دكترعطاءاله هرندی(تفکراستراتژيك)

⭕️معرفی یک تکنیک ارزشمند و ضروری برای تدوین استراتژی(بخش دوم)⭕️ بخش قبل با این نکته تمام شد که سودآوری صنایع مختلف متفاوت است و تکنیک 5 نیروی پورتر می تواند تبیین تفاوت سودآوری صنایع مختلف را ارائه دهد. اما نکته مهمتر این است که سودآوری سگمنت ها یا حلقه های مختلف زنجیره ارزش یک صنعت نیز متفاوت است و تکنیک 5 نیرو از این موضوع غفلت می کند. حال چه کنیم؟ بسیاری از مدیران بدون اینکه فهم صحیحی از منابع و نحوه توزیع سود در صنعت داشته باشند، استراتژی برای کسب وکار خود طراحی می کنند. برخی از مدیران یک گام جلو آمده و با این استدلال که درآمد و نرخ رشد در نهایت منجر به سودآوری می شود، تمرکز تجزیه و تحلیل های خود را بر روی درآمد و نرخ رشد آن قرار می دهند. بسیاری از مدیران هم به دلیل در اختیار نداشتن یک چارچوب یا ابزار تحلیلی و داده های لازم نمی توانند چنین تحلیلی را انجام دهند. اما مبتنی بر تکنیک توسعه داده شده توسط گروه مشاوران بین و شرکا، یک چارچوب تحلیلی به منظور 📎تحلیل مخزن سودآوری📎 یک صنعت توسعه داده شده است. منظور از مخزن سود، مجموع سودی است که یک صنعت در تمامی حلقه های زنجیره فعالیت خود یا در تمامی سگمنت های مختلف خود می تواند به دست آورد. در صورتی که شناخت دقیق و کاملی از ساختار مخزن سودآوری یک صنعت صورت بگیرد می توان با تشخیص تغییر نحوه توزیع سود در سگمنت ها یا حلقه های مختلف زنجیره ارزش و استفاده از مزیت ورود اولیه به آن حوزه به راحتی به مزیت رقابتی دست یافت. چرا که سودآوری به صورتی ناهمگون میان حلقه های مختلف زنجیره ارزش یا سگمنت های مختلف آن توزیع می شود. پی نوشت 1: در اولین شکل زیر👇👇👇 می توانید توزیع مخزن سودآوری صنعت خودرو آمریکا میان سگمنت های مختلف صنعت خودرو و در دومین شکل زیر 👇👇👇توزیع مخزن سودآوری صنعت کامپیوتر میان حلقه های مختلف زنجیره ارزش این صنعت نشان داده شده است. پی نوشت 2: در این مجموعه مطالب نحوه ترسیم نقشه مخزن سودآوری در یک صنعت توضیح داده می شود. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

⭕️معرفی یک تکنیک فوق العاده ارزشمند و ضروری برای تدوین استراتژی(بخش اول)⭕️ مبتنی بر بینش های استراتژیک فراهم شده توسط پروفسور پورتر اصلی ترین معیار ارزیابی جذابیت یک حوزه کسب وکاری،متوسط سودآوری آن می باشد. در واقع هر چقدر متوسط سودآوری یک حوزه کسب وکاری بالاتر باشد آن حوزه جذاب تر قلمداد می شود. به عبارت دیگر ایده محوری این است که سودآوری صنایع و بازارهای مختلف با هم متفاوت است و دلیل متفاوت بودن سودآوری صنایع مختلف نیز این است که 5 نیروی ساختاری شکل دهنده سودآوری یک صنعت از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت است: 1️⃣شدت رقابت درون بازار 2️⃣تهدید ناشی از ورود رقبای جدید 3️⃣توان چانه زنی مشتریان 4️⃣تهدید ناشی از محصولات جانشین 5️⃣توان چانه زنی تامین کنندگان نکته مهم که اما این است که علاوه بر آنکه سودآوری صنایع مختلف با هم متفاوت است، سودآوری سگمنت ها، زیربخش ها و حلقه های مختلف زنجیره ارزش یک صنعت نیز با هم متفاوت است. به عبارت دیگر صرف تحلیل 5 نیروی ساختاری یک صنعت نمی تواند مبنای مناسبی برای تدوین استراتژی کسب وکاری در آن صنعت را ارائه دهد. به دیگر سخن اینکه تکنیک 5 نیروی پورتر بیشتر از آنکه به درد تدوین استراتژی برای یک کسب وکار بخورد، بیشتر به درد تدوین استراتژی بنگاه در سطح هلدینگ های چند کسب وکاره و انتخاب حوزه های کسب وکاری جذاب و دایوست حوزه های فاقد جذابیت می خورد. پی نوشت 1: البته به هیچ وجه نمی توان منکر ارزشمندی بینش های استراتژیک فراهم شده توسط این تکنیک برای تدوین استراتژی کسب وکار شد و نگارنده معتقد است حتما این تکنیک باید به عنوان یک ماژول تحلیلی برای تدوین استراتژی هر کسب وکاری نیز مورد استفاده قرار گیرد. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

همراهان و فرهيختگان كانال تفكر استراژيك سلام مدتي اين مثنوي تاخير شد و از اين بابت ازشما عذر خواهي مي كنيم در اين مدت تيم مشاوران كانال مشغول طراحي و راه اندازي سايت اين كانال و اجراي برنامه هاي توسعه بودند كه در اينده نزديك خدمت شما همراهان اطلاع رساني خواهد شد. گروه مشاوران ريتون با استفاده از پتانسيل متخصصان و انديشمندان حوزه استراتژي و همراهان هميشگي و اعضاي هيات تحريريه كانال تفكر استراتژيك طراحي و تاسيس شده است كه خدمات متنوع ان نيز در اينده ارائه خواهد شد سپاس گزار همراهي و همياريتان هستيم و انشااله گروه مشاوران ريتون بتواند خدمات ارزشمندي را به جامعه علمي كشور ارائه كند در صورتيكه محتواي اين كانال را مفيد مي دانيد ان را به ساير دوستان و همكاران خود معرفي بفرماييد سپاس @ThinkingStrategically

💢هفت نکته برای تلفیق علم و هنر استراتژی (بخش دوم) در بخش قبلی به سه نکته برای تلفیق علم و هنر استراتژی اشاره داشتیم. این یادداشت بخش دوم و پایانی هفته نکته برای تلفیق علم و هنر استراتژی است: 4️⃣ در جریان مستمر رخدادهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعی قرار بگیرید خواندن کتاب‌ها و مقالات مدیریتی برای تسلط روی استراتژی کافی نیست. تصمیمات استراتژیک مستلزم توجه به مولفه‌های متعدد اقتصادی، سیاسی و اجتماعی است و طراحی استراتژی‌های باکیفیت به آگاهی از روند تغییر و تحولات این مولفه‌ها نیاز دارد. مطالعه نشریات انگلیسی‌زبان مانند اکونومیست و وال‌استریت ژورنال می‌تواند روش مناسبی برای تحلیل روندهای محیطی از نگاه خبرگان اقتصادی، سیاسی و اجتماعی بین‌المللی باشد. 5️⃣ یادداشت‌های منتشره توسط شرکت‌های مشاوره مدیریت را مطالعه کنید شرکت‌های مشاوره مدیریت در سراسر دنیا بخشی از نتایج پروژه‌های‌شان را در قالب یادداشت‌های تحلیلی منتشر می‌کنند. مطالعه این یادداشت‌ها می‌تواند منبع ارزشمندی برای مواجهه با به‌کارگیری عملی مفاهیم و الگوهای استراتژی در کسب‌وکار باشد و به شما سرنخ‌هایی از روش حل مسائل سازمانی بدهد. 6️⃣ گزارش‌های عملکرد سازمان‌های بزرگ و معتبر را ارزیابی کنید مطالعه گزارش‌های عملکرد سازمان‌ها یکی از بهترین منابع برای فهم جهت‌گیری‌های استراتژیک و نتایج پیاده‌سازی این جهت‌گیری‌ها در سازمان است. گزارش‌های عملکرد به وضوح نشان‌دهنده استراتژی سازمان‌ها برای انتخاب بازارهای هدف، سیاست تخصیص منابع برای جست‌وجوی مزیت‌های جدید یا بهره‌برداری از مزیت‌های موجود و اولویت‌های سرمایه‌گذاری روی مسیر رشد آتی است. ضمن آنکه اعداد و ارقام این گزارش‌ها امکان مقایسه میان سازمان‌های مختلف را به سادگی فراهم می‌کند. 7️⃣ از فرصت شبکه‌سازی و آموختن در گردهمایی‌ها و رویدادها استفاده کنید گردهمایی‌ها فرصت خوبی برای برقراری ارتباط با نقش‌آفرینان و چهره‌های کلیدی در صنایع مختلف و فهم جهت‌گیری‌های استراتژیک آنان به شمار می‌آیند. حضور در کنفرانس‌ها و رویدادهای شناخته‌شده ضمن ایجاد فرصتی فشرده برای آموختن از تجارب سازمان‌ها، امکان ارتباط مستقیم با چهره‌های کلیدی و استفاده بی‌واسطه از تجربه‌های آنها در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک را فراهم می‌کند. 📚منبع: نشریه داخلی گروه پژوهشی صنعتی آریانا، زمستان 96، شماره 10 كانال تفكر استراتژيك @ThinkingStrategically

💢هفت نکته برای تلفیق علم و هنر استراتژی (بخش اول) بسیاری از کارشناسان برنامه‌ریزی و مدیران سازمان‌ها استراتژی را فقط در قالب کتابچه‌های قطور تحلیل محیط داخلی و خارجی، ماتریس سوات و مجموعه‌ای پیچیده از اهداف کمّی می‌پندارند. چنین برداشتی عمدتاً فاقد روح واقعی استراتژی است. استراتژی علم و هنر تصمیم‌گیری و تخصیص منابع است و استراتژی‌هایی که تصمیم‌گیری و تخصیص منابع را امکان‌پذیر نسازند، نمی‌توانند سازمان را در مسیر دستیابی به یک چشم‌انداز ارزشمند راهبری و هدایت کنند کتابچه‌ها و جدول‌ها هیچ سازمانی را دگرگون نساخته‌اند، این تصمیمات جسورانه استراتژیک است که سازمان‌ها را سال‌ها در کوران رقابت حفظ می‌کند و به آنها توان مقابله با چالش‌ها و تهدیدهای فضای کسب‌وکار را می‌دهد. برای آنکه بتوان استراتژی‌های اثربخشی را طراحی و تدوین کرد، به هر دو روی سکه، یعنی هم به علم و هم به هنر استراتژی نیاز است و دستیابی به چنین مهارتی نیازمند نگاه همه‌جانبه، نقادانه و به دور از سوگیری است. چگونه می‌توانیم یادگیری استراتژی را اثربخش کنیم؟ هفته نکته می‌توانند به ما برای آموختن علم و کسب هنر استراتژی کمک کنند. 1️⃣ به یک مدل و الگو بسنده نکنید بسیاری از مدیران و مشاوران ایرانی برنامه‌ریزی استراتژیک را با الگوهای فرایندی، به ویژه الگوی فرایندی برنامه‌ریزی استراتژیک فرد آر دیوید می‌شناسند. اما واقعیت این است که مدل‌های متعدد و متنوعی برای برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد که هریک ممکن است در شرایطی خاص یا در صنعتی مشخص از کارآمدی بیشتری برخوردار باشند. مطالعه مقاله‌ای که در سال 2012 با عنوان استراتژی شما به استراتژی نیاز دارد در نشریه دانشکده کسب‌وکار هاروارد به چاپ رسیده است، می‌تواند سرنخ‌های خوبی از رویکردها و مدل‌های متعدد و متنوع به استراتژی در اختیار شما قرار دهد. 2️⃣ شاخ و برگ بیشتری به درخت دانش استراتژی‌تان بدهید دیدگاه‌های مختلفی نسبت به مفهوم استراتژی و استراتژی رسیدن به استراتژی وجود دارد که آشنایی با آنها می‌تواند عمق و تنوع بیشتری به دانش استراتژی شما بدهد. برخی از صاحب‌نظران مدیریت، استراتژی را از دریچه پاسخ به محیط بیرونی مورد توجه قرار می‌دهند و در مقابل، برخی دیگر استراتژی را بر پایه قابلیت‌های داخلی تعریف می‌کنند. دیدگاه‌های مبتنی بر منابع دانشی سازمان، انتظارات ذی‌نفعان گوناگون و بده‌-بستان‌های سیاسی در داخل سازمان نیز می‌توانند درک شما از استراتژی را عمیق‌تر کنند و پاسخ‌های احتمالیِ بیشتری برای مسائل سازمانی در اختیار شما قرار دهند. 3️⃣ دانش استراتژی را از سرچشمه بگیرید امروزه نشریات و منابع گوناگونی برای مطالعه مباحث تخصصی استراتژی در دسترس علاقه‌مندان قرار دارند. در این شرایط شناسایی سرچشمه‌هایی که دسترسی به دانش اصیل و به‌روز را فراهم کنند، از میان حجم انبوه منابع چاپی و اینترنتی اهمیت بیشتری می‌یابد. نشریه کسب‌وکار هاروارد یکی از سرچشمه‌های اصلی برای مدیران، مشاوران و کارشناسان است و نشریه مدیریت استراتژیک (SMJ) نیز یکی از سرچشمه‌های اصلی برای محققان و پژوهشگران استراتژی به شمار می‌آید. بخشی از محتوای هر دو نشریه به صورت آزاد با اندکی جست‌وجو از روی اینترنت قابل دسترسی و استفاده است. 📚منبع: نشریه داخلی گروه پژوهشی صنعتی آریانا، زمستان 96، شماره 10 كانال تفكر استراتژيك @ThinkingStrategically

💢برای تحلیل مسائل سازمانی ابزار بسازیم: معرفی یک ابزار برای تحلیل پرتفوی در بسیاری از مواقع برای تحلیل مسائل سازمانی به ابزار نیاز داریم و گاهی ابزارهایی که در کتاب‌های مدیریتی و گزارش‌های تحلیلی وجود دارند نمی‌توانند به نیازمان پاسخ مناسبی بدهند. تحلیل پرتفوی هلدینگ‌ها (پرتفوی کسب‌وکارها یا شرکت‌های زیرمجموعه) یکی از مهم‌ترین مسائلی است که به ابزاری برای ترسیم وضعیت فعلی پرتفوی و به تصویرکشیدن کسب‌وکارها نیاز دارد. با وجود آنکه ابزارهای متعددی مانند ماتریس بی‌سی‌جی، ماتریس جی‌ای، ماتریس اِی‌دی‌اِل یا ماتریس دی‌پی‌اِم برای مدیریت پرتفوی هلدینگ‌ها در دسترس هستند؛ اما هرکدام از این ابزارها کارکردهای ویژه‌ای داشته و در کنار مزیت‌های‌شان، نقاط ضعف یا کاستی‌های خاص خود را هم دارند. برای مثال، عمده ابزارهایی که برای تحلیل پرتفوی طراحی شده‌اند، به مسئله هم‌افزایی میان کسب‌وکارها بی‌توجه هستند و به‌کارگیری آنها در هلدینگ‌هایی که مجموعه همگن و درهم‌تنیده‌ای از کسب‌وکارها را در اختیار دارند، چندان کارایی ندارد. برای تحلیل پرتفوی این دسته هلدینگ‌ها می‌توان از ابزاری با دو محور عملکرد کسب‌وکار و اهمیت استراتژیک کسب‌وکار استفاده کرد. ایده محوری این ماتریس دو در دو از کارهای شرکت مشاوره مدیریت بِین گرفته شده است. محور افقی یا عملکرد کسب‌وکار پذیرنده داده‌هایی از جنس کمّی بر مبنای عملکرد مالی، سهم بازار و نرخ‌های بازده رایج است. محور عمودی یا اهمیت استراتژیک کسب‌وکار پذیرنده داده‌هایی از جنس کیفی‌ست که هم‌افزایی میان کسب‌وکارها مهم‌ترین شاخصه در این محور است (اما تنها شاخصه نیست). تلفیق این دو محور، چهار منطقه می‌سازد (شکل زیر 👇): 🔸منطقه A : کسب‌وکارهای عامل تمایز شرکت که می‌توان از برچسب Consolidate با مفهوم تحکیم‌بخشی و بهره‌برداری حداکثری برای‌شان استفاده کرد. 🔸منطقه B : کسب‌وکارهای فراموش‌شده که می‌توانند عامل بالقوه تمایز باشند و می‌توان از برچسب Focus با مفهوم تمرکز برای یافتن فرصت‌های رشد و بهره‌برداری بیشتر (مثلاً با جست‌وجوی فرصت‌های هم‌افزایی) برای‌شان استفاده کرد. 🔸منطقه C : کسب‌وکارهایی که بیش از حد به آنها توجه شده است و می‌توان از برچسب Be Realist با مفهوم نیاز به واقع‌گرایی نسبت به آنها استفاده کرد. 🔸منطقه D : کسب‌وکارهای بی‌اهمیت که نه عملکرد قابل‌توجهی دارند و نه به لحاظ استراتژیک ارزشمندند و می‌توان از برچسب Divest برای‌شان استفاده کرد. ابزارهایی مانند این ماتریس می‌توانند تصویر روشن‌تر و جامع‌تری برای هلدینگ‌ها بسازند، اما باید به خاطر داشته باشیم که ماتریس‌ها فقط برای جمع‌بندی و طبقه‌بندی داده‌ها مفیدند و نمی‌توانند برای‌مان استراتژی بسازند. كانال تفكر استراتژيك @ThinkingStrategically

⭕️آیا همیشه لیدر سهم بازار بودن به معنی لیدر سهم از مخزن سود است؟(بخش اول) ⭕️ به نظر شما چه کسی بیشترین میزان سود را در یک صنعت به دست می آورد؟ نتایج بررسی های شرکت مشاوره بین و شرکا نشان داده است که به طور متوسط 80 درصد از مخزن سود اقتصادی هر صنعت در اختیار تنها 2 بازیگر(بازیگر اول به طور متوسط 60 درصد و بازیگر دوم به طور متوسط 20 درصد از مخزن سود را به خود اختصاص می دهد) است. این موضوع در شکل زیر 👇👇👇نشان داده شده است. اما این دو شرکتی که بیشترین سهم از مخزن سود صنعت را به خود اختصاص داده اند چه جایگاهی در بازار دارند؟ به احتمال زیاد پاسخ این پرسش موجب حیرت شما شود چرا که همیشه لیدر بازار لزوما بیشترین سهم را از مخزن سودآوری صنعت به خود اختصاص نمی دهد. به عنوان مثال سوداقتصادی شرکت لاستیک سازی آلمانی کونتیننتال آ گ(Continental AG) سه برابر بزرگتر از سوداقتصادی لیدر جهانی بازار لاستیک سازی دنیا یعنی بریجستون(Bridgestone) است. با هزینه های تولید کمتر، ترکیب یا میکس مشتری بهتر شرکت کونتیننتال توانسته است علی رغم سهم بازار نه چندان زیاد خود، بیشترین سهم از مخزن سود اقتصادی صنعت را به خود اختصاص دهد. در واقع و مبتنی بر تجزیه و تحلیل بین و شرکا متوجه شده ایم که برخی از شرکت ها سهم قابل توجهی از مخزن سودآوری صنعت به خود اختصاص داده اند و این در حالی است که جایگاه لیدری سهم بازار را در اختیار ندارند و اصولا تمرکزی بر نیل به مزیت های ناشی از مقیاس(scale) که تنها در صورت نیل به جایگاه لیدری سهم بازار به دست می آید، ندارند. باید ببینیم تمرکز این دسته از شرکت ها بر چه موضوعات استراتژیکی است. در ادامه به این موضوع خواهیم پرداخت. پی نوشت: در همین کانال و در چندین پست در خصوص لزوم و اهمیت لیدر بودن در یک صنعت مطالبی نوشته شده بود. برای نمونه به این مطلب مراجعه کنید(https://t.me/strategicholding/500) کانال راهبرد @strategicholding

⭕️لزوم توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه (بخش پنجم)⭕️ آیا جدایی(استراتژی دوم و پیشنهادی کریستنسن)، همیشه بهترین راه حل است؟ گفتیم که کریستنسن و بعدها پورتر از لزوما جداسازی مدل کسب وکاری نوآورانه جدید در قالب یک واحد کسب وکاری کاملا مستقل نسبت به کسب وکار اصلی طرفداری کرده اند(https://t.me/Thinkingstrategically/1689). اما آیا این راه حل همیشه جواب می دهد؟ با وجودی که ادبیات آکادمیک از استراتژی جدایی و تفکیک حمایت می‏کند اما نمونه‏های متعددی را می‏توان به عنوان شاهد ذکر نمود که شرکت ها، استراتژی جدایی را در پیش گرفته‏اند اما منجر به شکست و ناکامی شده است. برای نمونه هواپیمایی سنگاپور(Singapore Airlines) استراتژی جدایی و تفکیک را در پیش گرفت و موفق گردید اما کانتینتال ایرلاینز(Continental Airlines) یک مدل کسب وکاری جدید به منظور پاسخگویی به بخش هزینه پائین، توسعه و آن را در قالب یک واحد کسب وکاری مستقل و جداگانه پیاده نمود اما نتوانست موفق شود. نمونه دیگر در خصوص عدم تفکیک و جدایی، بانک لن و اسپار(Lan & Spar Bank) در دانمارک است که یک مدل کسب وکاری جدید و نوآورانه در خصوص بانکداری را توسعه و به صورت همزمان در قالب سازمان مادر و در کنار مدل کسب وکاری فعلی و بدون تشکیل یک واحد کسب وکاری مستقل، پیاده نمود و به موفقیت بسیار خوبی دست یافت. به عبارت دیگر استراتژی پیاده سازی مدل کسب وکاری جدید در قالب یک واحد کسب وکاری جدید و مستقل و جداگانه نیز با وجود مزایای متعدد و جلوگیری از شکل گیری تعارض، معایب خاص خود را داراست. اولین ایراد آن است که به هیچ وجه نمی توان از طریق بهره برداری از روابط متقابل میان این دو واحد جداگانه، به هم افزایی دست یافت. یافته‏های شرکت مشاوره مک کینزی(2001) و تیم محققان دانشگاه ام‏ای تی (2003) نیز هزینه‏ها و معایب استراتژی جدایی را گوشزد می‏کند. به صورت مشخص نتایج این تحقیقات نشان می‏دهد که استراتژی جدایی موجب خلق شرایطی می‏شود که برقراری یکپارچگی و هم افزایی در آینده بسیار مشکل می‏شود. در کل استراتژی جدایی، آزادی عمل را برای مدل کسب وکاری جدید فراهم آورده و آن را از دخالت‏ها و تعارض‏هایی که با شرکت مادر ممکن است ایجاد شود برحذر می‏دارد اما در عوض موجب عدم دسترسی واحد کسب وکاری جدید به منابع، دارایی‏ها و دانش انباشته در شرکت مادر می‏شود. استراتژی یکپارچگی و جا‌‌گیری مدل کسب وکاری جدید در سازمان اصلی و ایجاد یک سازمان دو منظوره نیز هر چند موجب فراهم آوردن امکان دسترسی مدل کسب وکاری جدید به منابع و دانش شرکت مادر می‏شود اما در عین حال ریسک شکل گیری تعارض، دخالت‏های بیجا و مدیریت نامناسب شرکت مادر نیز در این حالت وجود دارد. در پست های بعد در خصوص نحوه مدیریت این پارادوکس توضیحات بیشتری ارائه و مدل های تصمیم گیری برای موقعیت های مختلف ارائه می شود. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

💢درامدی بر تفکر انتقادی، مقدمه ای بر تفكر استراتژيک @ThinkingStrategically

⭕️چرا استراتژی های رشد بسیاری از شرکت های موفق هم شکست می خورد؟ ⭕️ به باور بسیاری از شرکت های مشاوره مدیریت معروف دنیا دشوارترین مسئله مدیریتی طراحی و پیاده سازی استراتژی های رشد سودآور به نحوی موفقیت آمیز است. پیچیدگی موضوع اینجاست که کسب وکارهای محوری فعلی نمی تواند تضمین و محرکی برای اطمینان از رشد آتی باشند و از طرف دیگر سرمایه گذاران نیز نمی توانند تفاوتی میان شرکت فاقد پتانسیل های رشد با اوراق قرضه ده ساله قائل شوند و به همین دلیل به دنبال سرمایه گذاری در شرکت های با فرصت های رشد بالا هستند. با این حال اما همه ی ما داستان های بسیاری در خصوص شرکت های موفقی همچون رولون، میشلن، جنرال الکتریک، شل، بریتیش پترولیوم و ... شنیده ایم که نتوانسته اند استراتژی های مناسبی را به منظور پیگیری فرصت های رشد جذاب، طراحی و پیاده نمایند. یکی از نتایجی که مبتنی بر بررسی علمی بسیاری از تجارب شکست خورده طراحی و پیاده سازی استراتژی های رشد در شرکت های بزرگ موفق و معروف دنیا به دست آمده است این بوده که بسیاری از شکست های دردناک در خصوص برنامه ها و اقدامات رشد استثنایی و خارق العاده تنها به این دلیل اتفاق افتاده است که مدیران از ابزارها و رویکردهای غیر صحیح به منظور ارزیابی، برنامه ریزی و مدیریت آن طرح رشد استفاده کرده اند و نتوانسته اند ریسک های بالقوه و بالای نامتناسب با بازده های مورد انتظار را تخمین زده و مورد ارزیابی قرار دهند. دلیل این امر تنها استفاده از رویکردهای سنتی و متعارف بوده است. برای روشن شدن بیشتر موضوع اجازه دهید به بررسی تجربه IBM بپردازیم. همانطور که مطلعید IBMدر اوایل دهه نود وضع اسفناکی را تجربه می کرد و با آمدن لو گرستنر در سال 1993 به عنوان مدیرعامل و شروع برنامه های تحولی وی بود که تا حدودی از مرگ حتمی نجات پیدا کرد. در واقع سرتاسر دهه نود IBM مشغول و متمرکز بر برنامه های کاهش هزینه، اصلاح واحدهای کسب وکاری و ... بود. اما همه ی این اقدامات نیز نمی توانست IBM را به جایگاه طلایی سابق برگرداند. در واقع با وجود تلاش های بی دریغ، خود گرستنر نیز متوجه شده بود که پروژه های رشد IBM به خوبی پیش نمی رود و به نوعی به انتهای خط رسیده است. مصاحبه انجام شده توسط یان مک میلان استاد استراتژی دانشگاه کالیفرنیای جنوبی با مدیر استراتژی IBM در آن زمان، آشکار ساخت که مدیران IBM در نهایت متوجه شدند که تکنیک ها و مدل هایی که مناسب مدیریت حوزه های کسب وکاری محوری است را نمی توان برای حوزه های کسب وکاری جدید- موتورهای رشد جدید IBM – به کار گرفت چرا که بکارگیری این تکنیک ها موجب می شد تا پیگیری سرمایه گذاری در این فرصت های رشد جدید در نطفه خفه شود. بوروس هارِلد مدیر استراتژی IBM خاطره ای را از سال 1999 نقل می کند که اواخر سال در اتاق کار گرستنر نشسته بودند و گرستنر متوجه می شود تا دور نام یک پروژه در سند بودجه IBM خط کشیده شده است و وقتی از مدیر مالی شرکت علت را جویا می شود با این پاسخ مواجه می شود که: به دلیل فشارهای هزینه ای فعلی، ما مجبور شدیم در حال حاضر سرمایه گذاری بر روی این پروژه که در ماه ژوئن(اواسط سال 1999) تصمیم گیری شده بود را متوقف سازیم. بوروس ادامه می دهد که ما در ادامه متوجه شدیم که نیاز به رویکردها و سیستم های مدیریتی متفاوتی برای کسب وکارهای جدید و واقع شده در مراحل اولیه چرخه عمر خود هستیم. این کسب وکارهای جدید باید متفاوت از کسب وکارهای محوری مدیریت شوند. آی بی ام این درس را بر مبنای تجربه های دردناک خود فرا گرفت ولی در نهایت متوجه شد که نمی تواند برنامه های رشد خود را با مدل ها و تکنیک های مدیریتی متعارف و سنتی که در کسب وکارهای محوری فعلی بسیار عالی جواب می دهد، مدیریت نماید. همین بینش به ظاهر ساده در نهایت منجر به این شد تا IBM ، مدل ها، شیوه ها و ساختارهای کاملا متفاوتی را برای برنامه ها و پروژه های رشدش در پی بگیرد که در حال حاضر تحت عنوان برنامه فرصت های کسب وکاری نوظهور (EBO) مشهور است و به عنوان یک الگو در دنیای کسب وکاری شناخته شده است. در ادامه با ذکر مثال های واقعی برخی از نمونه های منجر به شکست را بررسی و تکنیک ها و ابزارهای تصمیم گیری جدیدی که باید در هنگام طراحی استراتژی های رشد مورد استفاده قرار گیرد را مطرح می کنیم. کانال راهبرد @strategicholding

مساله يا پيامد مساله؟؟؟!!! در چند وقت اخير شاهد ان هستيم كه ليستي هايي منتشر مي شوند و در ان ١٠٠ مساله اصلي كشور يا بحران هاي عمده يا ابر بحران ها و يا... بيان شده و رتبه بندي شده است. كمي تامل در اين ليست ها، ما را به اين سوال مي رساند كه ايا واقعا همه اين ها، مساله هستند؟؟؟!!! ما اغلب در شناسايي مساله اشتباه مي كنيم و معمولا پيامدها و نشانه هاي يك مساله را شناسايي كرده و بر ان برچسب مساله مي زنيم و به دنبال راه حل و راهكار براي ان مي رويم، كميته تشكيل مي دهيم، سياست گذاري مي كنيم، برنامه مي نويسيم، اقدامات عملياتي را اجرا مي كنيم اما همچنان مساله حل نشده باقي مانده است. ايا ترافيك شهر تهران مساله است يا پيامد مسائلي چندگانه و پيچيده است. ايا بيكاري مساله ماست يا پيامدي از چندين مساله كلان و چند لايه ديگر است؟؟؟ (در نوشتار بعدي در مورد مثال بيكاري بيشتر تحليل مي كنيم) شايد نياز است كه خبرگان و سياست گذاران كشور در شناسايي مسائل و سياست گذاري مناسب، چندين لايه حلقه هاي علت و معلولي را دنبال كرده و عميق تر شوند. نكته ديگر اينكه ما در سياست گذاري هاي خود به صورت خطي و تك بعدي اقدامات را طراحي مي كنيم، در صورتيكه اگر در ليست مسائل و بحران هاي منتشر شده تامل كنيم، به روابط متقابل و چندگانه مسائل با يكديگر پي مي بريم بسياري از اين مسائل بر همديگر اثر گذارند و در حلقه هاي علت و معلولي هم قرار دارند كه تك بعدي بررسي كردن ان ها ما را به بيراهه خواهد برد. شناسايي روابط و حلقه هاي علت و معلولي مسائل و پويايي ميان ان ها از الزامات اساسي است كه سياست گذاران مي بايست به ان ها توجه ويژه داشته باشند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

چرا سياست هاي كلان كه بخوبي نوشته مي شوند، اجرا نمي شوند؟؟؟ چرا فقط برنامه مي نويسيم و اغلب اجرا نمي شود؟ شما را دعوت مي كنم به مشاهده و تامل در اين سخنراني. @ThinkingStrategically

سلام تا كنون ٥ كانكس براي زلزله زدگان كرمانشاه تدارك ديديم و با نماينده خودمان ارسال كرديم. درحال تدارك چندكانكس ديگر هستيم. در حد توان در خواست كمك داريم٥٠٢٢٢٩١٠١٥٢٧٥٤٨٨ به نام عطاءاله هرندي

💢نگاه مشاور مشاوران مدیریت و تحلیل‌گران استراتژی در ایران عمدتاً با پیش‌فرض‌هایی که در به‌کارگیری یک مدل یا الگو تاثیرگذارند، ناآشنا هستند یا به آنها توجه نمی‌کنند. به همین دلیل است که روش‌های مشابه برای طراحی استراتژی در صنایع گوناگون مورد استفاده قرار می‌گیرد و اگر گزارش‌های استراتژی چند سازمان‌ را تورق کرده باشید، با تکرار الگوهای یکسان برای حل مسائل مختلف در سازمان‌های مختلف مواجه می‌شوید. این ناآشنایی یا بی‌توجهی به طراحی استراتژی‌های بی‌کیفیت و غیراثربخش منجر می‌شود و سازمان را از صرف منابع برای طراحی و تدوین استراتژی مایوس می‌سازد. دغدغه فهم مسئله‌های واقعی، برقراری تناسب میان روش حل مسئله با اقتضائات سازمان و خلاقیت در نحوه اجرای هر روش ضرورت‌هایی هستند که باید برای اثربخشی مشاوره‌های استراتژی مورد توجه قرار گیرند @ThinkingStrategically

💢ايا مي توان در جهاني خط خطي، تفكري خطي داشت؟! مغز انسان خطوط ساده و مستقیم را دوست دارد. در نتیجه، مردم توقع دارند روابط بین متغیرها و نتایج، خطی باشد. معمولا این‌گونه است: مقدار داده‌ای که آیپد نگه خواهد داشت به اندازه حجم ذخیره‌سازی آن افزایش می‌یابد. اما روابط معمولا خطی نیستند: همان‌طورکه سرعت دانلود افزایش می‌یابد، صرفه‌جویی در زمان به‌واسطه ارتقای اتصال پهنای‌باند کم‌تر و کم‌تر می‌شود. آیا دانستن این‎که افزایش سرعت یک خودرو از ده مایل به‌ازای یک گالن، به بیست مایل به‌ازای یک گالن موجب صرفه‌جویی بیش‌تر بنزین نسبت به افزایش از بیست مایل به‌ازای یک گالن به پنجاه مایل به‌ازای یک گالن می‌شود، شما را متعجب می‌کند؟ چون این‌گونه است. با افزایش بهره‌وری سوخت، مصرف بنزین ابتدا به‌سرعت و سپس به‌تدریج کاهش می‌یابد. این فقط یکی از چهار الگوی غیرخطی است که شناسايي شده است. علوم اجتماعي و به ويژه مديريت سازمان ها تابع روابط غير خطي هستند، يعني ممكن است يك اقدام كوچك يه تصميم جزئي و يا يك سخن و مصاحبه منجر به تاثيرات شگرف مثبت و منفي شود. پدیده‌های غیرخطی در سراسر کسب‌وکار هستند: در رابطه بین قیمت، حجم و سود؛ بین نرخ حفظ و ارزش طول عمر مشتری؛ بین رتبه‌بندی‌های جست‌وجو و فروش. اگر متوجه زمان فعال‌شدن آن‌ها نشوید، احتمالا تصمیم‌های ضعیفی خواهید گرفت. اما اگر روابط را با مصورسازی داده‌ها ترسیم کنید، می‌توانید ببینید آن‌ها غیرخطی هستند و انتخاب‌هایی کنید که نتیجه مطلوب شما را به‌حداکثر می‌رسانند. نكته اصلي اينجاست كه مي بايست نقاط اهرمي را كشف كنيد نقاط اهرمي، نقاطي هستند كه مي توان با تغييري كوچك در ان ها، تاثيراتي بزرگ را خلق كرد. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢فساد؟؟؟ برای پیشگیری از فساد در نظام حاکمیت سازمان ها، زیر ساخت های فکری و معرفتی لازم است که برخی از آن ها عبارتست از : ⭕️مستندسازی مداوم و جامع همه اقدامات و برنامه ها و حتی افراد تاثیرگذار و مهم ⭕️ دسته بندی و طبقه بندی اطلاعات، هم به جهت بازیابی اطلاعات و هم به جهت تمییز بین موضوعات و گونه های مختلف از مسائل ⭕️ تربیت نیروی انسانی مجهز به روش ها و مدل های تبعات سنجی ، پیش بینی، آینده پژوهی، تحلیل اثرات، در دوره های آموزشی و جریان آموزش ضمن خدمت سازمان ها ⭕️ نهادینه کردن و ترویج فرهنگ نتیجه گرایی در همه ارکان به صورتی که به یک اقدام متداول و جاری در فرهنگ سازمانی در همه سطوح خرد و کلان تبدیل شود. ⭕️دانش بنیان کردن سازمان ها و نهادها که نیازمند حافظه های فردی، جمعی، سازمانی و ملی بسیار فعال و زنده است تا یادگیرنده باشند و خطاهای سابق را تکرار نکند. ⭕️عبرت گیري و درس آموزي. تعیین و طراحی چنین سازوکارها و فرآیندهایی نیاز به داشبورد سنجش و رصد عوامل کلیدی و حیاتی در حوزه های مختلف مدیریت راهبردی دارد. این ها همگی مکانیزم هایی است که در اثر تدوین الگوی کنترل راهبردی سبب حرکت سازمان در شرایط پیچیده توسط سازمان شده و عوامل کلیدی به منظور بقا و ادامه راه با حفظ مزیت رقابتی و شایستگی متمایز سازمان است. @ThinkingStrategically