دكترعطاءاله هرندی(تفکراستراتژيك)

کانال راهبرد @strategicholding

⭕️اهمیت توجه به دایوست در مدیریت پورتفولیو کسب وکاری ⭕️ مدیران ارشد تردید بسیاری - به دلایل مختلف - در خصوص فروش و دایوست کسب وکارهای غیر محوری خود دارند. در واقع آنها حاضر نیستند از درآمدهای حاصل از این کسب وکارهای غیر محوری بگذرند و همچنین نگران واکنش بازار به اقدام خود هستند. بعضی ها هم معتقدند الان باید کسب وکارهای مذکور را به قیمتی پائین تر از ارزش واقعی خود بفروشند و بهتر است دو سه سال دیگر صبر کنند تا ارزش بیشتری از فروش نصیب شرکت شود. اما خبر خوب اینکه دایوست و به خصوص دایوست هایی که با هدف پاکسازی و بهینه سازی پورتفولیو انجام شود می تواند موجب خلق ارزش برای سهام داران، بهبود عملکرد کسب وکارهای باقیمانده و واکنش مثبت بازار سهام گردد. در واقع اگر دایوست به خوبی و با اثربخشی انجام گیرد موجب کاهش پیچیدگی و فراهم آوردن منابع لازم برای رشد کسب وکارهای محوری می شود. نتایج تحقیقات تجربی شرکت مشاوره بین و شرکا(2017) حاکی از آن است که وجود یک رویکرد فعالانه و نظام مند در خصوص دایوست می تواند موجب بهبود عملکرد شرکت ها شود. نتایج بررسی ها از 2100 شرکت سهامی عام در طی یک دوره ده ساله حاکی از آن است که شرکت های با رویکرد فعالانه در خصوص دایوست و با استراتژی متمرکز سازی سبد کسب وکاری، حدود 15 درصد بازده کل سهام دار(TSR) بیشتری را نسبت به شرکت های منفعل به دست می آورند. در صورتی که رویکرد فعالانه در خصوص M&A (فراوانی معاملات و بزرگ بودن حجم معاملات) نیز به استراتژی دایوست متمرکز اضافه شود نتایج حاکی از آن است که شرکت های با رویکرد فعالانه در ادغام و تصاحب و دایوست، به طور متوسط در یک دوره ده ساله حدود 40 درصد بازده بیشتری نسبت به شرکت های منفعل به دست می آورند و همچنین از رشد سودآوری و فروش دو برابری نسبت به شرکت های منفعل برخوردار می شوند. در واقع اگر 100 دلار در سال 2005 در شرکت های با رویکرد منفعلانه سرمایه گذاری کنید در سال 2015 پول شما به 181 دلار می رسد اما سرمایه گذاری در شرکت های با رویکرد فعالانه در ادغام و تصاحب و دایوست، پول شما را به 252 دلار می رساند. این موضوع در شکل زیر 👇👇👇نشان داده شده است. پی نوشت: در پست های پیشین این کانال به فرایند طراحی برنامه های دایوست چندین بار پرداخته ایم. برای دسترسی به لینک های زیر مراجعه کنید: https://t.me/strategicholding/462 https://t.me/strategicholding/284 کانال راهبرد @strategicholding

⭕️لزوم توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه برای استارت آپ ها(بخش اول)⭕️ تحقیقات بسیاری نشان داده اند که حمله به رقبای بزرگ و رهبر بازار به احتمال زیاد به شکست می‏انجامد. در واقع نتایج نشان می‏دهد که 85 درصد از شرکت‏های نوپا و تازه وارد به درون بازارهای تثبیت شده در طی 5 سال اول از بین می‏روند. همچنین تحقیقات صورت گرفته در دانشکده کسب وکار لندن(2008) نیز نشان می‏دهد که شرکتی که رتبه اول را در یک صنعت مشخص دارد با احتمال 96 درصد(نزدیک به امر مسلم) این رتبه را در آینده نزدیک نیز حفظ خواهد نمود. برای شرکتی که رتبه دوم را در یک صنعت مشخص دارد، به احتمال 91 درصد این رتبه حفظ خواهد شد و برای شرکتی که رتبه سوم را دارد به احتمال 80 درصد این رتبه ادامه خواهد یافت. در واقع بیشتر جابجایی رتبه‏هایی که در بین 5 شرکت اول یک صنعت مشخص اتفاق می‏افتد بیشتر به خاطر مسائل ادغام و اکتساب می‏باشد به جای آنکه در نتیجه شکست خوردن رهبران بازار از شرکت‏های تازه وارد کوچک باشد. با این حال و بدون هر گونه بحث و جدل همه ی ما شاهد نمونه‏های متعددی از ورود موفقیت آمیز شرکت‏های نوپا و تازه وارد به یک صنعت تثبیت شده و در ادامه تبدیل شدن آنها به رهبران جدید بازار بوده ایم. سوالی که در این میان مطرح می‏شود این است که چه چیزی می‏تواند تبیین کننده موفقیت‏های این نمونه‏های استثنا باشد و ما چه چیزی از این تجربه‏ها می‏توانیم بیاموزیم؟ بررسی‏های مارکیدز استاد دانشکده کسب وکار لندن در خصوص این سوال یک جواب بسیار ساده را پیش روی ما می‏گذارد: ♨️شرکت‏های نوپا و تازه وارد موفق به هیچ وجه سعی نکرده‏اند تا از رقبای بزرگ خود بهتر باشند؛ آنها در عوض و به شکلی فعالانه یک استراتژی(یا یک مدل کسب وکاری) متفاوت را در پیش گرفته و از طریق تغییر قواعد بازی در یک صنعت، راه رقابت را در پیش گرفته اند. چیزی که من به کرات در مشاهدات خود به آن پی برده ام این است که تغییرات عمده سهم بازار و موفقیت‏های شرکت‏ها نه از طریق تلاش برای بهتر بازی کردن نسبت به رقبا بلکه از طریق انجام یک بازی متفاوت و اجتناب از رقابت شاخ به شاخ حاصل شده است.♨️ 📎پی نوشت: در ادامه بیشتر به این موضوع و نحوه توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه و پیاده سازی همزمان با مدل کسب وکاری موجود خواهیم پرداخت. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

#معرفي_كتاب. http://moballeghanpublishing.ir/product/managing-organizations/ 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

⭕️اهمیت استراتژی تمرکز و تلاش جهت تبدیل شدن به رهبر بازار(بخش چهارم)⭕️ تا بدینجا گفتیم که شرکت هایی که جهت گیری استراتژیک آنها مبتنی بر تمرکز بر یک حوزه کسب وکاری محوری و ایجاد و تثبیت جایگاه رهبری در آن حوزه هستند شانس بیشتری برای تحقق یک رشد پایدار و سودآور در بلندمدت خواهند داشت. در واقع می توان اینگونه جمع بندی نمود که داشتن یک جایگاه قوی در یک صنعت متوسط، پلتفرم بسیار بهتری برای یک رشد پایدار و سودآور فراهم می سازد تا داشتن یک جایگاه ضعیف در یک صنعت جذاب و با رشد بالا. اما این همه تاکید برای بدست آوردن جایگاه رهبری بازار برای چیست؟ در واقع دلیل این تاکید شدید برای اطمینان از تضمین سودآوری در بلندمدت می باشد. نتایج بررسی های شرکت مشاوره بین و شرکا از بیش از 600 شرکت در 80 صنعت مختلف حاکی از آن است که تفاوت بازده لیدر بازار با سایر شرکت ها واقعا معنادار است. در واقع شرکت هایی که جایگاه رهبری بازار را در اختیار دارند بیشترین سهم از مخزن سود بازار را نصیب خود می کنند. در شکل زیر 👇👇👇نتایج حاصل از تحقیق بین و شرکا نشان داده شده است. همانطور که در شکل می بینید شرکت هایی که جایگاه لیدر اول بازار را در اختیار دارند به طور متوسط 18 درصد بازده از سرمایه گذاری های خود به دست می آورند اما شرکت های دنباله رو 7 درصد از سرمایه گذاری های خود بازده به دست آورده اند که پائین تر از متوسط هزینه سرمایه خود می باشد. بنابراین: تا زمانی که جایگاه رقابتی شما در یک حوزه کسب وکاری ضعیف است، بهترین نصیحت برای شما این است که مجموعه ای از سرمایه گذاری ها را به منظور تقویت جایگاه خود در این حوزه انجام دهید به جای آنکه استراتژی متنوع سازی را به منظور ورود به حوزه های کسب وکاری جذاب جدید در پیش بگیرید. پی نوشت: در بخش بعدی استراتژی های تبدیل شدن به لیدر بازار را مورد بحث قرار می دهیم. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

#نگاه_مشاور به عنوان مشاور، گاهی با مسئله‌های دردناک سازمان‌ها روبه‌رو می‌شویم. مسئله‌های دردناک تاروپود روابط میان آدم‌ها و پیله‌های تنیده‌شده دور جایگاه سازمانی افراد را نشانه می‌روند و به همین دلیل فهم چشم‌انداز سازمان، رویکرد مدیران و دغدغه‌های کارکنان برای مواجهه با آنها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. در جایگاه مشاور برای حل مسئله‌های دردناک مانند بازطراحی ساختار سازمانی به چیزهایی بیشتر از فن و تکنیک نیاز داریم؛ مشاوران باید چشم بینایی برای سازمان، گوش شنوایی برای مدیران و زبان گویایی برای اعضای سازمان باشند و مدل‌ها و تکنیک‌ها را زمانی به‌کار بگیرند که از مهارت‌های انسانی‌شان برای روبه‌رو شدن با واقعیت‌های انسانی و اجتماعی به اندازه کافی استفاده کرده باشند. مواجهه با مسئله‌های دردناک سازمانی بدون به‌کارگیری مهارت‌های انسانی و اجتماعی بی‌هنری است   #مشاوره_مدیریت #استراتژی @ThinkingStrategically 💢كانال تفكر استراتژيك💢

کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

⭕️اهمیت استراتژی تمرکز و تلاش جهت تبدیل شدن به رهبر بازار(بخش سوم)⭕️ اجازه دهید برای روشن شدن بیشتر موضوع نگاهی دقیق تر به یکی از صنایع بیندازیم. در شکل زیر 👇👇👇 10 شرکت برتر داروسازی دنیا از نظر خلق ارزش برای سهام داران در یک دوره 20 ساله نشان داده شده است. متوسط نرخ رشد مرکب سالانه بازده کل سهام دار(TSR) این شرکت ها به همراه متوسط صنعت در دو گروه شرکت های کوچک و بزرگ داروسازی دنیا نیز نشان داده شده است. اما اجازه دهید ببینیم چه تفاوتی میان این 10 شرکت با سایر شرکت های داروسازی دنیا وجود داشته است که توانسته اند علی رغم بسیاری از روندهای منفی در این صنعت، چنین بازدهی را نصیب سهام داران خود کنند. بررسی های شرکت مشاوره بین و شرکا نشان می دهد که: • از 10 شرکت مذکور تعداد 7 شرکت از جمله نوو نوردیسک دانمارک در دیابت و روشه سوئیس در اونکولوژی(سرطان)، حداقل 50 درصد از درآمد کل شرکت تنها از یک گروه درمانی به دست می آید. • دو شرکت - بایوژن در نورولوژی و سلژن در اونکولوژی-نیز بیش از 90 درصد درآمد کل را از یک گروه درمانی به دست می آورند. • در واقع این استراتژی به شرکت ها اجازه می دهد به صورت کاملا عمیق و دقیق بر نیازهای برآورده نشده مشتریان تمرکز کرده و آنها را شناسایی و برآورده نمایند. همچنین تخصص گرایی شکل گرفته در نتیجه تمرکز، موجب تحکیم روابط قوی تر با نهادهای قانونگذار و مقرراتی می شود. همچنین شرکت های نوآور کوچک، این شرکت ها را شرکای بهتری برای همکاری و توسعه محصولات نوآورانه خود و ارائه آن به بازار می دانند. در نهایت هم اینکه حضور آنها در یک بازار مشخص و روابط قوی آنها با مشتریان خود موجب کارایی بیشتر عملیات تجاری آنها می شود. • مبتنی بر جمع بندی نهایی بین و شرکا، در طی 20 سال اخیر و به خصوص از سال 2000 به بعد «رهبری در تعداد اندکی حوزه کاری» را می توان اصلی ترین فاکتور زیربنایی تبیین کننده موفقیت شرکت های داروسازی دانست. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

⭕️اهمیت استراتژی تمرکز و تلاش جهت تبدیل شدن به رهبر بازار(بخش دوم)⭕️ اما اجازه دهید ببینیم تفاوت اصلی و بنیادین این شرکت های با رشد سودآور و پایدار با سایر شرکت ها چیست. بررسی ها نشان می دهد که 80 درصد این شرکت ها تنها یک حوزه کسب وکاری محوری دارند که در این حوزه کسب وکاری محوری خود نیز جایگاه رهبری بازار را در اختیار دارند. تنها 17 درصد از شرکت های دارای رشد سودآور و پایدار دارای چند حوزه کسب وکاری محوری بوده اند. این موضوع در شکل زیر👇👇👇 نشان داده شده است. اما چرا تمرکز بر تعداد اندکی حوزه کسب کاری محوری به همراه تلاش برای ایجاد و تثبیت جایگاه رهبری بازار می تواند موجب موفقیت و خلق ارزش برای شرکت ها شود. عوامل متعددی در خصوص قدرت بازار لیدر و تبیین چرایی تبدیل قدرت بازار به ارزش ، ذکر شده است اما بررسی های دقیق تر نشان داده است که اصلی ترین منبع قدرت بازار لیدر، مقوله رهبری در هزینه نسبی(relative cost leadership) است که در 60 درصد از مواقع موجب مزیت رقابتی لیدر بر سایر رقبا می شود. در واقع به این دلیل است که لیدر بازار می تواند هم در زمینه «قیمت گذاری» و هم در زمینه «نرخ سرمایه گذاری مجدد در حوزه کسب وکاری محوری»، گوی سبقت از سایر رقبا برباید. منظور از سرمایه گذاری مجدد: مخارج سرمایه ای، بودجه تحقیق و توسعه و هزینه های تبلیغات و بازاریابی می باشد. در واقع نتایج بررسی ها نشان می دهد که یکی از تفاوت های بنیادین میان لیدرهای بازار و سایر رقبا این است که نرخ سرمایه گذاری مجدد لیدرها در حوزه کسب وکاری که جایگاه رهبری را در اختیار دارند 2 برابر سایر رقبا است. پی نوشت: در ادامه رابطه میان جایگاه رهبری بازار و سودآوری بیشتر بررسی شده و چگونگی حرکت به سمت لیدر بازار شدن بیشتر باز می شود. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

#نگاه_مشاور احتمالا دیگران تمایل چندانی به شنیدن سخنان ما ندارند. اندرو متیوز در جایی نوشته بود: “دیگران نیازی به اطلاعات ما ندارند و تا زمانیکه پرسشی از ما نکرده اند، احتمالا گوش نیز نخواهند داد!” این جمله صحیح است، اگرچه شرایط حتی وخیم تر از این حرف هاست و متاسفانه گاهی اوقات حتی حوصله ی شنیدن پاسخ پرسش های خود را نیز ندارند. اصلا پرسش نمی کنند که جوابی بشنوند، بلکه پرسش می کنند که حرفی زده باشند! در کل بهتر است که دیگران را به حال خود رها کرد. هرگونه تلاش در راستای کمک رسانی به آن ها، جوابی جز اثبات بلاهت و بی توجهی آن ها نخواهد داشت که خروجی غایی آن نیز سرخوردگی خودِ ماست. من متوجه شده ام که برخی انسان های خیراندیش تقریبا ۸۰ درصد وقتِ باارزش خود را مصروف راهنمایی دیگران نموده و آن دیگران نیز در کمال وقاحت به همان میزان و حتی بیشتر، وقت خود را صرف پشت گوش انداختنِ دایمی راهنمایی های ایشان می کنند. @ThinkingStrategically كانال تفكر استراتژيك

کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

⭕️اهمیت استراتژی تمرکز و تلاش جهت تبدیل شدن به رهبر بازار(بخش اول)⭕️ تحقق رشد سودآور و پایدار یکی از پیچیده ترین و دشوارترین ماموریت های مدیریت می باشد. تجزیه و تحلیل اطلاعات بیش از 2000 شرکت در 12 کشور توسعه یافته و نوظهور در طی یک دوره 10 ساله توسط شرکت مشاوره بین و شرکا نشان داده است که تنها 12 درصد از شرکت ها توانسته اند در طی یک دهه به این مهم دست یابند. به عبارت دیگر از هر 10 شرکت تنها 1 شرکت می تواند به این هدف مهم دست یابد. این موضوع در شکل زیر 👇👇👇نشان داده شده است. در این مجموعه مطالب سعی داریم مبتنی بر بینش های استراتژیک فراهم شده توسط کریس زاک و جیمز آلن(اصلی ترین مشاوران استراتژیک شرکت مشاوره بین و شرکا)، راز موفقیت شرکت هایی که توانسته اند در بلندمدت، رشدی پایدار و سودآور داشته باشند را آشکار سازیم. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

کدام برندهای اتوموبیل پرفروش‌تر هستند؟ یک نگاه استراتژیک جذاب برای متخصصان استراتژی و برنامه‌ریزی در صنعت خودرو کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

💢نگاه مشاور یکی از ایرادات اساسی تحلیل‌گران کسب‌وکار و مشاوران مدیریت داخلی، تسلط اندک روی کار با داده‌ها از حیث به‌کارگیری مفاهیم و ابزارهای محاسباتی است که منجر به بدفهمی داده‌ها و در نهایت، تحلیل‌های غیرموثر می‌شود. بسیاری از مواقع، تحلیل‌هایی که روی داده‌های عددی انجام می‌دهیم متکی بر میانگین است و سرنوشت تحلیل‌های‌مان به میانگین‌هایی گره می‌خورد که تحت تاثیر داده‌های دو سر انتهایی طیف هستند. به همین دلیل لازم است: همیشه به انحراف از معیار داده‌ها توجه کنیم؛ توزیع داده‌ها را با استفاده از قاعده هشتاد-بیست بررسی کنیم؛ شاخص‌هایی مثل مُد و میانه را در تحلیل داده‌ها در نظر بگیریم؛ و به جای میانگین‌گیری ساده کمی خلاقیت به خرج دهیم و فرمول‌هایی برای تخصیص وزن به داده‌ها و محاسبه میانگین‌های وزنی بر حسب نیاز مسئله ابداع کنیم. #مشاوره_مدیریت SHJalali.com @ThinkingStrategically

⭕️استراتژي سازي مبتني بر بداهه(٥) بداهه سازی، انحراف از تکنیک یا دانش موجود است که در شرایط بروز مشکل در سازمان روی می‌دهد. ممکن است شرکت ها به منظور اصلاح و تعدیل مدیریت بد، اشتباه های کارکنان یا تغییرات سریع محیطی به بداهه سازی روی آورند. یا ممکن است مدیریت به منظور ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر و تصمیم گیری های خودانگیخته تر از بداهه سازی استفاده کند. مورمن و ماینر (1998) معتقدند که بداهه زمانی شکل می گیرد که تدوین و اجرای یک عمل در یک زمان همپوشانی دارند. عوامل کلیدی، ماهیت خود به خودی بداهه سازی و به‌کارگیری منابع موجود ( اصطلاح بریکلاژ) را شامل می‌شود. بداهه سازی، برنامه ریزی نشده، بدون قصد قبلی، خود به خودی، و فی-البداهه است و یک عامل زمانی را به هم پیوند می‌دهد که در آن افراد به موقعیت بر حسب محرک لحظه ای و بدون پیش بینی مشکل احتمالی پاسخ می دهند. سونها و همکارانش (1999) بداهه‌سازمانی را مفهومی از عمل می دانند که توسط سازمان و افرادش با به‌کارگیری مواد موجود، منابع اجتماعی، شناختی و اثربخش آشکار می‌گردد. آن‌ها معتقدند که بداهه سازی در جریان کار اتفاق می افتد و فرد نمی تواند پاسخگویی به چالش را به تأخیر انداخته و برای حل چالش به تفکر و برنامه ریزی بپردازد. در چنین شرایطی نمی¬توان در مورد درستی تصمیم از پیش قضاوت کرد و نتیجه تصمیمات پیش از عمل قابل ارزیابی نیست. @ThinkingStrategically 💢كانال تفكر استراتژيك💢

⭕️استراتژي سازي مبتني بر بداهه(٤) علاوه بر مطالبي كه عنوان شد، ایزنهارت (1998) بداهه سازی را در مدل "رقابت در لبه" استراتژی مورد توجه قرار دادند. آن‌ها معتقدند که در هر شرکت و صنعتی که تغییر برای چالش استراتژیک در آن‌ها حیاتی است، بداهه سازی چیزی است که مدیران را قادر به تعدیل تغییرات به صورت مستمر و خلاق می سازد. از نظر بارت (1998) بداهه سازی یعنی ایجاد و خلق پاسخ های جدید بدون برنامه ریزی قبلی و بدون اطمینان از پیامدهای آن؛ یعنی کشف آینده ای که عمل ما آن را خلق می کند. مونتوری (2003) بداهه سازی را تفکر خلق بهترین چیزها تعریف می کند که منتظر بازگشت به روشی است که امور باید انجام شوند. بداهه سازی یک استثنا است، زمانی که امور طبق روشی که باید انجام شوند تحقق نمی یابند می توان بازگشت. ویک (2001) بداهه سازی را یک "استراتژی بهنگام" می‌داند. همچنین او افسانه برنامه های استراتژیک و استراتژی های پیشنهادی را اقدامی در راستای بداهه سازی قلمداد کرده و بر این باور است که ضرورت جدید در مطالعات سازمانی به منظور درک بداهه سازی و یادگیری، نشانه‌ی نگرانی های اجتماعی فزاینده درباره نحوه مواجهه با ناپیوستگی ها، تعهدات چندگانه، گسستگی‌ها، و اهداف ناپایدار است که بدون آگاهی آن‌ها را حل می کند. همچنین او بداهه سازی را فرایند خلاقانه و الساعه تلاش برای دستیابی به هدف به شیوه ای جدید می داند. وجه افتراق بداهه سازی با نوآوری و خلاقیت نیز در همین ویژگی الساعه بودن بداهه سازی است و این که نوآوری ها در ارتباط با خروجی ها هستند؛ درحالی‌که بداهه سازی معطوف به فرایندهاست. @ThinkingStrategically 💢كانال تفكر استراتژيك💢