دكترعطاءاله هرندی(تفکراستراتژيك)

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(٦) قواعد چگونگی قواعد چگونگی در یاهو، مدیران را بر ان داشت که سازماندهی را صرفاً برای ربودن فرصت ها انجام دهند. مثال دیگر برای قواعد چگونگی، شرکت انرون است. کسب و کار خرید وفروشی محصولات انبوه شرکت، استراتژی خود را بر فرایند مدیریت ریسک با دو قاعده متمرکز کرده است: ریسک هر معامله باید به وسیله معامله دیگر جبران شود، به طوری که در مجموع ریسک شرکت تحت کنترل باشد و هر معامله گر باید روزانه صورتحساب سودوزیان خود را ارایه نماید. شرکت دل اDel به عنوان یک غول صنعت کامپیوتر، بر فرایند تجدید سازمان سریع (یا سرهمبندی) بر اساس مشتریان کلیدی، تمرکز دارد. قاعده مهم چگونگی برای این فرایند آن است که اگر درامد کسب و کاری از یک میلیارد دلار تجاوز کند، باید به دو کسب و کار تقسیم شود. قواعد مرزبندی گاهی از اوقات، قواعد ساده شرایط مرزبندي را به گونه ای ترسیم می نمایند که به مدیران کمک می کند به سرعت در مسیر فرصت ها قرار گیرند. این قواعد ممکن است بر مشتریان، جغرافیا یا تکنولوژی تمرکز داشته باشند. مثلا وقتی سیسکو برای اولین بار به سوی یک استراتژی مبتنی بر تملک حرکت کرد، قاعده مرزی اش این بود که به سراغ شرکت هایی برود که تعداد کارکنان انها کمتر از ۷۵ نفر باشد و ۷۵ درصد انها هم مهندسی باشند. در یک شرکت بزرگ دارویی، استراتژی بر فرایند کشف دارو و قواعد مرزبندی متعدد متمرکز است: پژوهشگران می توانند روی هر یک از ده مولکولی که توسط یک کمیته ارشد پژوهشی تعیین شده کار کنند. در هر نوبت نباید بیش از چهار مولکول مورد بررسی قرار گیرد و هر پروژه تحقیقاتی باید تعدادی پیش شرط را که مربوط به پیشرفت کار در آزمایشهای بالینی است، پشت سر بگذارد. در چهارچوب این مرزها، پژوهشگران آزادند که هر چه را به نظرشان مناسب می رسد، دنبال کنند. نتیجه این رویکرد، سیلی از نوآوریهای دارویی است که سبب رشک رقبا در صنعت می شود. در نتيجه: ⭕️قواعد چگونگي به شرح و بسط جنبه هاي كليدي چگونگي اجراي يك فرايند مي پردازند و دنبال پاسخ به اين سوال اند كه: چه چيزي فرايند ما را منحصربه فرد مي كند؟؟ و ⭕️قواعد مرزبندي با وضع مرزهاي مشخص تمركز مديران را به فرصت هاي قابل پيگيري و فرصت هاي خارج از قلمرو ان ها معطوف مي كند. در ادامه به ساير قواعد ساده خواهيم پرداخت 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(٥) قواعد ساده برای بازارهای غیرقابل پیش بینی بسیاری از مدیران، مفهوم تمرکز بر فرایندهای کلیدی استراتژیکی که سازمانشان را در معرض جریان فرصت ها قرار می دهد، به سرعت درک می کنند. اما چون آنها این فرایندها را معادل با امور روتين و هميشگي تلقی می کنند، غالباً از توجه به مفهوم قواعد سادہ غافل می شوند. قواعد سادہ بسیار ضروری هستند. آنها شرکت را در شرایطی حفظ می کنند که در نظریه پیچیدگی تحت عنوان «مرز آشوب» نامیده می شود. در این شرایط سازمان صرفاً ساختارهایی را حفظ خواهد کرد که امکان استفاده از بهترین فرصت ها را برایش فراهم می سازد. این وضعیت ممکن است چندان منطقی به نظر نرسد، اما خیزش های پیچیده غیرقابل تصوری که شرکت هایی مانند امریکا آنلاین و انرون با ردیابی فرصت های گذرا ایجاد کردند، نشات گرفته از قواعد ساده بوده است. مدیران یاهو! در ابتدا استراتژی خود را بر فرایندهای تقویت نشان تجاری و نوآوری محصول متمرکز کردند و چهار قاعده نوآوری محصول را نصب العین خود قرار دادند: میزان اولويت هر محصول را در روند توسعه بشناسید؛ اطمینان حاصل کنید که هر مهندسی می تواند روی هر پروژهای کار کند؛ چگونگی رابطه یاهو! با کاربران را پیوسته زیر نظر داشته باشید و محصولات را به ارامی معرفی کنید. کسانی که مسئولیت تکوین محصولات جدید را به عهده داشتند تا زمانی که قواعد را دنبال می کردند این ازادی را داشتند که هر دگرگونی که می خواهند در محصول ایجاد کنند؛ هر زمانی که می خواهند سر کار بیایند؛ هر لباسی می خواهند بپوشند و حتی سگهایشان را با خود به سازمان بياورند. معمولا قواعد ساده در ٥ دسته كلي جاي مي گيرند كه در ادامه به ان ها خواهيم پرداخت 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(٤) تمرکز بر فرایندهای کلیدی شرکت هایی که استراتژی به عنوان قواعد ساده را برگزیده اند، غالباً به فقدان استراتژی متهم می شوند. منتقدان، امریکا آنلاین را به خاطر پریدن از فرصتی به فرصت دیگر به «سوسک اینترنت» ملقب کرده و مورد استهزا قرار می دهند. برخی تحلیلگران، انرون را به رفتاری مشابه با یاهو! متهم می کنند. برای کسانی که از بیرون نگاه می کنند، به نظر می رسد که این شرکت ها «رویکرد باری-به-هر - جهت "» را در پیش گرفته اند. اما این نگاه نمی تواند صحیح باشد. چرا که اگر شرکتی استراتژی منضبطی را دنبال نکند در مواجهه با شرایط آشوب زمین گیر خواهد شد. مانند تمام استراتژیهای اثربخش، استراتژی هر شرکتی منحصر به ان خواهد بود. البته یک استراتژی مبتنی بر قواعد ساده و منطق نهفته در ان (که ردیابی فرصتها است) به سادگی به چشم نمی آید. در حالی که رویکردهای سنتی به استراتژی، مشهورترند. مدیرانی که این استراتژی را در پیش می گیرند، معدودی فرایندهای کلیدی استراتژیک برگزیده و قواعد ساده اندکی را برای هدایت فرایندهای یادشده ایجاد می کنند. فرایندهای کلیدی استراتژیک باید شرکت را در موقعیتی قرار دهند که جریان فرصت ها سريع تر و عميق تر است. اين فرايند مي تواند از قبيل نواوري در محصول، مشاركت، همكاري، ايجاد چرخش ناگهاني يا ورود به بازارهاي جديد باشند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(٣) در استراتژي كلاسيك، سرچشمه مزيت افريني در به كارگيري موثر منابع و توانمندي ها يا بهره گيري از موقعيت هاي پايدار در بازار است. در رويكرد استراتژي به عنوان قواعد ساده، مزيت از شكار موفقيت اميز فرصت هاي گذرا ناشي مي شود. رويكرد استراتژي به عنوان قواعد ساده رويكرد فرصت ربايي و غلبه بر رقبا قديمي است. اين رويكرد مناسب بازارهاي متلاطم است. در حقیقت، توصیه اين رويكرد با برخی از توصیه های استراتژی سنتی در تعارض است. در رویکرد قواعد ساده، مدیران به جای به دست آوردن شرایط مناسب و یا ایجاد یک قابلیت، باید تعداد معدودی فرایند استراتژیک کلیدی را انتخاب کنند. آنها باید به جای واکنشی از طریق استراتژی های ماهرانه در مقابل دنیایی پیچیده، تعدادی قاعده ساده را به کار بندند. انها باید به جای پرهیز از عدم قطعیت، به سوی آن بشتابند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(٢) یاهو! !Yahoo که در سال ۱۹۹۴ پایه گذاری شد، به عنوان یکی از جلوه های ویژه اقتصاد نوین بروز کرده است. یاهو! به عنوان دروازه اصلی ورود به اینترنت، ارقام شگفت آوری را مطرح کرده است که از ستارگان عصر دیجیتالیا انتظار می رود: روزانه، بیش از یکصد میلیون بار مراجعه، رشد سالانه فروش بالغ بر ۲۰۰ درصد و ارزشی سرمایه ان در بازار بیش از شرکت والت دیسنی. ضمن این که یاهو! به چیزی دست یافته است که غالباً از شرکت های اینترنتی انتظار نمی رود: سود. همگان موفقیت باور نکردنی یاهو! را تشخیص می دهند، اما توجیه آن با استفاده از تفکر سنتی در باره استراتژی رقابتی کار آسانی نیست. به عنوان مثال، ظهور یاهو! را نمی توان به یک ساختار پرجاذبه صنعت نسبت داد. در واقع، فضای درگاه اینترنتی " بدترین کابوس برای یک استراتژیست است. چرا که ویژگی های اصلی آن عبارتند از: رقابت بسیار فشرده، تقلید سریع و مشتریانی که حتی از دادن یک سنت هم ابا دارند. بدتر از همه این که موانع ورود رقبای جدید بسیار ناچیزند. این امکان وجود ندارد که موفقیت یاهو! را ناشی از دسترسی به منابع ارزشمند یا منحصربه فرد تلقی کرد، زیرا داروندار بنیانگذاران آن در زمان آغاز کار، اندکی بیش از یک دستگاه کامپیوتر به همراه ایده ای بزرگ بود. بسیاری از تحلیل گران معتقدند که یاهو! اساساً فاقد استراتژي است. راز موفقیت شرکت هایی مانند یاهو!، در استراتژی به عنوان قواعد ساده نهفته است. مدیران چنین شرکت هایی می دانند که بزرگترین فرصت ها برای کسب مزیت رقابتی در شرایط سردرگمی بازار نهفته است. بنابراین، آنها به سوی بازارهای پرآشوب می شتابند و در آنجا فرصت ها را می جویند، یورشهای موفقیت آمیز ترتیب می دهند و به اقتضای شرایط، میان فرصتها جابه جا می شوند. اما انها نیازمند به معدودی از فرایندهای استراتژیک مهم و قواعد ساده کلیدی برای راهبری خود از میان اشوب هستند. همچنانکه یکی از مدیران اینترنتی میگوید: (من روزی هزار فرصت در پیش رو دارم، اما این استراتژی است که ۵۰ مورد از آنها را برای اجرا و به عمل درآوردن انتخاب مي كند). 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(١) موفقیت یاهوا، ای. بی، انرون و شرکت های دیگری که در برآوردن انتظارات بازار دائماً در تحول مهارت یافته اند، از طریق تفکر سنتی در باره استراتژی رقابتی قابل توجیه نیست. موفقیت این شرکتها ناشی از دنبال کردن استراتژیهای دائما در حال تکامل در بازارهایی بوده که بر اساس معیارهای سنتی فاقد جذابیت به نظر می رسیدند. در این نوشته ها، می پرسيم که سرچشمه مزیت های رقابتی در بازارهایی که به سرعت دگرگون می شوند، کجاست؟ دونالد سول معتقد است که این راز در استراتژی به عنوان قواعدی ساده نهفته است. شرکت ها می دانند که بزرگترین فرصت ها برای کسب مزیت های رقابتی در آشفتگی های بازار نهفته است. اما آنها نیاز به معدودی از فرایندهای استراتژیک داشته و قواعد ساده سرنوشت ساز را درک می کنند. در رویکرد استراتژی سنتی، مزیت از طریق به کارگیری منابع یا موقعیت پایدار در بازار حاصل می شود، اما در رویکرد استراتژی به عنوان قواعدی ساده، مزیت از شکار فرصت های گذرا به دست می آید. فرایندهای مهم استراتژیک، مانند نواوری در محصول، شریک شدن، یا چرخش ناگهانی، شرکت ها را در معرض فرصت های بزرگ قرار می دهد. از این رو، قواعد ساده رهنمودهایی فراهم می سازند که مدیران می توانند از طریق آنها به دنبال فرصت ها بگردند. قواعد ساده که ریشه در تجربه ها دارند، به پنج مقوله گسترده تقسیم می شوند: قواعد چگونگی، قواعد شرایط مرزبندی، قواعد اولویت، قواعد موقع شناسی و قواعد خروج، شرکتهایی که استراتژیهای قواعد ساده را برمی گزینند، باید با اعتقاد راسخ آنها را دنبال کرده و از وسوسه تغییر فراوان آنها بپرهیزند. یک استراتژی پایدار به مدیران کمک می کند که راه خود را از میان فرصت ها یافته، با به کارگیری فر صت های جذاب، .مزیت های کوتاه مدت به دست اورند. در بازارهای باثبات، مدیران متکی بر استراتژی های پیچیدهای هستند که بر اساس پیش بینی های تفصیلی از آینده بنا شده اند. اما وقتی کسب و کار پیچیده می شود، استراتژی باید ساده باشد و متكي بر قواعد ساده طرح ريزي شود. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢كانال تفكر استراتژيك💢. @ThinkingStrategically

💢محک استراتژی: هفت پرسش برای آنکه در پیاده‌سازی استراتژی موفق عمل کنیم (3) 💡محدودیت‌ها - اصلی‌ترین ریسک‌هایی که شما را تهدید می‌کنند چه هستند؟ - در قالب خط قرمزهای‌تان، چه کارهایی را در پیش نخواهید گرفت؟ - آیا همه اعضای سازمان از محدودیت‌ها و خط قرمزها آگاهی دارند؟ 💡تنش خلاق - چگونه در میان اعضای سازمان انگیزه ایجاد می‌کنید؟ - نوآوری چگونه ترویج، تشویق و پشتیبانی می‌شود؟ - آیا بوروکراسی موجب پیچیدگی بیش از حد سازمان‌تان نشده است؟ 💡تعهد - رویکرد و روش شما برای ایجاد انگیزه و تعهد در سازمان چیست؟ - چگونه برای دستیابی به اهداف مسئولیت مشترک ایجاد می‌کنید؟ - سیاست‌های پاداش چگونه تعهد اعضای سازمان را تقویت می‌کند؟ 💡عدم قطعیت‌ها - چگونه توجه اعضای سازمان را به عدم قطعیت‌ها جلب می‌کنید؟ - چگونه از جریان اطلاعات برای کاهش عدم قطعیت‌ها استفاده می‌کنید؟ - از چه رویکردی برای تغییر به هنگام در واکنش به عدم قطعیت‌ها استفاده می‌کنید؟ 📚برای مطالعه بیشتر می‌توانید به مقاله رابرت سایمونز در نشریه HBR مراجعه کنید: Simons, R. (2010). Stress-test your strategy: The 7 questions to ask. Harvard Business Review, November Issue. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢محک استراتژی: هفت پرسش برای آنکه در پیاده‌سازی استراتژی موفق عمل کنیم (2) در یادداشت قبلی برای معرفی هفت پرسش به رئوس کلی اشاره کردیم. برای آنکه بتوانیم از این الگو برای محک زدن استراتژی استفاده کنیم، به جزئیات بیشتری نیاز داریم. در این یادداشت، پرسش‌های جزئی مرتبط با سه مولفه مشتری، ارزش‌های محوری و شاخص‌های کلیدی عملکرد مورد اشاره قرار گرفته‌اند. 💡مشتری - آیا همه افراد سازمان از عواملی که برای هر کدام از گروه‌های مشتریان بسیار ارزشمند است، آگاهی دارند؟ - سازماندهی برای ارائه بیشترین ارزش به مشتری چگونه انجام شده است؟ 💡ارزش‌های محوری - ارزش‌های محوری کدام‌یک از تصمیم‌های استراتژیک را تحت تاثیر قرار داده‌اند؟ - آیا همه اعضای سازمان به ارزش‌های محوری متعهدند؟ - آیا در ارزش‌های محوری به مسئولیت‌های کسب‌وکار در قبال گروه‌های مختلف ذی‌نفعان توجه شده است؟ 💡شاخص‌های کلیدی عملکرد - الگویی که سازمان از آن برای خلق ارزش استفاده می‌کند، چیست؟ - چه متغیرهایی می‌تواند سبب شکست استراتژی‌ها شود؟ - پاسخگویی در برابر عملکرد چگونه و از چه طریقی انجام می‌پذیرد؟ 📚برای مطالعه بیشتر می‌توانید به مقاله رابرت سایمونز در نشریه HBR مراجعه کنید: Simons, R. (2010). Stress-test your strategy: The 7 questions to ask. Harvard Business Review, November Issue. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

جلد خاطره‌انگیز نشریه فوربس در سال 2007: "هیچ شرکتی می‌تواند به پادشاه تلفن‌های همراه برسد؟!" (اولین نمونه از آیفون در همان سال 2007 به بازار عرضه شد) کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

💢محک استراتژی: هفت پرسش برای آنکه در پیاده‌سازی استراتژی موفق عمل کنیم (1) رابرت سایمونز، اندیشمند حوزه استراتژی، معتقد است پیچیدگی تکنیک‌ها و چارچوب‌هایی که برای تدوین و طراحی استراتژی به‌کارگرفته می‌شود، بیشتر باعث سردرگمی سازمان‌هاست و در نتیجه، خروجی این تکنیک‌های پیچیده در عمل با موفقیت همراه نیست. او در یکی از مقالات خود به هفت پرسش اشاره می‌کند که به سازمان‌ها در پیاده‌سازی استراتژی‌ها کمک می‌کنند. این پرسش‌ها یک کارکرد کلیدی دیگر هم دارند؛ اگر سازمان در نتیجه استفاده از تکنیک‌ها و چارچوب‌ها نتوانسته باشد استراتژی باکیفیتی طراحی کند، این پرسش‌ها نقطه شروع خوبی برای فهم ریشه‌ها و دلایل اصلی این استراتژی‌های ضعیف خواهند بود. گاهی از الگوی هفت پرسش سایمونز با عنوان الگوی 7C یاد می‌شود. دو جزء اول شامل مشتری (Customer) و ارزش‌های محوری (Core Values) بر پایه و بنیان پیاده‌سازی استراتژی‌ها متمرکزند. دو جزء متغیرهای کلیدی عملکرد (Critical performance variable) و محدودیت‌ها (Constraints) به توانایی سازمان برای متمرکز کردن افراد روی اهداف استراتژیک اختصاص دارند. دو جزء تنش خلاق (Creative tension) و تعهد (Commitment) به بسترسازی و تسهیل رفتارهای موردنیاز برای تحقق اهداف می‌پردازند. جزء آخر یا عدم‌قطعیت‌ها (Contingencies) نیز دربرگیرنده توانایی سازمان برای تطبیق با تغییر و تحولات است. هر سازمانی، خواه تجاری یا غیرتجاری، می‌تواند این پرسش‌ها را برای یافتن راهکارهای بهبود پیاده‌سازی استراتژی و به چالش کشیدن مفروضات مورد استفاده در تدوین استراتژی به‌کار بگیرد: 💡مشتری: مشتری اصلی‌تان کیست؟ 💡ارزش‌های محوری: ارزش‌های محوری چگونه بر اولویت‌بندی مشتری، کارکنان و سهام‌داران تاثیر می‌گذارد؟ 💡شاخص‌های کلیدی عملکرد: کدام شاخص‌ها را رصد می‌کنیم؟ 💡محدودیت‌ها: چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟ 💡تنش خلاق: چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟ 💡تعهد: کارکنان‌تان چگونه برای کمک به یکدیگر متعهد می‌شوند؟ 💡عدم قطعیت‌ها: چه عدم قطعیت‌های استراتژیکی در کسب‌وکارتان وجود دارد؟ 📚برای مطالعه بیشتر می‌توانید به مقاله رابرت سایمونز در نشریه HBR مراجعه کنید: Simons, R. (2010). Stress-test your strategy: The 7 questions to ask. Harvard Business Review, November Issue. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢 چه نکات استراتژیکی در به‌کارگیری مفهوم "شبکه" در استارت‌آپ‌ها وجود دارد؟ به این نکته اشاره کردیم که یکی از عوامل موثر در موفقیت استارت‌آپ‌ها (به ویژه در حوزه حمل‌ونقل) مزیت ناشی از شبکه است: 🔸هنگامی می‌توانیم از مزیت شبکه استفاده کنیم که با بازار جوان، نوظهور و نابالغی روبه‌رو باشیم. در چنین شرایطی ساختن شبکه و متصل کردن کاربران در دو سوی بازار (برای مثال: راننده و مسافر) می‌تواند به سرعت کسب‌وکار ما را گسترش دهد. 🔸در چنین بازارهایی معمولاً قانون‌گذاری در تسلط کسب‌وکاری قرار می‌گیرد که زودتر از بقیه وارد بازار شده و سریع‌تر از بقیه شبکه خود را گسترش دهد. بدین ترتیب، استانداردهایی که اولین کسب‌وکار مورد استفاده قرار می‌دهد، به سرعت جای خود را به عنوان قوانین این بازار باز می‌کنند. 🔸کسب‌وکارهایی که شبکه را به عنوان مزیت رقابتی اصلی‌شان در نظر می‌گیرند، باید بیش از تمرکز روی کارایی ساختارهای درونی کسب‌وکار به سازماندهی اکوسیستم و تکامل آن توجه کنند. بزرگ‌شدن شبکه نیازمند سرمایه‌گذاری روی اکوسیستم و اطمینان از این است که همه طرفین اکوسیستم (برای مثال: راننده و مسافر) از حضور در آن منتفع می‌شوند. 🔸مزیت شبکه به شدت وابسته به زمان‌بندی است. زمانی که کسب‌وکارهای مشابه شبکه خودشان را تشکیل داده باشند، تلاش برای تمرکز روی شبکه‌سازی غالباً بی‌فایده است. در چنین شرایطی باید مزیت شبکه را با مزیت‌های دیگر (برای مثال: راه‌اندازی سرویس حمل‌ونقل آنلاینی که به جای خودروهای عادی با تاکسی‌ها مشارکت می‌کند) ترکیب کرد. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

غالباً در رسانه‌ها و تحلیل‌های کارشناسی به جمعیت کشور و ویژگی‌های آن از قبیل سن، توزیع جنسیت و سطح تحصیلات به عنوان یک پیشران استراتژیک مهم برای ایجاد تغییر و تحولات اشاره می‌شود. محققان مرکز مطالعات ایران دانشگاه استنفورد در ادامه گزارش‌هایی که تاکنون درباره ایران در افق 2040 میلادی منتشر کرده‌اند، به بررسی ویژگی‌های جمعیتی کشور پرداخته‌اند. مطالعه و بررسی این گزارش می‌تواند نکات ارزشمندی در اختیارمان بگذارد. اولاً، این گزارش حاصل یک مطالعه دقیق نسبت به ایران است و از این حیث می‌تواند منبع معتبری محسوب شود. دوماً، گزارش‌های موسسات تحقیقاتی مانند این مرکز به سبب اعتبار علمی مورد توجه بسیاری از فعالان اقتصادی و کسب‌وکارهای بین‌المللی قرار می‌گیرد و مطالعه آن می‌تواند ما را از پیش‌فرض‌های شکل‌گرفته در ذهن فعالان اقتصادی بین‌الملل نیز مطلع سازد. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

ورزش فکری آخر هفته: نگاهی کوتاه به بازار انرژی و تغییرات مهم برای استراتژیست‌ها در این بازار كانال تفكر استراتژيك @ThinkingStrategically

💢 "شبکه": عوامل تاثیرگذار در موفقیت استارت‌آپ‌ها فضای کسب‌وکار در چند سال اخیر با تغییرات بنیادین فراوانی روبه‌رو شده است و طیفی از استارت‌آپ‌ها مدل‌های مرسوم کسب‌وکار را به چالش کشیده‌اند. حوزه حمل‌ونقل یکی از اصلی‌ترین بخش‌هایی‌ست که با این تحولات مواجه بوده است. تصویر فوق (☝️) نمایی از اکوسیستم استارت‌آپی حوزه حمل‌ونقل است که البته به سرعت دچار تغییر می‌شود و به زودی نقش‌آفرینان دیگری در همین بخش‌های موجود یا در بخش‌های جدید به بازار حمل‌ونقل وارد خواهند شد. از منظر استراتژیک یکی از عوامل بسیارمهم و به‌شدت تاثیرگذار برای موفقیت در این بازار شبکه است. استارت‌آپ‌هایی که زودتر بتوانند شبکه خود (در ساده‌ترین حالت: شبکه‌ای از رانندگان و مسافران) را تشکیل دهند، از نرخ رشد سریع‌تری برخوردار خواهند بود و سهم بیشتری از بازار رو به گسترش حمل‌ونقل با کمک اینترنت را به خود اختصاص خواهند داد. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

اکوسیستم استارت‌آپی ایران در حوزه حمل‌ونقل کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

💢نگاه مشاور مشاوره مدیریت یک حرفه‌ی تمام‌وقت است. منظورم از تمام‌وقت بودن صرفاً کار به عنوان مشاور نیست! مشاوران خوب در کنار پروژه‌های مشاوره‌شان باید گاهی فضای تدریسِ جدی را تجربه کنند؛ برای فهم روش‌کار در فضای بین‌الملل گزارش‌های تحقیقاتی شرکت‌های مشاوره خارجی را مطالعه کنند؛ برای فهم مسائل از زاویه تئوریک در پژوهش‌های سازمانی و علمی مشارکت کنند؛ زیاد کتاب بخوانند و مطالعات‌شان را محدود به کتاب‌های مدیریتی نکنند؛ و هنر در شکل‌های مختلف را دنبال کنند. هنر در هر شکل و هر نوعی این قدرت را دارد که مانند یک نخ تسبیح آنچه را از منابع گوناگون کسب کرده‌ایم به هم پیوند دهد و در هنگام رویارویی با مسائل و داده‌های جدید قدرت شکستن چارچوب‌های بی‌فایده را برای‌مان فراهم کند. @ThinkingStrategically

💢 چگونه روش مناسبی برای تدوین استراتژی انتخاب کنیم؟ (6) آخرین رویکرد در تدوین و طراحی استراتژی، رویکرد نوسازی است. رویکرد نوسازی درصدد بازیابی بقا و رقابت‌پذیری شرکت‌هایی‌ست که در شرایط طاقت‌فرسای محیطی فعالیت می‌کنند. این شرایط دشوار ممکن است به دلیل عدم تناسب میان رویکرد شرکت به استراتژی با محیط، یا شوک‌های بحرانی داخلی و خارجی ایجاد شود. چنین عدم تناسب‌هایی زمانی رخ می‌دهند که شرکت استراتژیِ اشتباهی را برگزیده یا اینکه عمدتاً محیط تغییر کرده اما استراتژی تغییر نکرده است و این منجر به عملکرد نامطلوب شده است. به علاوه این رویکرد در زمانی‌که شرایط بیرونی به طور ناگهانی محیط را طاقت‌فرسا می‌سازد، هم مناسب است. شوک‌ها و بی‌ثباتی‌های اقتصادی و سیاسی ممکن است بازار را دچار محدودیت کنند یا مخارج مصرف‌کننده و تقاضا را به طور غیرمنتظره‌ای کاهش دهند. در چنین شرایطی سازمان باید در ابتدا به شرایط رو به وخامت محیط توجه کند و نسبت به آنها در کوتاه‌ترین زمان ممکن واکنش نشان دهد. سپس، باید رفتار اقتصادی و به صرفه را در پیش بگیرد تا پاسخ قاطعی به موانع پیش‌روی خود برای بقای مالی یا حتی زنده ماندن بدهد. شرکت برای این کار باید روی کسب‌وکارش تمرکز کند، هزینه‌ها را کاهش دهد، از سرمایه‌اش محافظت کند و منابع خود را برای تأمین مالی مرحله بعدی از نوسازی آزاد کند. در نهایت، شرکت باید با تنظیم مجدد جهت‌گیری استراتژیک خود در راستای محیط و نوآوری به شیوه استراتژیک به سوی یکی دیگر از رویکردهای استراتژیک (که در سری یادداشت‌های قبلی به آنها اشاره کردیم) حرکت کند تا رشد بلندمدت و رقابت‌پذیری‌اش را تضمین کند رویکرد نوسازی به طور مشخص از چهار رویکرد قبلی استراتژی متمایز است؛ در واقع این رویکرد ماهیت تدافعی دارد، دو مرحله یا فاز متفاوت را شامل می‌شود و مقدمه‌ای بر گزینش یکی دیگر از رویکردهای معرفی‌شده برای تدوین و طراحی استراتژی است. در دنیای امروزی رویکرد نوسازی به سرعت در حال مرسوم شدن است، زیرا تعداد سازمان‌هایی که به واسطه تغییرات محیط از دور رقابت خارج می‌شوند، رو به افزایش است. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

باسپاس ازحسن اعتماد و همراهیتان؛ لطفابرای فراگیرترشدن این رسانه و در صورت تمايل، دوستان خودرا دعوت کنید تابه كانال تفكر استراتژيك بپیوندند. @ThinkingStrategically