته باشد و نرخ رشدشان اندک باشد؛ شرایط پیش‌بینی‌پذیری و انعطاف‌ناپذیری محیطی را تجربه می‌کنند و این محیط رویکرد کلاسیک را می‌طلبد. بنابراین، به‌کارگیری رویکرد کلاسیک در صنایعی مانند فناوری اطلاعات، خدمات بهداشتی و آموزش اقدام صحیحی نیست. با این حال به یاد داشته باشیم این ادعا که مزیت رقابتی پایدار و رویکرد کلاسیک به استراتژی دیگر کارایی ندارند، ادعایی خطرناک و گمراه‌کننده است. همان‌طور که اشاره شد، نقطه تمرکز رویکرد کلاسیک بر سه اقدام: (1) تحلیل، (2) برنامه‌ریزی و (3) اجرا قرار دارد. ابزارهایی مانند ماتریس‌های SWOT، SPACE، QSPM یا چارچوب‌هایی مانند BSC از جمله تکنیک‌هایی هستند که در رویکرد کلاسیک توسط سازمان‌ها به‌کار گرفته می‌شوند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢 چگونه روش مناسبی برای تدوین استراتژی انتخاب کنیم؟ (1) یکی از مشکلات اساسی مدیران و مشاوران استراتژی انتخاب روش تدوین استراتژی است. گاهی با وجود آنکه مدل‌ها و الگوهای فراوانی برای طراحی و تدوین استراتژی وجود دارند؛ قادر به انتخاب گزینه مناسب برای سازمان‌مان نیستیم. بی‌دقتی در انتخاب روش مناسب برای تدوین استراتژی ممکن است کسب‌وکارمان را به بیراهه ببرد و با وجود صرف منابع ارزشمند سازمانی، نتیجه قابل‌توجهی را برای‌مان به همراه نداشته باشد. از سوی دیگر هنگامی‌که یک روش را انتخاب می‌کنیم، به عواملی که برای به‌کارگیری و اجرای آن روش الزامی هستند، توجه نمی‌کنیم. در نتیجه، بسیاری از اسناد استراتژیک سازمان به جای آنکه به واقعیت مبدل شوند، درون کتابخانه مدیران ارشد سازمان خاک می‌خورند. بنابراین، پرسش‌های اساسی که پیش از هرگونه اقدامی برای طراحی و تدوین استراتژی باید درنظر داشته باشیم، شامل این موارد می‌شود: 🔸چه روش‌هایی برای طراحی و تدوین استراتژی با ویژگی‌های کسب‌وکار و زمینه فعالیت ما تناسب دارند؟ 🔸عوامل کلیدی که برای موفقیت در به‌کارگیری یک روش خاصِ طراحی و تدوین استراتژی چه هستند؟ پاسخ بسیاری از سازمان‌ها و کسب‌وکارها به پرسش اول محدود به ذکر نام چند ماتریس و الگوی متداول مانند SWOT و BSC است. اولاً، ماتریس‌ها و الگوهایی مانند SWOT و BSC فقط تکنیک هستند و وقتی صحبت از روش طراحی و تدوین استراتژی می‌کنیم، با رویکردهایی روبه‌رو هستیم که برای استفاده از آنها می‌توان از تکنیک‌های مختلف استفاده نمود. دوماً، امروزه مدیریت استراتژیک روش‌ها، رویکردها و تکنیک‌های بسیار متنوع‌تری را پیش‌روی سازمان‌ها و کسب‌وکارها قرار داده است. بنابراین لازم است برای انتخاب روش مناسب، این رویکردها را بشناسیم. در این سری یادداشت با پنج رویکرد کلاسیک، انطباقی، آرمان‌گرایانه، شکل‌دهنده و نوسازی در طراحی و تدوین استراتژی آشنا می‌شویم و نگاهی به الزامات استفاده از هرکدام از آنها خواهیم داشت. 📚 این سری یادداشت از کتاب "استراتژی رسیدن به استراتژی" اقتباس شده است. علاقه‌مندان به مطالعه این کتاب می‌توانند تا 15 مهرماه کتاب فوق را با 20 درصد تخفیف ویژه از انتشارات آریاناقلم تهیه نمایند. برای سفارش کتاب با شماره تلفن 88342910 تماس بگیرید یا روی لینک زیر کلیک کنید. http://bit.ly/2xwaSOk 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢 ورزش فکری آخر هفته به عنوان مدیران، کارشناس، مشاور یا حتی دانشجوی استراتژی به دفعات با الگوها و چارچوب‌هایی مانند PESTEL مواجه شده‌ایم. اما تا چه اندازه از این الگوها و چارچوب‌ها استفاده واقعی (و نه صوری) کرده‌ایم؟ تصویر فوق، اینفوگرافی مربوط به بازار گاز طبیعی مایع و تاثیر بحران قطر روی این بازار است. جمع‌بندی پیامد بحران قطر در کنار مسائل دیگری از قبیل چالش کره‌شمالی، مسئله برجام و ناآرامی‌های قومی و مذهبی در منطقه خاورمیانه چه رهاوردهایی برای توسعه صنعت گاز ایران و شرکت‌های ایرانی فعال در این صنعت خواهد داشت؟ آخر هفته خوبی داشته باشید! 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

ورزش فکری آخر هفته كانال تفكر استراتژيك @ThinkingStrategically

برای تحلیل مسائل سازمانی ابزار بسازیم: معرفی یک ابزار برای تحلیل پرتفوی كانال تفكر استراتژيك @ThinkingStrategically

💢برای تحلیل مسائل سازمانی ابزار بسازیم: معرفی یک ابزار برای تحلیل پرتفوی در بسیاری از مواقع برای تحلیل مسائل سازمانی به ابزار نیاز داریم و گاهی ابزارهایی که در کتاب‌های مدیریتی و گزارش‌های تحلیلی وجود دارند نمی‌توانند به نیازمان پاسخ مناسبی بدهند. تحلیل پرتفوی هلدینگ‌ها (پرتفوی کسب‌وکارها یا شرکت‌های زیرمجموعه) یکی از مهم‌ترین مسائلی است که به ابزاری برای ترسیم وضعیت فعلی پرتفوی و به تصویرکشیدن کسب‌وکارها نیاز دارد. با وجود آنکه ابزارهای متعددی مانند ماتریس بی‌سی‌جی، ماتریس جی‌ای، ماتریس اِی‌دی‌اِل یا ماتریس دی‌پی‌اِم برای مدیریت پرتفوی هلدینگ‌ها در دسترس هستند؛ اما هرکدام از این ابزارها کارکردهای ویژه‌ای داشته و در کنار مزیت‌های‌شان، نقاط ضعف یا کاستی‌های خاص خود را هم دارند. برای مثال، عمده ابزارهایی که برای تحلیل پرتفوی طراحی شده‌اند، به مسئله هم‌افزایی میان کسب‌وکارها بی‌توجه هستند و به‌کارگیری آنها در هلدینگ‌هایی که مجموعه همگن و درهم‌تنیده‌ای از کسب‌وکارها را در اختیار دارند، چندان کارایی ندارد. برای تحلیل پرتفوی این دسته هلدینگ‌ها می‌توان از ابزاری با دو محور عملکرد کسب‌وکار و اهمیت استراتژیک کسب‌وکار استفاده کرد. ایده محوری این ماتریس دو در دو از کارهای شرکت مشاوره مدیریت بِین گرفته شده است. محور افقی یا عملکرد کسب‌وکار پذیرنده داده‌هایی از جنس کمّی بر مبنای عملکرد مالی، سهم بازار و نرخ‌های بازده رایج است. محور عمودی یا اهمیت استراتژیک کسب‌وکار پذیرنده داده‌هایی از جنس کیفی‌ست که هم‌افزایی میان کسب‌وکارها مهم‌ترین شاخصه در این محور است (اما تنها شاخصه نیست). تلفیق این دو محور، چهار منطقه می‌سازد (شکل زیر 👇): 🔸منطقه A : کسب‌وکارهای عامل تمایز شرکت که می‌توان از برچسب Consolidate با مفهوم تحکیم‌بخشی و بهره‌برداری حداکثری برای‌شان استفاده کرد. 🔸منطقه B : کسب‌وکارهای فراموش‌شده که می‌توانند عامل بالقوه تمایز باشند و می‌توان از برچسب Focus با مفهوم تمرکز برای یافتن فرصت‌های رشد و بهره‌برداری بیشتر (مثلاً با جست‌وجوی فرصت‌های هم‌افزایی) برای‌شان استفاده کرد. 🔸منطقه C : کسب‌وکارهایی که بیش از حد به آنها توجه شده است و می‌توان از برچسب Be Realist با مفهوم نیاز به واقع‌گرایی نسبت به آنها استفاده کرد. 🔸منطقه D : کسب‌وکارهای بی‌اهمیت که نه عملکرد قابل‌توجهی دارند و نه به لحاظ استراتژیک ارزشمندند و می‌توان از برچسب Divest برای‌شان استفاده کرد. ابزارهایی مانند این ماتریس می‌توانند تصویر روشن‌تر و جامع‌تری برای هلدینگ‌ها بسازند، اما باید به خاطر داشته باشیم که ماتریس‌ها فقط برای جمع‌بندی و طبقه‌بندی داده‌ها مفیدند و نمی‌توانند برای‌مان استراتژی بسازند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

#نگاه_مشاور در بسیاری از جلسه‌ها با کارفرماهای مختلف متوجه می‌شوم تعریفی که از مشاوره مدیریت در ذهن مدیران و کارشناسان سازمان کارفرما است، فاصله زیادی با واقعیت دارد. مشاوره مدیریت در یک جمله یعنی کمک به سازمان برای اتخاذ تصمیمات دشوار و ایجاد تغییر. در این تعریف، مشاور "تصمیم‌ساز" است، نه "تصمیم‌گیرنده" و نقش تصمیم‌گیری و مسئولیت‌های ناشی از آن همچنان در اختیار سازمان و مدیران آن است. آنچه این روزها در سازمان‌های مختلف می‌بینم تمایلی است که برای سپردن نقش تصمیم‌گیری به مشاوران وجود دارد و انگیزه اصلی این تمایل، رفع تکلیف مدیران سازمان‌ها و فرار از پاسخگویی درباره تبعات تصمیم‌گیری است. می‌توان از مشاوران برای ارتقای تصمیم‌سازی استفاده کرد، اما هیچ مشاوری نمی‌تواند و نباید به جای سازمان تصمیم‌گیری کند. @ThinkingStrategically 💢كانال تفكر استراتژيك💢

💢استراتژي رفتاري؛ چه هست و چه نيست(٧) در انتهای سری اول از پست های استراتژی های رفتاری توجه شما رو جلب می کنم به مفهوم دو واژه که معمولا در ادبیات ما به جای دیگر بکار برده شده و مترادف و هم معنی گرفته می شوند اما در حقیقت بدین گونه نبوده و بسیار با اهمیت می باشند. Execution and Implementation این دو واژه بر خلاف تصور کلی در فرآیند مدیریت استراتژیک کاملا مفاهیم عمیق و متفاوتی دارند. برای معرفی مفاهیم این دو واژه توجه شما را به مثالی در این زمینه جلب می کنم. شما هنگامی که می خواهید از یک نرم افزار در سیستم عامل کامپیوتر خود استفاده کنید چه می کنید؟ ابتدا برنامه آن را در سیستم خود نصب می کنید(Install) و سپس با استفاده از آیکونی که روی صفحه ویندوز شما آمده است آنرا اجرا کرده و استفاده می کنید. برنامه های استراتژیک هم بدین گونه هستند. ابتدا نیاز است که برنامه در سازمان نصب شود(Install) و سپس آن برنامه اجرا شود. زمانی که در حال نصب برنامه در سازمان هستیم مرحله Implementation است و زمانی که در حال استفاده از آن و پیاده سازی آن هستیم در مرحله Execution می باشیم اما متاسفانه مدیران ما در سازمان های ایرانی از مرحله نصب برنامه استراتژیک در سازمان به سادگی عبور کرده و تنها با یک نامه ابلاغی وارد مرحله پیاده سازی می شوند. یک برنامه استراتژیک نیاز دارد که در سازمان نصب شود. نیاز دارد که پس از تدوین کامل، برای اجرای آن برنامه ریزی شود، نیاز است تا شکست های کار استخراج شود، نیاز است تا جلسات توجیهی برگزار شود، نیاز است تا دوره هایی تخصصی و مهارتی مورد نیاز پیش بینی شده و برای مجریان اجرا شود نیاز است تا گفتمان سازی شود نیاز است تا تعارضات احتمالی شناسایی و برای آن ها اقداماتی در نظر گرفته شود نیاز است تا...... کلی کار دیگر که برای مرحله نصب برنامه استراتژیک در سازمان نیاز است که انجام شود. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 Http://t.me/ThinkingStrategically

💢استراتژي رفتاري؛ چه هست و چه نيست(٦) نکته دیگری که همواره در مدیریت استراتژیک به عنوان یک حقلقه گم شده است، برنامه ریزی برای اجرا است. مدیران عالی سازمان گمان می کنن که وظیفه آن ها فقط برنامه ریزی کردن است و کارشناسان و مدیران میانی و سرپرستان خود می توانند برنامه ابلاغی را اجرا کنند. اگر اسم از برنامه استراتژیک می بریم یعنی اینکه برنامه ای که در آن کلی از اقدامات و فعالیت هایی نوشته شده است که ممکن است برای اولین بار در سازمان اجرایی شود. بنابر این ما هر چقدر هم که مدیران میانی و سرپرستان و کارشناسان توانمندی داشته باشیم باز هم ممکن است که ایشان آمادگی و تخصص و تجربه کافی برای به انجام رسانیدن این اقدامات را نداشته باشند. ممکن است مدیران میانی برداشت های ذهنی متفاوتی از برنامه ها واقدامات تدوین شده داشته و راهی دیگر را به اشتباه انتخاب کنند. مباحث روانی یکی از حلقه های مفقوده ای است که مدیران سازمان های ایرانی در مسیر اجرای استراتژی های خود نادیده می گیرند. مگر می توان برنامه ای استراتژیک با کلی هدف نوین، اقدامات اساسی و... را تدوین کرد و تنها آن را ابلاغ کرد؟؟ مدیر میانی، سرپرست و کارشناس بیچاره چه گناهی کرده است که می بایست این همه فشار و استرس و ترس ناشی از ندانستن و توجیه نشدن و مجهز نشدن به تخصص های لازم را بر دوش کشد. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 Http://t.me/ThinkingStrategically

💢استراتژي رفتاري؛چه هست و چه نيست(٥) محیط های داخلی و خارجی توسط مدیران و سرپرستان درک می شوند. این درک تا حد زیادی متاثر از این است که آن مدیران و سرپرستان چه کسانی هستند؟ چه تجربه ای دارند؟چه تحصیلاتی دارند؟ چه جنسیتی دارند؟... در حقیقت محیط ها به وسیله افراد قانونمند شده ، تحلیل می شوند و این تحلیل ها و تفسیرها ورودی برنامه های استراتژیک سازمان ها می شود. اهداف شخصی، برنامه های فردی، نقش و جایگاه افراد نیز بسیار در درک محیط موثر است. بنابراین برنامه ریزان سازمانی می توانند از پدیده های واحد، اداراکات و تحلیل های متفاوت و متنوعی داشته باشند. در حقیقت آنچه در تحلیل محیط های داخلی و خارجی در برنامه ریزی های استراتژیک مد نظر قرار می گیرد، محیط ذهنی و قانونمند شده برنامه ریزان و مدیران سازمان ها است تا جایی که این فیلتر های ذهنی می تواند از داده های آماری متفاوت، تحلیل های متنوعی و متناقضی را ایجاد کند. علاوه بر این، مجریان نیز محیط های ذهنی متفاوت خود را دارند و ممکن است که از برنامه های واحد تدوین شده نیز برداشت ها و ادراکات متفاوتی داشته باشند و برنامه های استراتژیک را به گونه های متفاوت و متنوعی تفسیر و تحلیل کرده و اجرا کنند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 Http://t.me/ThinkingStrategically

💢استراتژي رفتاري؛چه هست و چه نيست(٤) فراموش نکنیم که استراتژی یک جنبه بسیار مهم رفتاری و روانی دارد که معمولا نادیده گرفته می شود. شما نمی توانید یک برنامه استراتژیک را تدوین کنید و فقط آن را ابلاغ کنید و بگویید که مدیران اجرایی خودشان اجرا می کنند. برنامه های استراتژیک تشکیل شده اند از اقداماتی که ممکن است برای اولین بار در سازمان اجرا می شوند و برای اجرا شدن آن ها نیاز به آموزش و منابع ویژه ای است. نمی توان خطاها شناختی و ادراکی مدیران در برداشت از برنامه و طی مراحل اجرا را نادیده انگاشت. نمی توان انتظار داشت که اقدامات استراتژیک ترس و دلهره را در افراد ارتقا ندهند. نمی توان فیلترهای ذهنی طراحان و برنامه ریزان که بر اثر تجربیات گذشته ایجاد شده است و سبب برداشت های متفاوت و متنوعی از پدیده ها و تحلیل های محیط داخل و خارج می شود رو نادیده گرفت. یک جنبه بسیار مهم و موثر در مدیریت استراتژیک، استراتژی رفتاری است. رفتار طراحان استراتژی، رفتار اجرا کنندگان و رفتار ارزیابان و رفتار کنترل کنندگان...معمولا ما در فرآیند مدیریت استراتژیک را یک فرآیند تکنیکی قلمداد می کنیم و بعد از تدوین برنامه ها، بیان می شود که چرا برنامه ها اجرا نمی شود. ؟؟؟ یکی از علل اصلی اجرایی نشدن ریشه در پدیده های رفتاری طراحان، مجریان و کنترل کنندگان و ارزیابان است که می بایست به آن ها توجه جدی داشت. در ادامه استراتژی رفتاری را بیشتر با همدیگر مورد تحلیل قرار می دهیم. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 Http://t.me/ThinkingStrategically

💢استراتژي رفتاري؛ چه هست و چه نيست(٣) استراتژی رفتاری، روان شناسی شناختی و اجتماعی را با تئوریها وکاربردهای مدیریت استراتژیک ترکیب می کند. استراتژی های رفتاری هدفشان ایجاد پیش فرض های واقع بینانه درباره شناخت احساسات انسان و رفتار اجتماعی برای مدیریت استراتژیک است، تا تئوری استراتژی، پژوهش تجربی و عمل جهان واقعی را تقویت کند. این تعریف بر دو فرض استوار است. نخست، ما فرض می کنیم استراتژی رفتاری نیازمند پایه گذاری نظری در روان شناسی اجتماعی و شناختی است . دوم، ما فرض می کنیم که مشکل حیاتی استراتژی رفتاری کمبود پژوهش خوب نیست، بلکه فقدان وحدت مفهومی است. این رشته به دیدگاه روان شناسی گسترده نیاز ندارد، بلکه به ادغام مناسب روان شناسی در تئوری مدیریت استراتژیک نیاز است. ما نمی توانیم به خودی خود روان شناسی را ترویج دهیم، اما برای دستیابی به این دو هدف خاص، نظریه استراتژی را به حقایق تجربی نزدیکتر کنیم و پژوهش استراتژی را با کاربرد استراتژی ترکیب کنیم. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢كانال تفكر استراتژيك. @ThinkingStrategically

💢استراتژي رفتاري؛چه هست و چه نيست(٢) ما اعتقاد داریم اکنون به سه دلیل هنگام اغازی نو در استراتژی رفتاری است. نخست، مدیریت استراتژیک همگام و هم سرعت با جنبش های رفتاری در اقتصاد و امور مالی همگام نمی باشد. این تعجب اور است زیرا تحقیقات استراتژی مفروضاتي با ثبات کمتر در باره عقلانیت تصمیم گیری دارد. با این حال اقتصاد رفتاری (behavioral economics) و مالی رفتاری (behavioral finance) منجر به روشی در ایجاد ایده های جدید و روش های پژوهش شده است كه پل ارتباط فکری با روان شناسی و علم اعصاب ایجاد میکند. ما اعتقاد داریم که استراتژی رفتاری می تواند همان کار را در مدیریت استراتژیک انجام دهد. دوم، نظریه هاي مدیریت استراتژیک فاقد پایه روانی مناسب است. تئوری استراتژی در دیدگاهی که مشکل حیاتی مدیریت استراتژیک ناهمگونی بنگاه باشد، همگراست. چرا بنگاه ها استراتژی ها و ساختارهای مختلفی را می پذیرند، چرا ناهمگونی ها همچنان ادامه دارد و چرا رقبا به روش های مختلفی عمل می کنند. با در نظر گرفتن این اهداف نظریه های موجود به طور قابل توجهی کوتاه نظرانه هستند. نا همگونی را به عنوان قدرت بازار که توسط موانع انحصار محافظت می شود توضیح می دهند و مزیت های منابع که توسط کمبود عوامل محافظت می شود و نواوري که از کار افرینان نواور و تکنولوژی نتیجه می شود. اینها سه رکن مدیریت استراتژیک هستند. ایا این تئوری ها واقعا ناهمگونی های بنگاهی را توضیح می دهند؟؟؟؟ شوکهای عملکردی اخیر شرکتهایی مانند: (lehman brothers ) ، شرکت بیر استیرنز (Bear Stearns ) و شرکت بی پی (شرکت بریتانیایی و چند ملیتی نفت و گاز BP ) و... حقایق اکثرا بر قضاوت اجرایی ضعیف یا فرهنگ قضاوتی ضعیف دلالت دارد. در مقابل قضاوت اجرایی صحیح و معماری مفهومی که قضاوت صحیح را افزایش می دهد، می تواند عملکرد شرکت را ارتقاء بخشد. این موضوع تا زمانی که تئوری استراتژی پایه های روانی قوی بسازد، برای توضیح حقیقت عملکرد بنگاه در تلاش و تقلا خواهد بود. بر این باور هستیم که برای دستیابی به وفاداری تجربی، این رشته به زیررشته قوی استراتژی رفتاری نیاز دارد و آن را به عنوان رکن چهارم تئوری مدیریت استراتژیک به خدمت بگیرد. سوم، پیشرفتهای اخیر فرصت هایی برای ادغام روان شناسی و استراتژی فراهم کرده است. پیشرفت در علم عصب شناسی بررسی فعالیت مغز در تصمیم گیری را ممکن می سازد و این تکنولوژی ها به سرعت در اقتصاد، سیاست، بازاریابی و سایر علوم اجتماعی گسترش یافته اند. در روان شناسی تجربی محققان به طور فزاینده ای به طرح تحقیقاتی چند روشی گرایش پیدا کرده اند به عنوان مثال ترکیب مدل سازی ریاضی، شبیه سازی و ازمایش های رفتاری ، مصاحبه های میدانی و اسکنهای مغزی برای بدست اوردن دیدگاههای چند گانه از پدیده. این تحولات در حال تولد هستند. استراتژی رفتاری ساختار گرانبهایی از تحقیقات گذشته در باره شناخت، تصمیم گیری رفتاری، رفتار سازمانی و استراتژی داشته است. اما کارهای بیشتری برای انجام دادن باقی مانده اند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢استراتژي رفتاري؛ چه هست و چه نيست(١) استراتژی رفتاری، روان شناسی اجتماعی و شناختی را در تئوری و کاربرد مدیریت استراتژیک به کار می برد. هدفش تقویت یگپارچگی تجربی و سودمندی عملی تئوری استراتژی به وسیله حمایت مدیریت استراتژیک با مفروضات واقع بینانه در مورد شناخت انسان، احساس و تعامل اجتماعی است. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically